正确处理企业内部集权与分权的关系
正确处理集权与分权的关系
正确处理集权与分权的关系
集权：是指将权力集中在上层的一种方式。
集权有利于提高决策效率，也有利于专业化分工。
但集权有损民主，不利于发挥集体智慧，也使得上层领导疲于奔命。
分权：是指把一部分权力分散到管理组织的中下层。
分权有利于分工合作，有利于发挥集体智慧。
但过于分权会影响决策效率，也会加剧上下级之间的信息不对称而导致道德风险。
因此，集权与分权之间需有效结合，做到适度分权。
授权是将本属于上级的权力属于下级，是一种临时的、短期的行为；而分权是长期的、制度性的。
集权与分权
集权与分权集权与分权一般是指领导方式，即领导者在进行领导活动时，对待下级和部属的态度和行为的表现，它其实是权力（主要是决策权）在领导和下属之间的分配格局，它往往反映了某种类型的领导体制和组织体制。
集权意味着决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中，它是以领导为中心的领导方式，分权是指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上，是以下属为中心的领导方式。
需要指出的是，授权与分权涵义相近，分权一般是从静态的结构性的角度来理解权力在领导者和下属之间的分配，而授权往往是从管理者和动态的角度来看待权力从领导者向下属的委托或转移，故人们往往把分权与授权相提并论，等同使用。
分权与授权的区别授权与分权虽然都与职权下放有关，但两者是有区别的：授权主要是权力的授予与责任的建立，仅指上、下级之间的短期的权责授予关系；而分权则是在组织中有系统地授权，这种权力可以根据组织的规定较长时期地留在中、下级管理人员手里。
分权是组织最高管理者的职责，授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门艺术。
分权是授权的基础，授权以分权为前提。
（一）集权倾向的产生原因集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。
1.组织的历史。
如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来、发展过程中亦无其他组织的加入，那么集权倾向可能更为明显。
因为组织规模较小时，大部分决策都是由最高主管（层）直接制定和组织实施的。
决策权的使用可能成为习惯，一旦失去这些权力，主管便可能产生失去了对“自己的组织”的控制的感觉。
因此，即使事业不断发展，规模不断扩大，最高主管或最高管理层仍然愿意保留着不应集中的大部分权力。
2.领导的个性。
权力是赋予一定职位的管理人员的，它是地位的象征。
权力的运用可以证实、保证、并提高其使用者在组织中的地位。
组织中个性较强和自信的领导者往往喜欢所辖部门完全按照自己的意志来运行，而集中控制权力则是保证个人意志绝对被服从的先决条件。
企业管理中的集权与分权问题
企业管理中的集权与分权问题作者：裴旸来源：《管理观察》2011年第01期摘要：随着经济发展，企业发展规模越来越多，随之而来的管理方面的问题也越来越多，特别突出的就是对于管理中集权、分权问题的讨论。
本文通过对集权与分权定义和特点进行分析，提出了一些在管理中协调集权分权关系的建议。
关键词：企业管理集权化分权化协调企业管理中集权与分权是非常必要的，但是如何做好管理中集权与分权是一个值得认真思考的问题，许多企业最高领导喜欢凭着自己的个人能力独断专行，虽然这样不是不可以，但是如果一个企业想要长远发展，势必需要认真考虑管理上面的集权和分权问题。
一、管理中的集权（一）集权化管理的定义一个企业的集权管理是指将一个企业的经营权和管理权的绝大部分都集中在企业的上层领导和高层领导手中的一种管理方式。
集权管理多出现在企业创业阶段和起步初期，因为这时候的企业规模较小，所经营的产品和服务种类比较单一，企业所需要的业务活动多由外部提供，企业人数上面也比较少，能够在企业经营的各个方面实行统一化、集中化的管理。
有些企业虽然由于规模的进一步扩大，供应、销售、人事、财务、物资等方面已经将部分权利下放到各个部门进行分别管理，但是企业涉及到经营活动决策管理方面事宜的时候，仍然是由公司高层统一领导，下属部门只是高层决策的执行部门，所以这样的管理方式仍然属于集权化管理。
（二）集权化管理的特点1.经营决策权力最大限度的集中于企业高层领导手中，有利于决策执行力度上的保障。
2.对下级人员和部门管理精细化、专业化，有利于管理效率的提高。
3.实行统一经营，有利于各部门的有效协调。
4.实行统一核算。
二、管理中的分权（一）分权化管理的定义随着企业的不断发展，所经营的产品和服务项目越来越多，企业规模也逐步扩大，许多大型企业在不同地区或国家设立了分公司和子公司。
企业为了能够更好的适应地区特色，逐步将某些地区的经营活动和一些分公司的决策权力下放给了地区负责人和管理者，这样就让下属公司在一定程度上形成了较为独立的领导中心和事业中心，这样原属于最高决策领导的权利下放的管理方式就是分权管理。
企业管理基本知识点
企业管理基本知识点企业管理基本知识点一、现代企业制度的含义所谓企业制度，是指以产权制度为核心的企业组织制度和企业管理制度。
构成企业制度的基本内容有三个：一是企业的产权制度，它是指界定和保护参与企业的个人或经济组织的财产权利的法律和规则;二是企业的组织制度，即企业组织形式的制度安排，它规定着企业内部的分工协作、权责分配的关系;三是企业的管理制度，它是指企业在管理思想、管理组织、管理人才、管理方法、管理手段等方面的安排。
我国的现代企业制度是指，在社会主义市场经济条件下，以完善的企业法人制度为基础，以公司企业为主要形态，以产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学为特征的企业制度。
二、现代企业制度的特征(一)产权明晰即出资人与企业之间的财产权利关系明确，与之相应的责任界限清晰。
(二)权责明确即企业内部各组织机构之间权力界限分明，各司其职、各负其责。
(三)政企分开即在我国现有条件下，分清政府与企业职能，理顺二者的关系。
(四)管理科学即企业经营管理活动应当遵循科学的方法和规则，形成良好的激励机制和约束机制，充分调动人的积极性和创造性，发挥财产的最大效用，形成人与物的最佳结合，创造高效的运行机制，实现企业制度的四个特征是一个完整的有机整体。
它一方面体现在这四句话有很强的关联现代企业制度的四个特征是一个完整的有机整体。
它一方面体现在这四句话有很强的关联性，既互为因果，又互为条件;另一方面，只有这四句话都能充分体现，才能综合性、立体性地理解和认识现代企业制度，建立起社会主义市场经济的微观运行基础。
三、现代企业制度的基本内容(一)现代企业制度的总体框架现代企业制度是由现代企业产权制度、组织制度和管理制度三个方面组成的。
在这三个方面中，产权清晰是现代企业产权制度所要解决的问题;权责明确是现代企业组织制度所要解决的问题;管理科学是现代企业管理制度所要解决的问题;而政企分开是计划经济体制下的企业制度向市场经济体制下的企业制度转换的前提，也是实现前三个方面的最重要基础。
企业管理中的集权与分权问题
效地做到总成本 的优化和决策 。 （ 成本考核机制不科学 四） 部分 电力企业 虽然 建立 了成本 控制 体 系， 没有 科学 的成本 考核机 制 ， 有 却 没
按 照 工 程 项 目进 行 责 任 成 本 控 制 ， 者 虽 或 建 立 了责 任 中心 ， 未 对 目标 成 本进 行 有 但 效 分 解 ， 没 有 将 成 本 责 任 和 管 理 人 员 绩 也 效挂钩 ， 没有 完 备 的 成 本 管 理 责 任 保 障 体 系 ， 造 成 责 任 成 本 管 理 在 企业 流 于 形 式 ， 起 不 到成 本 管理 的作 用 。 三、 加强 电力企业成本控制的对策
企业 管理 中集权 与分权 是 非常 必要
的 ， 是 如 何 做 好 管 理 中 集 权 与 分 权 是 一 但
较 小 ，所 经营 的产 品和 服 务种类 比较 单
一
，
企 业 所 需 要 的 业 务 活 动 多 由 外 部 提
个值 得认真思考 的问题 ， 许多 企业 最高领 导喜欢凭着 自己的个人能力独 断专行 ， 虽
成 本意识 ，才 能建立起 控制 成本 的主动
性 ，才 能使 降低 成本 的各项具体措施 、 方 法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。 （ 进行全面成本预算管理 二） 建 立全面预 算管 理体 系 ， 首先 ， 建立 健全专 门的预算管理机 构， 该机 构人员应 从 各 部 门 抽 调 相 关 人 员 组 成 专 门 的预 算 管理委员会 ， 这样才 能保证来 自各 部 门的 数据真 实性和 可靠性 ； 其次 ， 用科 学的 使 预算 编制方法， 同电力企业 的生产经 营 不
一 ‘
经营单一， 以公司领导对该专业 自然 具 所
备 了非 常 丰 富 的 经验 和心 得 ，式 也 了 然 于 心 ， 以 所 就 算 出 珊 言 堂 ” 局 面 ， 不 会 出现 太 一 的 也
组织授权与分权：平衡集权与分权的关系
分权管理的优势与劣势
分权管理的优势
• 分权管理有助于发挥员工专长，提高组织创新能力 • 分权管理有助于制衡权力，降低决策风险 • 分权管理有助于提高组织效率，减少内部冲突
分权管理的劣势
• 分权管理可能导致决策效率降低，影响组织绩效 • 分权管理可能导致战略目标不一致，影响组织发展 • 分权管理可能导致风险控制能力下降，影响组织稳定性
案例二：某创新型民营企业集权与分权策略分析
分析该创新型民营企业 的战略目标，确定集权
与分权的程度
分析该创 新型民营 企业的规 模，确定 集权与分 权的程度
分析该创 新型民营 企业的发 展阶段， 确定集权 与分权的
程度
分析该创 新型民营 企业的外 部环境， 确定集权 与分权的
程度
分析该创 新型民营 企业集权 与分权策 略的实施 效果，评 估策略的 合理性
研究组织授权与分权策 略的评估指标，为评估
策略效果提供依据
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组织授权与分权：平衡集权与分权的关 系
01
组织授权与分权的概念及重要性
组织授权与分权的定义与区别
• 授权是指上级领导将一部分权力和责任授予下级员工，使其具有 更大的自主权和决策权
• 授权可以提高员工的工作积极性和创新能力 • 授权有助于分担领导压力，提高领导的工作效率 • 授权有助于培养员工，提高员工的综合素质 • 分权是指组织内部将权力和责任分散到各个部门或员工，以实现 权力的制衡和约束 • 分权有助于防止权力过于集中，降低决策风险 • 分权有助于提高组织效率，减少内部冲突 • 分权有助于发挥员工专长，提高组织创新能力 • 授权与分权的区别在于，授权是上级向下级授权，分权是组织内 部权力分散
企业人力资源管理主要问题分析及对策
企业人力资源管理主要问题分析及对策一、国内企业人力资源管理中存在的主要问题分析(一）人力资源规划问题国内企业在进行战略规划时常常忽略人力资源的规划。
的确，我国是一个人力资源大国，对企业经营管理者来说，人力资源太容易获取了，所以“人才高消费”比比皆是，根本无需考虑什么人力资源规划。
然而，现实情况却是,·国内人力资源的质量是相对偏低的，而人力资源质量又是无法通过数量替代的。
据报载，我国对IT人才、生物技术人才、高级管理人才均有相当大的缺口.而且，不同的业务，甚至不同的地域，其人力资源管理的模式和风格是迥异的。
这种情形造成最普遍的错误就是，当拓展新业务时，根本不考虑人才结构的不合理、核心人物的缺乏、组织能力的欠缺，这种状况在传统企业进入高新技术行业时表现得极为突出。
究其原因,一方面，自身缺乏良好的机制来吸引适合的人才去掌管业务;另一方面，在质量控制和客户服务方面缺乏实施能力。
另外，由于体制及机制还存在弊端，因此，既具备人力资源专业知识又具有经营管理知识的优秀人力资源管理人才非常缺乏。
（二）人力资源系统与企业不配套国内企业在建设人力资源管理体系时，往往将其理解成设计一个考核体系、薪酬体系以及长期激励制度等,并喜欢照搬那些大同小异的模式,可又不能和本企业的业务和风格相适应。
人力资源管理中每一个项目的成功运作必须建立在一个高效率运作的人力资源工作平台上,否则,其作用将大打折扣。
照搬别人的模式只会使自己的体系混乱，无法形成人力资源竞争优势.(三）现代人力资源观念薄弱目前,国内企业界对人力资源的认识尚属起步阶段，设立人力资源部的企业较少，很多企业也只是在形式上将人事处改成人力资源部，企业还没有真正意识到人力资源发展的战略核心地位。
很多企业管理人员现代人力资源观念不强，不适应市场经济条件下的管理方式,用陈旧的观念来做人力资源工作，不是注重员工的发展,而是通过摆弄人来体现其工作的价值。
有些企业已经设立了人力资源部，但还是摆脱不了国有企业和事业单位“人事处"的遗风，将人力资源工作神秘化、官僚化.还有些管理人员不了解人力资源在现代企业中的战略地位，仅仅将人力资源工作局限在制度管理甚至是技术管理上，将人力资源等同于简单的劳动，因而，这种人事管理不能在企业的发展中发挥应有的战略作用。
人力资源管理6大法宝
法宝四：“破格式”管理
根据能力、绩效决定员工升降去留。 根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人
事管理制度变革。
注意培养和形成企业内部的“强人”机制， 形成竞争、奋发、进取和开拓的新气象。
法宝五：“合拢式”管理
强调个人和整体的配合，创造整体和个体 的高度和谐。
放手让下属做决策，自己管理自己。
非人力资源经理的人力资源管理
新安培训 与您共享
强调个人奋斗，从而促使不同的管理相互 融合、相互借鉴。
法宝六：“走动式”管理
搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道
的不足。
敏锐地观察到工作的情境与人员，对透露 出的讯息做出及时的回应。
态度也很重要。如果让员工和同仁有被视
察的感觉，就很难获得想要的讯息。 身先士卒，深入基层，体察民意，了解真 情，与部属打成一片，共创业绩。
人力资源管理 大法宝
6
选人难，育人难，用人难，留人难…… 人力资源管理中总是不乏出现以上问题。
本期内容，将为您精彩呈现——
《人力资源管理6大法宝》， 教您摆脱“人才管理之囧”，
轻松成就管理达人！
法宝一：“抽屉式”管理
建立一个由企业各个部门组成的职务分析
小组。
正确处理企业内部集权与分权的关系。 围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落
法宝三：“一分钟”管理
一分钟目标
企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确
地记在一张纸上。
一分钟赞美
花费不长的时间，对在职员工所做的事情挑出正 确的部分加以赞美。
财务管理制度集权分权
一、集权与分权的含义1. 集权：指企业内部财务管理权限集中于企业总部，由总部统一制定财务政策和制度，下属单位按照总部的要求执行。
2. 分权：指企业内部财务管理权限分散于各所属单位，下属单位在总部授权范围内自主决策，负责本单位的财务管理工作。
二、集权与分权的特点1. 集权型财务管理体制：决策统一化、制度化，有利于资源配置，但可能导致下属单位缺乏主动性和创造性。
2. 分权型财务管理体制：决策迅速，适应性强，有利于提高下属单位的积极性，但可能导致资金管理分散、资金成本增大、费用失控、利润分配无序。
3. 集权与分权相结合型财务管理体制：吸收了集权型和分权型体制的优点，避免了二者各自的缺点，具有较大的优越性。
三、集权与分权的优缺点1. 集权型财务管理体制的优点：（1）有利于聚合资源优势，贯彻实施企业发展战略和经营目标。
（2）有利于降低决策成本，提高决策效率。
（3）有利于加强企业内部控制，防范财务风险。
2. 集权型财务管理体制的缺点：（1）下属单位缺乏主动性和创造性。
（2）信息传递及过程控制有关的成本问题。
3. 分权型财务管理体制的优点：（1）决策迅速，适应性强。
（2）分散经营风险，提高人员素质。
（3）降低决策成本。
4. 分权型财务管理体制的缺点：（1）缺乏全局观念和整体意识。
（2）资金管理分散，资金成本增大。
（3）费用失控，利润分配无序。
四、如何实施集权与分权相结合的财务管理体制1. 明确集权与分权的边界：总部负责重大决策、资金筹集、投资等，下属单位负责日常经营活动、费用管理等。
2. 建立有效的沟通机制：总部与下属单位之间要保持密切沟通，及时了解下属单位的财务状况和经营需求。
3. 制定合理的考核指标：总部对下属单位进行考核，以激励下属单位提高经营业绩。
4. 优化财务资源配置：总部根据下属单位的经营状况和资金需求，合理调配财务资源。
总之，集权与分权相结合的财务管理体制有助于企业实现资源优化配置、提高决策效率、降低风险，同时激发下属单位的积极性和创造性。
企业中的集权与分权问题正文
本科毕业论文（设计）论文（设计）题目：企业中的集权与分权问题学专班学201*年6 月3 日贵州大学本科毕业论文（设计）诚信责任书本人郑重声明：本人所呈交的毕业论文（设计），是在导师的指导下独立进行研究所完成。
毕业论文（设计）中凡引用他人已经发表或未发表的成果、数据、观点等，均已明确注明出处。
特此声明。
论文（设计）作者签名：日期：目录摘要 (II)Abstract (III)第一章集权与分权的概述 (1)1.1什么是集权 (1)1.2 分权的概念 (1)1.3 集权与分权的关系 (1)第二章企业经营中存在集权与分权问题 (3)2.1 企业中存在的集权与分权现象 (3)2.2 企业发展过程中集权与分权所带来的问题 (5)失败的案例 (6)第三章怎样解决企业经营中的集权与分权问题 (9)3.1 成功企业的集权与分权概述 (9)3.2 集权与分权策略 (10)3.3 什么时候该集权什么时候该分权 (12)成功的案例：通用电气公司管理制度的变迁 (14)第四章集权分权在企业管理中的意义 (16)第五章总结 (17)参考文献 (18)致谢 (19)企业中的集权与分权问题摘要集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
集权和分权主要是一个相对的概念。
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。
所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。
分权管理的主要表现形式是决策权部门化，即在企业中建立一种具有半自主权的内部组织机构。
企业通过向下层层授权，使每一部门都拥有一定的权力和责任。
根据管理中的集权与分权研究在企业管理中式集权好还是分权好。
从而使企业更好发展.关键词：集权模式下的授权，战略导向的人力资源绩效体系，管理的艺术性Enterprises in the centralization and decentralization problemAbstractCentralized decision-making power is a higher level in the organization system, a degree of concentration. Centralization and decentralization is primarily a relative concept. Centralized decision-making power is a higher level in the organization system, a degree of concentration. In the organization management, Centralization and decentralization are relative Absolute centralization or decentralization is absolutely impossible.The so-called separation of powers, Is a modern enterprise organizations to play a low-level organization of the initiative and creativity, And the production and management decision-making power given to affiliated organizations, A small number of top leadership to focus on major issues of overriding interests and decision-making power. The main form of decentralized decision-making power sector is based, That in the enterprise to establish a kind of semi-autonomy of the internal organization. Down layers of enterprises authorized, So that each department has certain powers and responsibilities.According to the management of centralization and decentralization of management in Chinese enterprises centralized decentralization good or better. So that better corporate development.Key Words: Centralized mode authorized , Strategic directionhr performance system , Management artistic,第一章集权与分权的概述1.1什么是集权集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中.实现指挥的高度统一。
关于企业集团财务管理体制中集权与分权的探讨
学号：重庆工商大学派斯学院会计学系学年论文题目关于企业集团财务管理体制中集权与分权的探讨专业财务管理班级2008级1班学生姓名龙衡指导教师杨安富漆佳职称副教授助教二零一一年九月二十日重庆工商大学派斯学院学年论文成绩评定表学院：派斯学院班级：2008级1班学生姓名：龙衡学号：项目分值优秀(100>x≥90)良好(90>x≥80)中等(80>x≥70)及格(70>x≥60)不及格(x<60) 评分参考标准参考标准参考标准参考标准参考标准学习态度15学习态度认真，科学作风严谨，严格保证论文时间并按任务书中规定的进度开展各项工作学习态度比较认真，科学作风良好，能按期圆满完成任务书规定的任务学习态度尚好，遵守组织纪律，保证论文时间，能按期完成各项工作学习态度尚可，能遵守组织纪律，能按期完成任务学习马虎，纪律涣散，工作作风不严谨,不能保证论文时间和进度调查调研20调查调研方案可行，开展和取得的效果很好调查调研方案可行，开展和取得的效果好调查调研方案可行，开展和取得的效果较好调查调研方案基本可行，取得了一定的效果调查调研方案基本不可行论证能力30论点鲜明，论据确凿，论文表现出对实际问题有很强的分析能力和概括能力，文章材料翔实可靠，说服力很强论点正确，论据可靠，对实际问题有较强的分析能力和概括能力，文章材料比较翔实可靠，有一定的说服力观点正确，论述有理有据，对实际问题有一定的分析能力，材料能说明观点观点正确，对实际问题有一定的分析能力，材料基本能说明观点基本观点有错误或主要材料不能说明观点创新10 有重大改进或独特见解，有一定实用价值有较大改进或新颖的见解，实用性尚可有一定改进或新的见解有一定见解观念陈旧论文撰写质量及规范化25结构严谨，逻辑性强，层次清晰，语言准确，文字流畅，语言准确、生动，完全符合规范化要求，书写工整或用计算机打印成文结构合理，符合逻辑，文章层次分明，语言准确，文字流畅，符合规范化要求，书写工整或用计算机打印成文结构合理，层次较为分明，文理通顺，用词比较准确，达到规范化要求，书写比较工整或用计算机打印成文结构基本合理，逻辑基本清楚，文字尚通顺，达到规范化要求内容空泛，结构混乱，文字表达不清，错别字较多，达不到规范化要求指导教师评定成绩：指导教师签名：年月日目录中文摘要 ...................................................................................................................... 错误！未定义书签。
浅谈集权与分权治理的利弊与关联
浅谈集权与分权治理的利弊与关联一样而言，集权是指决策权在组织系统中较高层次的必然程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次的必然程度的分散。
采纳集权式治理模式的企业集团，财权绝大部份集中于母公司，母公司对子公司采取严格操纵和统一治理。
采纳分权式治理模式的企业集团，子公司拥有充分的财务治理决策权，而母公司对子公司的治理以间接治理为主。
那么，一个企业要想久远进展，究竟实行集权仍是分权几年前的湖北化工拥有30多个子公司，每一个子公司都有自己的财务会计，都独立设置账户，加上公司治理机制混乱，公司整体费用常年居高不下，利润都被庞大的分支机构稀释掉了，而母公司却没有取得太多利益，公司的整体效益不高。
可见，极端分权制成为企业进展的重大障碍。
与之相反的另一个例子是联想集团，联想长期以来所有的资金都是由总部治理，集权的结果是总部对全数资金的协同状况和运用方向都了如指掌。
它使联想在进展初期取得了巨额利益，可是当其总资产达到4个亿的时候，一笔生意可能会动用几万万的资金需要量，基层由于没有适当的运营资金，需逐级上报申请，显然会阻碍业务的进展速度，如此看来，极端集权制一样会限制企业进展。
可见，集权治理和分权治理各有所长，孰优孰劣难较高下。
集权式治理的优势在于：第一，便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政治理本钱。
第二，有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。
第三，有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险。
第四，有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金本钱。
缺点在于：第一，财务治理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的踊跃性，抑制子公司的灵活性和制造性。
第二，高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生庞大损失。
分权式治理的优势在于：第一，子公司有充分的踊跃性，决策快捷，易于捕捉商业机遇增加创利机遇。
第二，减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干与的负面效应。
论企业管理的集权与分权
论企业管理的集权与分权内容摘要：集权与分权相结合，是构建企业集团领导体制和组织结构的基本原则；也是科学处理企业集团内部母、子公司关系应遵循的基本原则。
集权过度与分权过度，都不利于发挥集团优势。
企业集团内部管理权限的划分，中心问题是寻找既符合市场经济规律又适应本集团实际情况的集权与分权的适度点。
关键词：集权制分权制企业管理成本一、企业管理中集权制与分权制的利弊分析1. 集权制。
企业管理的集权制是指企业管理的权力集中在较高的管理层，实现指挥的高度统一，下层没有决策权。
采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。
在企业管理中，集权这种形式看上去类似专制型企业领导风格，人们对其异议颇多，但它有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率。
(1)有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策;(2)有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制;(3)能有效地拟定和贯彻企业的经营战略;(4)可以充分利用企业的经营资源;(5)有利于提高企业的整体效益。
集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。
企业集权的缺点是：(1)加重了企业高层管理人员的工作负荷，有权就要多做事，他们难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题;(2)不利于调动下层人员的积极性、主动性，影响企业下层管理人员的培养，实践是达到真理的唯一途径，下层管理人员因管理权限的限制，其实践机会必然减少，得不到适当的锻炼和培育，减弱了企业的人力资源储备;(3)有可能导致企业重大的决策失误，当企业某个高层管理人员完全集所有重大决策权于一身时，就会因个人偏见、私利观念等因素给企业造成难以估量的损失，甚至毁灭一个企业。
2. 分权制。
分权制是把企业管理的权力尽可能地分散在下级管理层，以最大限度地发挥分级管理的优势。
如何处理好集权和分权的关系的建议
如何处理好集权和分权的关系的建
议
一、集权与分权的概念
集权是指将机构或组织的所有权力和职能集中在一个人或团体手中，它的意义在于可以充分利用其财政、军事、行政等优势来保证国家安全，并监督各部门履行公职，以促进社会秩序，保障公民权利。
而分权则是指将组织或国家的权力分散到不同的机构或人员手中，通过相互制约和协调，使组织或国家的权力结构更加健全，确保多方面的利益得到保障。
二、如何处理好集权和分权的关系
1、明确权力界限和职能范围
要处理好集权与分权的关系，首先需要明确权力界限和职能范围，确保各部门的权力分配清晰界定，部门之间的相互作用有序，以避免重复和冲突，充分发挥各部门的作用，促进社会和谐发展。
2、建立监督机制
建立完善的监督机制，对权力使用和行政执法进行有效的监督，有效抑制行政机关和公权力人员的滥用权力，
防止集权倾向和专制统治，保障公民的基本权利，维护社会秩序。
3、注重利益均衡
要处理好集权与分权的关系，还要注重利益均衡，尊重社会的既有制度，尊重个人的权利，促进社会公平，调节各部门、企业和个人之间的关系，强化公共服务，实现社会公平和和谐。
4、推进依法治国
要处理好集权与分权的关系，还要推进依法治国，加强社会组织和社会关系的法治性，推动权利和义务的法治化，强化法律及其实施的制约和约束，确立行政权力的法律范围，有效控制集权，推动社会的发展。
总之，处理好集权和分权的关系，只有通过明确权力职能界限，建立有效的监督机制，注重利益均衡，推进依法治国，才能实现社会和谐发展，有效地控制集权，保障公民权利，维护社会秩序。
企业管理集权制与分权制
企业管理集权制与分权制引言企业管理方式的选择对于企业的发展和运营至关重要。
在企业管理中，集权制和分权制是两种常见的管理模式。
集权制强调中央集权，决策权集中在高层管理者手中；而分权制则强调权力的下放，给予更多的决策权和责任给组织中的各个层级。
本文将分别介绍集权制和分权制的概念、特点以及优缺点，并从实际应用的角度进行分析和对比。
一、集权制集权制是一种管理方式，权力和决策权集中在企业的高层管理者手中。
在集权制下，企业的管理具有以下特点：1.高层管理者集中决策权：在集权制下，高层管理者拥有决策的绝对权力，他们负责制定企业的战略、目标和政策，并且对企业的日常运营进行全面掌控。
2.权力集中、责任明确：集权制中，权力的集中也带来了责任的明确。
高层管理者对企业的发展和结果负有终极责任，他们面临着更大的压力和挑战。
3.统一决策、快速执行：由于决策权集中在高层管理者手中，因此决策过程相对较简单。
一旦决策确定，可以迅速落实和执行，提高了决策的效率。
虽然集权制具有一定的优势，但也存在着一些不足之处。
下面将分析集权制的优缺点。
二、集权制的优缺点2.1 优点1.决策高效：集权制下，决策过程相对简单，决策效率较高。
高层管理者可以根据企业的整体情况和需要，迅速做出决策并加以实施。
2.统一战略：集权制可以确保企业的战略、目标和政策的一致性。
高层管理者可以统一指导企业的发展方向，避免因层级太多或人员分散而导致的混乱或冲突。
3.明确责任：在集权制下，高层管理者对企业的发展和结果负有最终责任。
这使得责任的明确，有效避免了责任的推卸和混淆。
2.2 缺点1.创新受限：集权制下，由于决策权集中在少数高层管理者手中，可能导致创新能力受限。
高层管理者可能只听从自己的意见，忽略来自其他层级的优秀想法和建议。
2.信息滞后：集权制可能导致信息的传递滞后。
由于信息传递需要经过多个层级，较低层级的员工可能无法及时向高层管理者汇报和反馈问题，从而影响决策的准确性和效果。
如何平衡集权和分权在公司组织结构中的利弊
不断调整和优化组织结构
动态调整
组织结构不是一成不变的，而是需要根据企业战略、行业特点、发展阶段和规模 等因素进行动态调整。在集权和分权之间找到平衡点，以实现最佳的组织结构。
优化流程
在调整组织结构时，还需要优化相关的工作流程和沟通机制，以确保不同部门和 团队之间的协同工作。例如，可以建立跨部门协作机制、制定清晰的工作职责和 沟通流程等。
企业文化的内容和 特点
企业文化应包括公司的使命、 愿景、价值观、行为规范等方 面，同时应具备独特性和包容 性，能够吸引和留住优秀人才 。
企业文化与组织结 构的关系
企业文化能够影响组织结构的 形成和演变，它能够协调不同 部门之间的合作，增强组织的 灵活性和适应性，从而更好地 平衡集权与分权。
CHAPTER 05
提高员工素质
加强员工培训和教育，提高员工的职业道德和业务素质，增强员工 的合规意识和风险意识。
搭建高效的信息沟通平台
建立信息共享机制
建立完善的信息共享机制，促进各部门之间的信息流通和共享，提 高企业整体反应速度和决策效率。
搭建跨部门沟通平台
鼓励跨部门沟通与合作，搭建多样化的沟通平台，打破部门壁垒， 加强团队间的协作与配合。
工的工作积极性和忠诚度。
CHAPTER 02
分权管理的优势与弊端
分权管理的优势
01
提高决策效率
分权管理可以减少决策层级，使决策更加迅速和灵活。当公司规模较大
时，这种决策方式可以加快响应速度，提高决策效率。
02 03
增强创新能力
分权管理可以鼓励员工在各自的领域内发挥创造性，从而促进公司整体 的创新和发展。由于员工能够更直接地接触到市场和客户需求，他们可 以提出更具创意的解决方案。
谈谈企业的集权和分权问题
谈谈企业的集权和分权问题任正非在内部发出“让听得见炮火的人来决策”的呼喊，从而拉开了华为由集权管理向分权管理的序幕。
华为的做法告诉我们，集权与分权，只是企业两种不同的管理模式，究竟集权好还是分权好，应该根据企业的发展阶段、业务状况、企业文化体系形态等具体情况来确定。
一、怎么认识集权与分权对于集权与分权的概念，我们可以简单地这样来理解：集权就是企业所有的决策权都集中在高层，企业下属分支机构没有决策权，并将管理权上移，实行集中统一管理;分权就是不仅企业高层有决策权，而且企业的分支机构也拥有一定的决策权。
集权与分权各有利弊。
集权的好处是能够进行全方位的管控;坏处是权力过于集中，决策实施效率低，有的决策可能脱离基层实际。
分权的好处是能够发挥基层的主动性和创造性，减少环节，提高效率;坏处是容易导致各自为政，协调难度加大，难以形成企业统一的制度和企业文化体系。
集权与分权，是企业治理的两种不同模式，是管理手段而非管理目的。
因此，在具体实践中，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权，如何选择集权与分权，就需要结合企业实际来做出选择。
二、如何选择集权与分权选择集权模式还是选择分权模式，可以根据企业的发展阶段、规模程度、产业结构、企业文化状态四个方面加以认识和确定。
从发展阶段来看，可根据不同阶段，选取集权或者分权：一是企业初创阶段，应该采取集权模式;二是企业发展阶段，可采取集权和分权相结合模式;三是企业成熟阶段，最好采取分权模式。
从规模程度来看，可根据企业规模大小，选取集权或者分权：一是对小型企业，毫无疑问应该采取集权模式;二是对中型企业，可以采取集权下的适度分权模式;三是对大型企业，应该采取分权模式。
从产业结构来看，如果企业不仅规模较大，且涉及多个行业，是多元化的公司，这样情况下应该采取分权模式;虽然企业具备了较大的规模，但业务比较单一，属于专业化的公司，这样的情况应该采取集权的模式。
从企业文化体系状态来看，可根据企业文化体系不同阶段，选取不同的模式：一是企业文化体系没有建立，必须实行集权模式;二是企业文化体系初步建立，应以集权为主、适度分权为辅模式;三是优秀企业文化体系已经建立，核心价值观深入人心，各级管理团队素质较高，可采取分权模式。
企业管理的关键就是处理好企业十大关系
企业管理的关键就是处理好企业十大关系一、企业内部与企业外部的关系企业内部是指组成企业整体的各个部分以及各部分之间的关系，包括人、财、物等资源要素，包括生产、加工和仓储等值增值过程，包括人事、财务、综合管理等部门。
企业外部是企业赖以生存的必要条件，主要包括国家和政府、社会公众、消费群体、竞争对手、公共传媒等。
内部条件是企业创造价值的基础，是企业核心竞争力产生的根本;外部环境则是企业实现价值的途径，是企业效益的源泉。
在南方健康成长的植物被移植到北方以后就死亡了，是因为人们没有考虑到环境因素，同样的道理，无论企业内部多么强大，都不能弥补因忽视外部环境的而带来的损失。
反之，在优越的环境中，企业自身问题重重，也无法抓住机遇，获得长久发展。
二、整体与部分的关系整体是指由事物的各内在要素相互联系构成的有机统一体及其发展的全过程。
部分是指组成有机统一体的各个方面、各个要素及其发展全过程中的某一个阶段。
整体由部分组成，整体只有对于组成它的部分而言，才是一个确定的整体，没有部分就无所谓整体。
部分是整体中的部分，只有相对于它速构成的整体而言，才是一个确定的部分，没有整体也无所谓部分，任何部分离开了整体，它就失去了原来的意义。
例如，家庭成员组成了家庭这个整体;56个民族组成了中华民族的整体。
对企业来说，如果以国家为整体，企业是构成国民经济的细胞，就是部分;如果以某个企业本身作为整体，内部各分公司、事业部、职能部门就是部分;如果以某个团队作为整体，那么团队成员就是部分。
古人云：“皮之不存，毛将焉附”，只有优先考虑企业整体战略、整体利益，才能保障局部利益的实现;反之，企业若能始终保障局部利益，就能使企业上下一心，谋得更长远的发展。
三、企业所有者与经营者的关系企业的所有者是指企业财产所有权的拥有者，而所有权是指经济主体对稀缺性资源所拥有的一组权利的集合，包括占有、使用、收益和处置等权利。
企业的经营者是负责企业日常经营管理事务的人员，主要是指企公司的高级管理人员。
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正确处理企业内部集权
与分权的关系
LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
正确处理企业内部集权与分权的关系
正确处理企业内部
集权与分权的关系以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的“四跨”企业集团，是我国大、中型国有企业实施战略性改组的一个重要方向。
加强企业集团的科学管理，首先要探索符合市场经济规律和我国国情的企业集团领导体制和组织管理制度。
集权与分权相结合，是构建企业集团领导体制和组织结构的基本原则；也是科学处理企业集团内部母、子公司关系应遵循的基本原则。
集权过度与分权过度，都不利于发挥集团优势。
企业集团内部管理权限的划分，中心问题是寻找既符合市场经济规律又适应本集团实际情况的集权与分权的适度点。
这一适度点因企业而异，在同一企业的不同发展时期也是不断发展变化的，不存在一种普遍适用的、最优的处理企业集团内部集权与分权关系的统—模式。
不过，在这一问题上，我们不应该陷入不可知论的泥潭，因为，对于每一个具体的企业集团来说，根据集团的规模、结构、经营特点、管理水平、分布范围以及其他种种相关因素，通过不断的实践、探索、改进和完善，完全有可能找到某种对于这一集团来说最为适合的组织管理体系和内部权限的分配方法。
也就是说，对于每一个具体的企业集团来说，完全有可能存在着某种处理内部集权与分权关系的最优模式，存在着集权与分权的适度点。
当然，这种最优模式或适度点不会一成不变，它会随着影响企业集团集权与分权关系处理的一些主要因素的变化而变化。
也许，没有一种统一的模式本身就是一种模式，这种模式在组织管理学中被称为权变模式。
权变模式要求根据各集团的具体情况，确定适当的集权与分权的程度。
这些具体情况，就是权变因素。
通过对权变因素的分析，可以寻找出一些共性的东西来。
二
集权与分权的关系是组织管理学的基本问题。
它要说明的是，以决策职能的纵向分配为对象，一个组织如何把决策的职能分解到各级管理阶层的问题。
所谓集权，就是把经营决策权集中在公司或集团的最高领导层，下属单元组织只拥有一定的业务决策权限和具体的执行权限，公司或集团对下属单位的控制比较严，成员企业基本上按公司的决定从事生产经营活动。
所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。
集权与分权系现代组织管理的两种倾向，反映不同管理层次的任务和职能要求，也体现不同的管理条件和手段，各有其存在的基础和价值。
现代生产朝向社会化和专业化的发展方向，必然要求企业内部管理的高度计划性和专门化。
随着专门化管理职能的强化，在一个公司内部就产生了专门职能部门，如质量、人事、销售等，专门化的职能部门取代了下属单元组织的决策职能，此外，还出现了加强集中决策的专门参谋部门。
集权化是企业组织合理化的一个必然结果。
但是，随着生产力的发展，对企业适应市场的能力有了更高的要求，无论从理论或是从现实来看，分权管理的趋势越来越明显。
三
前文说过，集权与分权只是一种组织管理的趋向，其性质就像物理学中的“冷”和“热”一样，存在数量上的此消彼长关系，因为，企业生产一个产品所需进行的决策总量是一定的。
一个时期，在企业内部是集权多一点，还是分权多一点，取决于多方面因素，不能一概而论。
但这并不意味着集权与分权的结合点是无所适从的。
现代组织管理学认为，“有控制的分权”是最优的教条，具体一点叫“战略集中，经营分散”。
这本身是一个动态的过程，它有一些必须遵循的原则，也有因人而异的授权艺术，而这正是管理的内涵和魅力所在。
判断一个组织集权与分权的关系是否协调，其基本标准是：
1.大政方针统一，决定经营方针和中长期规划的职能应集中在组织的最高决策层，保证组织发展方向正确。
2.最大限度地调动基层组织的积极性和首创精神，注重灵活性，提高公司适应能力，提高管理效率。
3.每一组织层次的责、权、利对称，公平合理。
4.节约管理费用，降低决策成本。
5.企业对市场动态反应灵敏。
6.组织整体利益和目标一致，集团成员企业独立法人地位不受侵犯。
具体讲，影响集权与分权程度的主要因素有：
1.企业(集团)的规模。
一般说，一个组织规模小，人员少，内部关系简单，决策涉及面小，领导可以靠自身的知识、经验、能力、精力和时间，处理和掌握组织的情况，从而集权可以多一些。
反之，企业(集团)规模庞大，人数众多，管理工作和内部关系复杂，需要设置的职位多，集中决策不但速度缓慢，而且容易失误，同时，也是一个领导时间和精力所不及的，必然逐步由集权走向分权。
2.企业(集团)经营范围的大小和产品品种的多少。
如果企业产品品种单一，经营范围小，可以发挥集权的优势，使生产经营全过程充分受控而又保持高效率。
反之，企业(集团)经营众多产品，面对不同市场需求，每一个产品决策所要求的市场信息是不同的，这时，就必然要求分散经营权。
3.企业(集团)的生产技术特点。
一些大工业如机电、冶金、石化、电力等，生产连续性强，工艺复杂，分工协作联系紧密，生产指挥控制要求集中统一，从而集权多一点。
反之，对于那些生产连续性、协调性要求不高的企业，如食品、服装、采矿等，生产经营管理权可以分散一些。
4.企业(集团)的发展战略。
如果发展战略要求集中大量资金，扩大母公司的生产规模，母公司就要集中管理资金和投资决策。
如果发展战略采取集约经营的方针，量力而行改善品种，提高质量，同时鼓励子公司开拓市场，建立多个新经济增长点，分权程度就应大—些。
5.企业(集团)领导和管理人员的管理水平、控制技术。
一般说，企业领导和管理人员的管理水平高，决策能力强，则可分权多一点。
做到“管而不死，分而不乱”。
6.企业(集团)最高层领导的管理哲学。
有的最高层领导强调组织政策的一致性，强调企业标准、会计、统计制度的统一，倾向于集中职权。
但是，有的企业最高层领导却极力追求组织政策的多样性，除了在重大问题上保持一致外，他们鼓励多样性，促进内部竞争，相互学习借鉴，提高士气和效率，达到创新和活力，同时，培养一批企业家。
7.企业(集团)适应市场的能力和组建时间的长短。
如果企业(集团)组建时间长，适应市场的能力强，可分权多一些。
但由于我国市场经济体制尚未完全确立，企业集团又是伴随我国经济体制改革而产生和发展的，适应市场经济的行为能力有待提高。
8.企业(集团)成员单位的地理分布状况。
如成员企业分布分散，集中决策自然代价高，应赋予下属组织较大职权。
此外，影响集权与分权的关系还很多，诸如企业的组织管理、历史沿革，企业文化、外部环境、竞争对手的策略等等，随着这些因素的变化，企业(集团)应适时调整集权与分权的结合点。
现代组织论的主要倾向是支持分权管理的，其主要理论依据有三：
1.随着社会生产力的发展，世界产品市场正逐步由卖方市场向买方市场转移，市场需求向多样化、个性化方向发展，市场划分越来越细，企业对市场变化作出反应的时间要求越来越短，市场机会稍纵即逝，同时，企业作出正确决策所需信息量越来越多而详细，必然要求充分发挥低层组织的主动性和创造性，充分利用其自主权来适应他们所面对的不断变化的情况。
2.如果决策集中在最高层组织，则传递有关决策的信息的成本会越来越大，所需时间会越来越长，不利于企业对市场需求变动快速作出反应。
3.即使最高层领导的经验丰富，判断力极强，但如果决策职能过分集中，则会造成其负担过重，陷入具体事物不能脱身，也就没有时间作出更重要的决策。
西方主要发达国家跨国公司有两条成功经验值得我们借鉴：一是公司董事长每年70％的时间和精力花费在思考和把握公司的发展战略和重大投资规划上；二是公司任何一个领导所直接负责的管理人员最多不超过15个，否则，即是个人在8小时内拥有的时间和精力所不及的，必然影响工作的质量和效率。
为了更好地适应市场，发挥多样化经营和行业归口管理相结合的优势，西方主要发达国家跨国公司在组织结构上普遍采用事业部制。
近年来经营比较成功的海尔集团和联想集团，则是在我国采用事业部制的典范。
按公司不同的业务块构造事业部，明确各事业部经营决策中心和利润中心的地位，可以较好地解决分权管理中责、权、利不相一致的矛盾，充分发挥专业性公
司灵活经营的优点。
对于规模较大、市场外向的企业集团，可以采用融集权与分权为一体的事业部制的三级管理体制，即“集团公司——事业部——工厂”体制，这是我国企业集团管理体制发展的方向。
总之，无论是集权程度大或是分权程度大，目标都应是为了更好地实现集团的战略目标，充分调动每个成员单位的积极性，使集团企业整体发挥出1＋1>2的综合经济优势来。
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