优秀领导者是怎样管理团队的

优秀领导者是怎样管理团队的

当今社会，企业分工越来越细，每个人所能实现的仅仅是企业整体目标的一小部分，团队力量的发挥已成为企业赢得竞争的必要条件。

一个具有良好团队精神的企业要有一个卓越的领导一个优秀的团队少不了一名出色的领导，统帅素质的好坏很大程度上决定团队的战斗力的强弱。

一个成功的团队领导者，除了专业能力要服人，更要懂得创造共同愿景，激励成员士气，并且让部属跟着你有成长的机会。

要谈团队领导者之前，先来看个小故事：

有天一个男孩问华特(迪士尼创办人)：“你画米老鼠吗?”

“不，不是我。”华特说。

“那么你负责想所有的笑话和点子吗?”

“没有。我不做这些。”

最后，男孩追问，“迪士尼先生，你到底都做些什么啊?”

华特笑了笑回答，“有时我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。”

在童言童语之间，团队领导者的角色不言而喻。不过，团队领导者不只是会替人打气的小蜜蜂，还是团队中的灵魂人物。

大成就行销顾问公司董事长林有田表示，团队领导者的角色，可以说是教练、老师，也可能是班长。他要能激励员工士气，传授员工经验，解决员工的问题，能令员工折服，必要时还得自己跳下来打仗。他表示，要让“有能力/有意愿”的人，死心塌地跟着主管打拚，并且激励“有能力/没意愿”的成员、提升“有意愿/没能力”的成员，这是团队领导者最大的挑战，DDI台湾分公司执行总经理刘伟师也指出，“建立一个成功的团队”(BuildingASuccessfulTeam)是团队领导者的核心职能。

要想成功领导团队，下面8个要诀绝不可少：

1、凝聚成员的感情

林有田认为，要培养团队精神，除了花时间、花钱跟部属“搏感情”，别无他法。比如说，刚得到升迁，马上请客吃饭，表明自己有今天都是大家的功劳，以后有好处大家分享，有过错就由自己一人承担。

2、给成员他要的东西

要成员对领导者忠诚，领导者必须先建立信任感。平时必须以诚心关心部属，了解部下真正在乎的是什么，只有当成员的欲望被满足时，才会努力达成主管的期望。如果他想要的是钱，当他达成要求时就加薪或发放奖金，如果他想要的是成就感，就给他挥洒的舞台，只要是成员应得的，在资源许可的范围内，就要尽力满足他们，成员做得再苦再累也欢喜甘愿。

3、帮成员厘清未来生涯

领导者必须为成员勾勒一幅未来的远景，让他了解在这个团队(公司)，将来可以有美丽人生，让成员个人利益与团队的利益结合为一，成员才会努力打拚。MAZDA执行总监胡开昌，除了公司的绩效制度外，特别为了团队成员设计一套CareerPlan(生涯规划)调查表，利用闲聊时记录，包括工作满意与不满意的原因?若想换工作，感兴趣的工作是什么?藉这种沟通方式，在遇到机会时，适时推员工一把，帮他占到适当的位置。

4、帮成员补齐能力

领导者应协助成员建立乐于接受挑战的心态，鼓励他们不断追求卓越，他们的能力自然也会不断提升。为了达到这个目的，领导者应定期与成员恳谈，依照职务说明书，一一盘点成员的能力是否足够，不够的部分就要协助补强。领导者必须敞开心胸倾囊相授，或是协助成员去进修。同时，乐见优秀员工成就超越自己，如此一来，就算部属有天爬到自己头上，这也是你的荣耀，而且他还是会敬你三分。

5、以专业服人

沉振来指出，现在的年轻人个性分明，也较不耐烦，因此身为主管，特别是研发部门主管的专业实力很重要，若没有实力，在管理上很容易会被瞧不起。林有田补充，研发主管专业能力除了技术的精进，更重要的是对趋势的观察力，讲得出未来方向、又做得出成效的主管，最令人心服口服。

6、塑造认错的文化

领导者要塑造一种认错的文化，鼓励成员诚实面对错误，与成员一同探讨错误的成因，找出如何避免重蹈覆辙的方法，否则老是用责骂的方式，只会使成员竭尽所能文过饰非。

7、授与权力，保留责任

授权是给成员磨练成长的最佳机会，授权能让领导者减轻工作负责，还能让部属站在主管的角度思考问题。身为领导者，必须相信自己所领导的团队是最优秀的。主管在团队绩效好时，一定要将功劳归给上司与部下，但出状况时，则要挺身承担责任。

8、创造共同愿景

好的领导者不直接发号施令，而是建立团队共同的愿景，特别在景气好的时候要谈危机，在景气差的时候则谈愿景。把正面思考与气氛带给团队。即使生意不好，都要让团队觉得未来的梦是好的。

公司董事会须提防高管涨薪潮

大约25年前，我参加了一家《财富》(Fortune)世界500强公司的股东大会，会场拥挤不堪，同时又弥漫着不安的情绪。会议期间，一位股东举起了一张大幅彩色图表，展示给与会人员。图表显示了该公司CEO 薪酬和股东回报在过去几年内的变化情况。令人印象深刻的是，这家公司CEO的薪酬猛涨了300%，而当我费力去查看代表股东回报的第二条曲线时，我看到了一条沿着X轴延伸的直线，意味着股东回报的增长几近于无。面对这张图表的挑战，这家公司的CEO声称，他的薪酬跟其他500强公司的CEO是“不相上下”。那位股东提议冻结CEO的薪酬上涨，结果提案得到了大会30%的选票支持，令人大感意外，公司的董事会和管理层都明显受到了震动。

这个故事体现了“股东决定薪酬”(say on pay)问题的很多要点，而这个问题在如今仍然非常重要。它对公司股东和董事会成员来说可能会是一个引起情绪波动的话题，虽说这些情绪变幻莫测。下面是我对这个问题的观察意见：

1. “地位”一说再也站不住脚了。如今的股东希望得到的是价值，而价值是由公司业绩驱动的。所谓“巨轮的船长”必需得到丰厚的薪酬，这种说法不再能够得到人们的共鸣。对于依据公司表现和股东经验来回答有关高管薪酬的问题，如今的CEO和公司董事们应该做好心理准备，回答从公司业绩和股东感受的角度提出的高管薪酬的问题。

2. CEO可能会高估自己的价值。实际上，只有少数几家公司的股东会觉得CEO是绝对不可或缺的。这些公司的股东们可能愿意在CEO的薪酬这类问题上亮绿灯，因为他们为股东们创造了相当的价值。股东获得巨大升值利益的公司通常会出现这种情况。

3. 情况可能会瞬息万变。事情进展顺利时，股东对管理层的高薪可能会出奇地宽容;但一旦形势有变，股东们就可能很快群情激昂地认为高薪不可容忍。公司业绩止步不前，高管薪酬却依然不断上涨时，就有可能导致股东跟公司CEO及董事之间的落差。

作为一名董事及高管责任险核保师，每次看到一家公司的天价高管薪酬，都会引起我的警觉。因为一旦公司的财务触礁，它可能就会预示着未来的麻烦。不过在商场上流行的经验法则似乎是，只要公司业绩和股票表现尚可，高管薪酬越涨越高的大气候就会一直不错。这种联系断裂时，麻烦就来了，而董事会则会首当其冲。

挖掘“蓝领外包”金矿

人力资源外包是社会高速发展，专业分工日益细化的体现。随着以全球化、互联网为特征的新经济(310358,基金吧)时代的到来，企业在提高效率、形成核心竞争优势方面面临更大的压力，越来越多的企业开始把人力资源部门的事务性工作承包给专业机构，将注意力集中在公司更重要的工作上。有关数据表明，