大宇集团的案例分析共17页
大宇神话破灭的原因分析与启示最新版
原因6-韩国的发展模式缺陷
附表2 - 韩国部分大型企业集团绊营介入的产业
集团名称
现代 三星 乐喜金星 大宇 双龙 韩迚 起亚 斗山 东洋 锦湖
子公司
57 80 49 30 25 24 28 25 24 26
上市公司
19 13 13 9 10 5 4 6 16 6
介入的主要产业
汽车、钢铁、建筑、造船、水泥、医药、电梯、电子、电机、精 工、木材、商社、综合金融、证券、保险、油漆等。 物产、石化、电子、化工、制药、重工、航空、汽车、证券、保 险、出版、钟表、毛织、饭庖等。 电子、电气、建设、金融、煤气、通讯、化学、电线、综合金融、 证券、保险等。 金属、汽车、电子、机械、重工、航空、造船、电机、轻工、船 运、通讯、贸易、证券等。 水泥、汽车、机械、精油、造纸、重工、海运、电子、商社、证 券、保险等。 建设、重工、海运、航空、空港、证券、产业、金融、保险等。 汽车、重机、精机、钢铁、产业、金融等。 建工、机械、商社、玻璃、饮料、食品、农产、制罐、啤酒等。 钢铁、高速建设、机械、商社、水泥、电梯、制糖、化学、证券、 保险、信用金库等。 建设、石化、电器、化学、轮胎、综合金融等。
附表1-1991年七个发达国家企业的资产负债率
国家 资产负债率 美国 66.1% 日本 66.8% 德国 72% 法国 68.8% 意大利 67.4% 英国 57.8% 加拿大 60.3%
数据杢源：Global Vantage Data Base
韩国大企业普遍采取“章鱼足式”扩张戓略，向各个产业领域伸出自己的触角。 上丐纪90年代，韩国前30家大企业，少则介入5-6个产业，多则介入了几十个产业。 (参见附表2)
启示1：财务杠杆的双刃剑影响
正效应
透视“大宇神话”
透视“大宇神话”一、大宇集团的基本情况韩国第二大企业集团大宇集团1999年11月1日向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大字的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件”。
韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇集团已经消失”。
大宇集团于1967年开始奠基立厂，其创办人金字中当时是一名纺织品推销员。
经过30年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业——现代集团的庞大商业帝国：1998年底，总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5％；业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所属企业曾多达41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。
大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。
据报道，1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大字在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600多家，“等于每3天增加一个企业”。
还有更让韩国人为大宇着迷的是：在韩国陷入金融危机的1997年，大字不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第4位上升到第2位，金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。
1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大字仍然我行我素，结果债务越背越重。
尤其是1998年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。
大字却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。
因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。
1998年大宇发行的公司债券达7万亿韩元（约58.33亿美元）。
1998年第4季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难。
世界知名大企业扩张失误例鉴
倪卫红编制
市场营销案例库
大宇集园：万丈高楼平地起
• 事情发展到今天，大家已看清，亚洲金融危机是 大宇倒下去的导火索，而真正的危机是其债台高 筑，大举扩张。
• 早在90年代，金宇中就提出其扩张战略－－ 世界 化经营，于是大宇四处出击，开始了其全球性大 收购，在东欧诸前社会主义国家和第三世界大肆 收购濒临停产的汽车厂，鲸吞了许多发展中国家 的不良企业 。
• 但扩张不能过速、扬短弃长、顾此失彼，一定 要选好项目，找准关键，量力而行。 因为市场 扩大对企业发展是机遇，同时也是失却优势的 危险所在，扩张过速，其管理、技术、经验等 都跟不上。
倪卫红编制
市场营销案例库
前车之覆，后车之鉴
• 产品销售市场并非越大越好，而是要掌握好 一个 “度”，保持与自己优势相适应，这样 才能始终掌握市场的主动权。
前车之覆，后车之鉴
• “山叶”、“阿迪达斯”、“克莱博恩”、 “大宇”这些知名的大企业经历了未能专注 本业，大举借债，过度热心于多元化经营， 盲目扩张，迅速膨胀所导 致的困境。那么， 我们的企业经营管理者们应从中获取什么教 益呢？
倪卫红编制
市场营销案例库
前车之覆，后车之鉴
• 首先，企业扩张切忌贪婪无度，并非速度越快 越好。企业、特别是产品有一定知名度和竞争 力的企业，都企图通过扩大市场覆盖面而尽快 提高规模效益。
• 企业的扩张主要是靠两个：一种是靠借债来扩张，另 一种是资本金的自我积累的扩张。从现在来看，单纯 的资本金积累不对，而单纯的债务扩张也不对，而应 是资本金和债务成一定的比例。资本金每年赚的利润 再追加投资总是有限的，因而靠的就是债务扩张，结 果是企业膨胀了、债务也膨胀了，同时也产生了许多 恶性债务。这样一来，不但没有给企业带来效益，反 而倪会卫使红企编业制背上沉重编制
[资料]筹资风险分析案例
![[资料]筹资风险分析案例](https://img.taocdn.com/s3/m/beb7eb8269dc5022aaea007a.png)
筹资风险分析案例【篇一：筹资风险分析案例】筹资风险分析――大宇集团的兴衰韩国第二大企业集团大宇集团1999 年11 日向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及 14 名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件”。
韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体迸程已经完成”，“大宇集团已经消失”。
大宇集团于1967 年开始奠基立厂，其创办人金宇中当时是一名纺织品推销员。
经过30 年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业――现代集团的庞大商业帝国:1998 年底，总资产高达 640 亿美元，营业额占韩国 gdp 5%;业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业;国内所属企业曾多达 41 家，海外公司数量创下过600 录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。
大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。
据报道，1993 金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有 15 1998年底已增至600 多家，“等于每 3 天增加一个企业”。
还有更让韩国人为大宇着迷的是:在韩国陷入金融危机的 1997 大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。
1997 年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重。
尤其是1998 年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。
大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。
因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。
1998 58.33亿美元)。
1998 季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难。
大宇公司案例分析
1、大宇公司的业务模式及方向：“章鱼式扩张”、业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业。
潜在隐患1：公司涉足的行业之间缺乏明显的关联性，这就意味着业务之间缺乏足够明显的互补性，最终导致：业务之间缺乏相互支撑力，同时反而要应对过于广泛的竞争。
潜在隐患2：不同的行业有不同的利润变动周期，盲目的多行业扩张而忽视不同行业利润变动周期的客观规律，最终将导致：很难通过不同行业在同一时间段收益的相互弥补来为集团提供持续的发展动力。
潜在隐患3：根据经济学的“二八定律”我们可以知道：主要利润的产生完全集中在少数产品中。
而大部分的产品在利润贡献度上所占比例无疑是占少数的，但大部分的产品在成本的消耗上所占的比例反而是占多数的。
因此，过多的扩张至少在相当长的时间内只可能为公司带来过高的资源消耗。
2、大宇公司的财务危机应对思路：“只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。
因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。
”大宇公司的应对思路体现了管理层对公司现金流的注重。
通过提高产品销售额和借助财务借贷的杠杆作用来改善现金流状况的思路无疑是正确的。
但问题在于前期公司的业务摊子铺得过大，导致成本已经堆积过高，现在再单纯依靠提高产品销售与财务借贷制造现金流，而忽视产品利润率与财务成本的因素，必然只能导致销售额越高负债及成本提升越多，最终在“金融危机”带来的本国货币升值中崩盘。
因此这里说明了三个问题：一、财务杠杆的使用要结合成本增加及利润回报来计算；二、产品销售额的提升要结合产品利润率来计算，公司生存依赖的是产品利润，而非销售额；三、我相信大宇公司并不是没有考虑到上述两个方面的问题，但他们无疑忽视了本国货币升值对出口贸易带来的致命打击。
本国货币升值所带来的问题有两点：一、出口利润下降；二、为冲销大量外汇而大量发行本国货币最终会导致国内经济通货膨胀，转而可理解为生产成本增加或国内货币贬值。
今年1月6日有这样一则新闻：《国家外汇管理局规定个人每年可购汇5万美元》，副标题为：《新个人外汇政策鼓励藏汇于民》。
大宇资讯有限责任公司 管理学案例分析分解22页PPT
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
大宇资讯有限责任公司 管理学案例分析分解
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
资本结构案例分析
【案例背景】大宇资本结构的神话韩国第二大企业集团大宇集团1999年11月1日向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示‚对大字的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件‛。
韩国媒体认为，这意味着‚大宇集团解体进程已经完成‛，‚大宇集团已经消失‛。
大宇集团于1967年开始奠基立厂，其创办人金字中当时是一名纺织品推销员。
经过30年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业——现代集团的庞大商业帝国：1998年底，总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5％；业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所属企业曾多达41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。
大宇是‚章鱼足式‛扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的‚大马不死‛。
据报道，1993年金宇中提出‚世界化经营‛战略时，大字在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600多家，‚等于每3天增加一个企业‛。
还有更让韩国人为大宇着迷的是：在韩国陷入金融危机的1997年，大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第4位上升到第2位，金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。
1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大字仍然我行我素，结果债务越背越重。
尤其是1998年初，韩国政府提出‚五大企业集团进行自律结构调整‛方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。
大字却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。
因此，它继续大量发行债券，进行‚借贷式经营‛。
1998年大宇发行的公司债券达7万亿韩元（约58.33亿美元）。
1998年第4季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难。
此后，在严峻的债务压力下，大梦方醒的大宇虽作出了种种努力，但为时已晚。
“大马不死”神话的破灭——大宇集团破产的原因分析与启示说课材料
“大马不死”神话的破灭——大宇集团破产的原因分析与启示“大马不死”神话的破灭—大宇集团破产的原因分析与启示实训乙课堂第二组组长：宁仕杰经济0802组员：陈昌盛经济0802张思佳经济0802付金员经济0802申俊君经济0802胡从志经济0802目录第一部分:导论 (4)1.1案例简介 (4)1.1.1 大宇集团介绍 (4)1.1.1.1 公司大事记 (5)1.1.1.2 公司创始人—黄光裕 (6)1.1.1.3 公司并购前经营状况 (7)1.2案例分析思路及方法 (8)1.2.1 研究思路 (8)1.2.2 研究方法 (8)1.3案例分析整体框架 (9)第二部分:宏观环境分析 (9)2.1政治法律环境 (10)2.2经济环境分析……………………………………………………………10 2.3社会文化环境分析 (11)2.4技术环境分析 (12)第三部分:内部资源、能力、核心竞争力分析 (18)3.1内部资源 (12)3.2企业能力 (15)3.3核心竞争力 (17)第四部分:战略选择与实施分析………………………………………22 4.1危机前的战略概况 (22)4.2危机时的战略选择与实施析 (27)第五部分:财务资本结构分析 (31)5.1财务杠杆概念……………………………………………………………31 5.1.1大宇集团财务杠杆分析 (31)第六部分经验、教训与启示 (66)第一部分：导论1.1案例简介1999年7月中旬，大宇向韩国政府发出求救信号；7月27日，大宇因“延迟重组”，被韩国4家债权银行接管；8月11日，大宇在压力下屈服，割价出售两家财务出现问题的公司；8月16日，大字与债权人达成协议，在1999年底前，将出售盈利最佳的大宇证券公司，以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽车项目资产免遭处理。
此协议的达成，表明大宇已处于破产清算前夕，遭遇“存”或“亡”的险境。
在此后的几个月中，经营依然不善，资产负债率仍然居高。
大宇的启示
大宇的启示大宇集团从一个依靠国家政府支持以及银行信贷支持而大规模扩张的集团性公司到因为过度负债、经营不善而破产。
其当时的处境和目前国内资本市场上的ST、PT公司以及依靠国家政府和信贷发展国有企业很相似：一是这些企业通常都是因为大规模举债、借贷经营而导致企业负债累累；二是这些企业或多或少有着政治关联与政府补助。
这些企业应该通过大宇集团的破产而有所启示。
启示一在大宇集团的案例中，大宇集团正是因为政府政策和银行信贷支持，才会走上一条举债经营之路，试图通过大规模举债，达到大规模扩张的目的，最后实现市场占有率至上的目标。
目前，国内有很多企业都有和大宇集团一样的问题：企业负债累累，基本上依靠国家政府和银行贷款经营企业。
但是由于举债经营具有的财务杠杆效应，既可以给企业带来正面积极影响，也可能带来负面消极影响。
当总资产收益率大于债务资本成本时，财务杠杆效应使每股收益大幅提高，债务资本比重越大越好；当总资产收益率低于债务资本成本时，财务杠杆效应使每股收益大幅减少，债务资本比重越高，财务风险越大。
举债经营能否给企业带来积极效应的关键取决于资金的利用效果和资金的收回速度，资金得到充分有效利用，能够及早产生效益并收回投资，则到期债务本息的偿付就有保证。
在案例中，1997年亚洲金融危机爆发后，大宇集团已经显露出经营上的困难，其销售额和利润均难以达到预期目标，而此时，债权金融机构又开始收回短期贷款，政府也无力再给与更多的支持。
由于经营不善，加上财务上的困难，韩国政府下令债权银行接手大宇集团进行机构调整，以加快这个负债累累的集团的解体速度。
投资必须有合理的资金来源与恰当的资本结构。
如果缺乏合适的资金来源，或者资本成本过高，那么就应该放弃一些在正常条件下可以进行投资的项目。
当企业缺乏足够的权益资本来源，大量依靠贷款进行项目投资时，必然会使企业负债率畸高，从而加大企业财务风险，一有风吹草动企业就可能陷入财务困境。
对于我国资本市场上大批ST、PT上市公司以及大批靠国家政策和信贷支持发展起来而又债务累累的国有企业，应从“大宇神话”破灭中吸取教训，加强企业自身管理的改进，及时从多元化经营的幻梦中醒悟过来，清理与企业核心竞争能力无关的资产和业务，保留与企业核心竞争能力相关的业务，优化企业资本结构进一步提高企业的核心竞争能力。
大宇集团(大宇破产,一个神话覆灭的背后)
大宇破产，一个神话覆灭的背后2001年10月31日11:14:04大宇曾创造了世界车坛的一个速成神话，从成立到崛起为汽车业界的巨无霸之一，仅用了不到二十年时间，这曾给最为强调民族自尊的韩国人带来过无限的自豪和荣耀。
但也许，超速发展的背后是单薄的根基，今天，大宇这座“摩天大楼”的轰然倒塌，又是那么地令人措手不及——因资不抵债和经营不善，韩国第二大汽车生产企业大宇汽车公司于2000年11月8日宣告破产。
在韩国大企业集团中排名第二的大宇集团成立于1978年，因无力偿还巨额债务，于1999年8月被迫解体．大宇汽车公司则被列入“整顿企业”名单。
在此期间，大宇曾就出售问题与多家世界著名汽车巨头协商，但尚未成功。
大宇公司1999年的汽车产量为93万辆，在韩国仅次于现代汽车公司。
但是，由于大宇汽车公司在列入“整顿企业”名单后没有及时地进行结构调整，亏损日益严重。
该公司自有资产近十八万亿韩元(1200韩元约合1美元)，而负债额达到十八余万亿韩元。
据媒体报道，实际上，2000年以来，大宇汽车一直徘徊在破产的边缘，具体表现为：一、营业成绩持续下降，亏损不断增长。
据统计，仅在2000年上半年，大字汽车每月净亏损就接近一千亿韩元；二、工厂开工率大幅下降，人员精简不见进展。
大宇汽车公司在国内拥有两个大工厂，到10月份它们的平均开工率仅为 60％；但是在过去近两年内，大宇汽车捉襟见肘，资金流动困难日益加深。
2000年以来大宇汽车的工人有几个月未能及时领到工资。
退休职员的养老金也无力正常发放，到2000年年底，公司的正常运营资金有近四千五百亿韩元的缺口。
“章鱼足式”扩张的悲剧韩国经济界人士认为，大宇集团破产的原因主要有三点: 一是过度扩张。
韩国的大企业集团是60年代在政府的扶植下发展起来的，在韩国的经济腾飞过程中功不可没。
然而，这也使企业界滋生了所谓“大马不死” 的心理，认为企业规模越大，就越能立于不败之地。
无限制地、盲目地进行“章鱼足式”的扩张成了韩国企业推祟的一种发展模式，而大宇正是这种模式的积极推行者。
从规模经济与不经济看大宇集团的兴衰成败
从规模经济与不经济看大宇集团的兴衰成败一·案例资料：1999年8月，韩国第二大企业集团大宇集团在亚洲金融危机的重创下解体，大宇汽车公司被列入整顿企业名单，债权银行要求对大宇汽车进行债务整合。
债权人在解散摇摇欲坠的大车集团之前，曾给大字注资4万亿韩元（34亿美元）维持其运作。
金管局说，在1998年底大宇国内总资产约为70万亿韩元，国内负债约为59万亿韩元。
此外，大字在6月底有99亿美元的外币贷款，包括54.8亿美元将于今年底前到期。
金管局说，政府将要求给予大宇的短期外国债务半年延期，而国内债权人已同意大宇短期债务延迟半年偿还。
来来的重要考验将是政府如何处理对大宇的强制重组。
1999年11月1日，大宇集团向新闻界正式宣布该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件。
韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇集团已经消失”。
年逾六旬的金宇中是韩国家喻户晓的经济界巨头。
31岁时创立大字实业公司，并把这个毫不起眼的小公司发展成为世界知名的大企业集团。
这样一个饱经风雨、见过世面的行家老手为什么翻了船？（一）金宇中其人和神奇的大宇从在汉城希尔顿饭店顶层的办公室，大宇集团董事长金宇中可以俯瞰整个汉城和他在1967年开始创建的庞大的大字集团总部。
大宇的成功，韩国人称之为“金宇中神话”。
30多年前金宇中是一个衬衫推销员，1967年3月22日，大宇工业有限公司成立，1982年1月，大宇工业有限公司与大宇发展有限公司合并，更名为大字股份有限公司。
到20世纪90年代，经过了30年时间的大车集团在金宇中的苦心经营下，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，从一个规模不大的纺织厂发展成为韩国第二大产业集团，大宇成为直逼韩国最大企业——现代集团的庞大商业帝国。
1993年金字中提出“世界化经营”战略时，大字在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600多家，等于每3天增加一个企业。
“大马不死”神话的破灭——大宇集团破产的原因分析与启示
“大马不死”神话的破灭—大宇集团破产的原因分析与启示实训乙课堂第二组组长：宁仕杰经济0802组员：陈昌盛经济0802张思佳经济0802付金员经济0802申俊君经济0802胡从志经济0802目录第一部分:导论 (4)1.1案例简介 (4)1.1.1 大宇集团介绍 (4)1.1.1.1 公司大事记 (5)1.1.1.2 公司创始人—黄光裕 (6)1.1.1.3 公司并购前经营状况 (7)1.2案例分析思路及方法 (8)1.2.1 研究思路 (8)1.2.2 研究方法 (8)1.3案例分析整体框架 (9)第二部分:宏观环境分析 (9)2.1政治法律环境 (10)2.2经济环境分析 (10)2.3社会文化环境分析 (11)2.4技术环境分析 (12)第三部分:内部资源、能力、核心竞争力分析 (18)3.1内部资源 (12)3.2企业能力 (15)3.3核心竞争力 (17)第四部分:战略选择与实施分析 (22)4.1危机前的战略概况 (22)4.2危机时的战略选择与实施析 (27)第五部分:财务资本结构分析 (31)5.1财务杠杆概念 (31)5.1.1大宇集团财务杠杆分析 (31)第六部分经验、教训与启示 (66)第一部分：导论1.1案例简介1999年7月中旬，大宇向韩国政府发出求救信号；7月27日，大宇因“延迟重组”，被韩国4家债权银行接管；8月11日，大宇在压力下屈服，割价出售两家财务出现问题的公司；8月16日，大字与债权人达成协议，在1999年底前，将出售盈利最佳的大宇证券公司，以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽车项目资产免遭处理。
此协议的达成，表明大宇已处于破产清算前夕，遭遇“存”或“亡”的险境。
在此后的几个月中，经营依然不善，资产负债率仍然居高。
1999年11月1日，韩国第二大企业集团大宇集团向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机的负责，并为推行结构调整创造条件”。
韩国大宇案例分析
2.财务危机下并购扩张 企业并购筹资是关键考虑因素。 大宇集团遵循的管理管理理念是“大马 不死”，即企业规模越大，就越能立于不 败之地。它贪大求快，盲目扩建，为了满 足资金的需要大量举债，结果由于没有产 生规模效应，甚至达不到企业生产规模的 临界点而处于亏损状态，导致企业无力还 本付息，陷入财务困境 。
4.企业内缺乏盈利企业
大宇汽车是大宇集团的主力企业，但相对于竞争对手而 言其竞争力较差。大宇汽车在技术、质量和生产效率等方 面都落后于竞争对手。在发动机、自动变速机等核心技术 上依赖进口，汽车性能方面的主要指标也处于较低水平。 在新车开发能力方面也落后于现代和起亚。 总之，大宇集团没有一个能够支撑整个集团的盈利企业， 因此经济危机发生以后，集团企业陷入更大的困境。大宇 集团本应比其他企业集团进行更为彻底的结构调整，但却 通过更大规模的借债来应付危机，可以说是自取灭亡。
三.案例分析：
分析要求： 1.金宇中作为大宇集团的创业者和最高领 导者，其管理风格宇一般领导者有何不同？ 2.对财务杠杆的利益及风险进行分析，理 解筹资风险防范的重要性。 3.分析大宇集团崩溃的主要原因。
5
（一）金宇中的管理理念
（ 金 宇 中 )
大马 不死 敢冒 风险
大宇是一个外向型企业，金宇中素有“韩国出口 大王”的美称，他在经营的主导理念是“敢冒风 险，顽强开拓”，这也是大宇企业文化和大宇精 神的一个重要内容。 案例中--大宇集团遵循的管理理念是“大马不 死”，即不断扩大企业规模；金融危机后，大宇 集团依旧我行我素。
3.内部管理缺陷
当企业处于危机境地时，其内部的运行机制 处于紊乱状态。大宇解体后，人们这才发现 大宇面对危机不是通过加强管理等方式来适 应变化，而是利用国家监管的漏洞，在财务 上大肆造假。1996年，大宇就出现了巨额经 营赤字，为了渡过危机，大宇利用伪造库存 和海外订单的手法制作假账。接下来得3年 间，大宇通过做假账虚增资本近400亿美元， 以此骗取银行贷款近100亿美元。大宇还非 法向国外转移财产。
大宇资本结构的神话案例分析报告
(1)从财务杠杆效应角度分析：财务杠杆是指由于固定性财务费用的存在，使企业息税前利润（EBIT）的微量变化所引起的每股收益（EPS）大幅度变动的现象。
也就是，银行借款规模和利率水平一旦确定，其负担的利息水平也就固定不变。
因此，企业盈利水平越高，扣除债权人拿走某一固定利息之后，投资者得到的回报也就愈多。
相反，企业盈利水平越低，债权人照样拿走某一固定的利息，剩余给股东的回报也就愈少。
当盈利水平低于利率水平的情况下，投资者不但得不到回报，甚至可能倒贴。
取得财务杠杆利益的前提条件是总资产利润率是否大于利率水平当总资产利润率大于利率时举债给企业带来的是积极的正面影响相反当总资产利润率小于利率时举债给企业带来的是负面消极的影响。
因此，财务杠杆效应是一把“双刃剑”，利用财务杠杆，既可以给企业带来正面积极的影响也可以带来负面消极的影响。
当息税前利润率大于债务利息率时，能取得财务杠杆利益；当息税前利润率小于债务利息率时，会产生财务风险。
能使企业价值最大化的资本结构才是最优的，企业财务管理人员应合理安排资本结构，适度负债，来取得财务杠杆利益，控制财务风险，实现企业价值最大化。
过度负债要负担较多的债务成本，相应地要经受财务杠杆作用所引起的普通股收益变动较大的冲击。
一旦企业息税前利润下降，企业的普通股收益就会下降得更快，当息税前利润不足以支付固定利息支出时，就会出现亏损，如果不能及时扭亏为盈，可能会引起破产。
(2)从举债经营角度分析：大宇集团在政府政策和银行信贷的支持下，走上了一条“举债经营”之路。
试图通过大规模举债，达到大规模扩张的目的，最后实现“市场占有率至上”的目标。
1997年亚洲金融危机爆发后，大宇集团已经显现出经营上的困难，其销售额和利润均不能达到预期目的，而与此同时，债权金融机构又开始收回短期贷款，政府也无力再给它更多支持。
1998年初韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。
大宇公司案例分析启示部分
一、财务杠杆是把双刃剑纵然进行债务融资拥有利息抵扣税费、提供更多资金来源等作用，但它的负面效应仍是不容小觑，大宇公司便是举债过度而遭受失败的典型例子。
因此，对于债务负担较重的国有企业和上市公司而言，举债数量要适度、举债时机要适宜、举债资金使用要合理，以保持财务安全。
与此同时，还应提高风险意识建立有利的资本结构提高资金利用率和利用效果，保持资产的高度流动性。
二、注重效益规模而非规模效益规模效益是以规模为前提，通过规模来扩市场促效益；而效益规则是以效益为前提，以市场为导向，追求的是较高的投入产出率。
对于上市公司和依靠政府及信贷机构资助的国企而言，应该注重产品的质量和雄厚的技术开发能力，而非单纯的规模扩张。
三、多元化经营，重视“分饼”效应而非单纯的“做饼”效应大宇集团走的是一条传统思路，即“做饼原理”。
即通过扩大企业规模来实现提高企业盈利水平的目的。
因此，在追求盈利的过程中只考虑了如何“做饼”，而没有考虑如何“分饼”的问题，即通过改变资本结构来实现提高资本收益率的目的.。
多元化经营的好处在于可以调整不同行业资本结构配比，将优势资本投入到利润率较高的行业中。
因此，各公司在进行项目选择和投资决策时，应该站在全公司的角度来考虑问题，开展多元化经营，提高资本收益率并分散风险。
四、制定正确的发展战略大宇公司始终坚持“大马不死”的观点，一直都在走扩大企业规模，不断扩张的发展道路。
然而，这条道路的选择本身就存在着较大问题，并非一条理想的适合企业发展的道路。
对于各自不同的公司与企业而言，应该抛弃大马不死的观点，开展专业化经营，避免涉及的行业无关联性，提高业务之间的互补充性、支撑力，清理无关的资产和业务。
五、企业要建立和完善内部控制制度，加强财务管理大宇公司破产的重要原因之一在于财务杠杆的负效应和资本结构的不完善，为了避免重蹈覆辙，各企业应当从以下几个方面加强财务管理：增加对企业的账目和账户审查频度。
实行对资产的清查盘点制度，做到帐实相符，帐帐相符；做到不相容职务相分离，坚持授权审批制。
筹资风险分析案例
筹资风险分析案例【篇一：筹资风险分析案例】筹资风险分析――大宇集团的兴衰韩国第二大企业集团大宇集团1999 年11 日向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及 14 名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件”。
韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体迸程已经完成”，“大宇集团已经消失”。
大宇集团于1967 年开始奠基立厂，其创办人金宇中当时是一名纺织品推销员。
经过30 年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业――现代集团的庞大商业帝国:1998 年底，总资产高达 640 亿美元，营业额占韩国 gdp 5%;业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业;国内所属企业曾多达 41 家，海外公司数量创下过600 录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。
大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。
据报道，1993 金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有 15 1998年底已增至600 多家，“等于每3 天增加一个企业”。
还有更让韩国人为大宇着迷的是:在韩国陷入金融危机的 1997 大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。
1997 年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重。
尤其是1998 年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。
大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。
因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。
1998 58.33亿美元)。
1998 季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难。
韩国大宇集团案例分析
启示二：企业的发展战略
第一.正确的发展战略-专业化经营。应该正确审视 非相关行业多元化发展战略，决定企业在市场中 的地位是核心竞争力。 第二.优化资本结构-清理无关资产和业务。抛弃 “大马不死”的观点，避免涉及的行业无关联性， 提高业务之间的互补性、支撑力。 第三.提高企业效益规模-避免过度借债经营。效益 规模可以确保企业再投资的资本来源，减少负债 率，降低财务风险。 第四.建立多元化的盈利模式。以效益为前提，以 市场为导向，追求的是较高的投入产出率。
缺乏核心 竞争力
大宇汽车是大宇集团的主力企业，但相对于竞争对 手而言其竞争力较差，主要表现在技术、质量和生 产效率等方面都落后于竞争对手。在发动机、自动 变速机等核心技术上依赖进口，汽车性能方面的主 要指标也处于较低水平。在新车开发能力方面也落 后于现代和起亚。
过于自信， 危机战略选择 失误
在其他企业响应国家方针重点改善财 务结构减轻债务时，大宇认为只要提 高开工率，增加销售额和出口就可以 躲过此次危机。过于自信使大宇错过 了结构调整的时机。
韩国大宇集团财务危机案例
第二组
案例思考题
1 结合背景材料分析造成大宇集团 财务危机的因素有哪些？
2 此案例给予我们什么启示？
通过资料分析，有六大因素：
财务杠杆的负面 效应
1997年年底韩国发生金融危机，根据 财务杠杆原理，企业应通过减轻债务 负担来降低财务风险。而大宇在其他 企业响应政府方针努力还债时继续大 量发行债券，加重其财务负担。 大宇负责人金宇中坚持“大马不死” 的经营理念，将扩大企业规模作为 重点，忽视了大规模扩大的副作用。 他的勤奋和事必躬亲是其经营的一 大特点，但也使他养成独断专行的 习惯，公司的经营决定很少有群策 群力。
“大马不死”的经营 理念和“独断经营’的 管理思想
大宇资讯有限责任公司 管理学案例分析
• 2006年“GAME STAR游戏之星”深获玩家及评审肯定， 荣获六大奖项。 • 2007年2月由“经济部工业局”及“数位内容产业推动办 公室”主办2006年“GAME STAR游戏之星”深获玩家及 评审肯定，荣获七大奖项。 • 2010年由“经济部工业局”主办之2010年“GAME STAR 游戏之星”玩家票选活动，荣获三项大奖。 • 2011年3月2010年度CGWR新浪中国网游排行榜，荣获两 项大奖。 • 2013年1月15日《仙剑奇侠传五前传》两岸同步上市。
成为新一代智能手机游戏及娱乐软件的潮流领导 者，以手机网络游戏为主导，积极开发数字互动娱乐 等多种服务形态，整合行业资源，充分利用自身优 势，打造一流游戏企业！
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1988年大宇资讯有限公司成立于重庆北路 资本额100万。 1989年发行第一套游戏灭，公司正式建立研发部。 1992年大宇游戏开始进入香港及东南亚市场。 1994年产品进入韩国市场系列产品第二代推出（《天使帝 国二》《魔法世纪二》《轩辕剑二》开始代理国内游戏软 件。 1999年推出第一套SEGA软件《仙剑奇侠传ss版》，推出 《典藏大富翁》、《明星志愿2》、《梦幻奇缘》 2001年推出《轩辕伏魔录》、《大富翁五》、《新仙剑奇 侠传》、《魔幻骑士》 2002年推出《汉朝与罗马》、《大富翁六》、《轩辕剑 四》、《天使帝国三》等 2003年推出《仙剑奇侠传二》、《正宗16张麻将3》、 《仙剑奇侠传三》等
• 大宇由于受到了几次挫折，其业内的成绩并不理想， 其内部的问题并没有解决，其公司对于单机游戏的 开发并不是持有十分支持的态度，虽然北京软星在 资金上有着更大的自主权，但是无疑受到了很大的 限制，在网络游戏的开发上，其公司的开发能力比 起国内外的大公司还是有一定的差距，尤其是国内 的网络游戏大部分被盛大、腾讯。完美世界分割的 情况下，其很难做出一个比较好的成绩。 • 大宇公司的创新性并不是很好，自从仙剑系列问世 以来，其突破的地方仅仅局限于仙剑系列，大富翁 系列，轩辕剑系列上，其他方面并未取得较大的成 功，创新能力并不好。