集权与分权设计课件

3、较移价格的客观性条件，即要按照尽可能接近于市场 价格的内部转移价格来核算每笔交易，以便比较公道合理 地考证各单位的盈利水平。
（二）投资责任中心的适用条件。
前提条件：投资责任中习首先要具备利润中心所要求的 诸项条件。
拥有独立的法人财产，能够以自己的名义承担民事责任 和享受民事权利，既能负盈也能负亏。这是能否成为投 资中心的最主要的条件。
集权——是指把较多和较重要的经营管理权责 集中于企业的高层组织。 分权——是把较多和较重要的经营管理权责分 散下放到企业的中下层组织中去。
集权与分权相结合原则——任何企业进行高层 与中下层之间的权责分工，都应保持必要的集 权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企 业具体条件的平衡状态，哪一方面都不可过度 膨胀。
集权与分权结合的必要性
集权与分权相结合是企业存在的基本条件。 集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的 客观要求。 集权与分权相结合是保证二者互相取长补短的基 本结构形式
集中情况。 作出最终决策的集中程度。 规章制度对于决策的控制。
影响集权与分权程度的主要因素
投资中心自主经营、自负盈亏，独立性很强，但是，总 公司凭借财产关系以及自己的管理经验、管理人才，能 够有效地控制或利用各个投资中心，实现总公司的战略 意图。
拥有足够的资金投放和使用的权力，并拥有足够的信息， 能够全面考虑和正确处理从投入到产出整个转换过程的 全部资产的配置与使用。
经济责任中心实例
利润中心必须是一个真正的事业单位，由外界市场上客 观的需求和价格因素来决定其盈亏，而不是根据帐面编 制出来的盈利或亏损。
利润中心必须拥有足够的权力和信息，用业分析和解决 有关成本支出和营业收入之间的替换关系，作出有利于 实现利润最大化目标的经营决策。
设置模拟利润中心，至少要注意以下三个 限制条件。：
第六章 集权与分权设计
集权与分权相结合的原则 经济责任中心 企业管理体制模式
企业纵向组织结构不仅要确定管理层次的 数目，更重要的是规定各层次之间的关系，即 职责权限分工，在组织设计中，这项工作被称 为集权与分权的设计。这是纵向结构设计的中 心问题，也是整个企业组织设计的重要问题之 一。
一 、集权与分权相结合的原则
模拟利润责任中心。这样的组织单位，其投入端和产 出端的交易至少有一个是在企业内部责任中心单位进 行，因而交易的价格不是按市场价格而是彩企业内部 转移价格的形式，由此形成的利润不是真正意义上的 利润，在很大程度上受企业内部政策的影响，具有模 拟性，但有利于强化经济核算，促进经济效益的提高。
投资责任中心。这是指那些除考核其成本、 收和利润外，还要考核其资金和资产使用效 果的组织单位。根据投资中心所负责任的范 围和大小，可以区分为两种类型。
邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”制： 成本中心。
上海石化公司的“模拟市场目标利润责任制”： 模拟利润中惦和投资使用中心。
利润责任中心。这是指同时考核其成本和收， 并通过两者对比后的利润来评价其绩效的组 织单位。根据产品销售价格和原材料、零部 件、产成品供应价格的确定是否苦于市场， 可以有两种利润责任中心形式。
真实利润责任中心。一般简称为利润中心。作为 利润中心的组织单位，产品的生产制造和销售都 在这个单位内完成，对外交易则是依据市场价格 进行。
投资使用中心。这种责任中心也称为资产使用中心， 是指无权决定资产如何配置，只对资产使用效果负责 的经营单位。
投资决策中心。又称资金投放中心或资本投资中心， 也可简称为投资中心。这类责任中心不仅对资产的使 用负责，同时还对形成资产配置的资金投放或资本投 资负责，拥有充分的投资自主权。
表：不同责任中心职责权限
职责权限范围 资源投入 产品产出 资产占用 绩效考
责任中心类型
供应 使用 销售 营销 使用 配置 核指标
投资责任中心
√ √ √ √ √ √ 投资收益
利润责任中心
√√√√
营业收益
成本责任中心
√
成本开支
经济责任中心的选用
（一）利润责任中心的适用条件。
利润中心必须基本猖完成产吕设计、生产制造和市场营 销等工作，大体包容了一项事业的生产经营全过程，几 乎相当于一个完整的企业。
1、该组织单位人员的全局观念条件，即让各单 位模拟性地猖经营和单独核算利润，决不可损 害相互间的依赖与协作关系，以各阶段工作的 局部利益取代整体的全局利益，因而必须具有 较强的全局观念。
2、外购或外售条件，即应该允许模拟利润中心有权决定 是从外界供应商还是企业内部其他单位购货，或者决定将 产品售给外部的顾客还是内部的顾客。
二 经济责任中心
经济责任中心的概念：
是指企业内部承担某种经济责任的组织单位。 从组织设计角度来说，设置何种经济责任中心， 实质是处理企业高层组织与中下层组织之间特别 是企业与二级单位之间集分权关系所采取的具体 形式。
经济责任中心的类型（3个）
成本（费用）责任中心。这是指那些只考核评价其 在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评 价其可用货币计量的收多少的组织单位。根据作为 控制标准的瞀费用是否具有客观的确定依据，成本 （费用）中心可划分为以下两种具体类型。
成本中心。亦称标准成本中心、“工程‘花费责任中心。 这类组织单位的投入与产出之间具有确定的数量关系，可 以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需的合理花费 水平。
费用中心。亦称酌定花费责任中心。作这费用中心的组织 单位，其合理费用水平是由负责核定事宜的领导，根据该 单位业务活动的重要性，凭主观的经验判断而斟酌决定的。
产业结构及生产技术特点。这是来自企业内部影响 集权与分权程度的基本因素。
环境条件及经营战略。环境是从外部影响集权与分 权程度的基本因素。
企业规模与组织形式。企业规模越大，经营管理越 复杂困作出的决策就越多；同时由于管理层次和部 门增多，使得横向协调越困难，高层也越不容易及 时掌握基层情况。
企业管理水平和干部条件。控制技术的先进性是反 映企业管理水平高低的一个重要标志。企业管理水 平的高低最终取决于干部条件。