(管理学)集权与分权
管理学名词解释
管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程集权与分权的定义集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散1.标杆瞄准选定一个最优秀的竞争企业或者那些在行业中领先,具有一流绩效的企业作为追赶标杆和比较基准,将本企业的产品,服务和管理措施等方面的实际状况与这些标杆进行量化评定与比较,分析这些标杆企业取胜得优秀绩效的原因,有针对性地改进革新,以增加本企业的竞争优势,赶超竞争对手的管理技术.2.正强化对于符合组织目标的行为及时给予肯定,表扬和奖励,以促使员工在类似条件下重复和加强这些行为的激励方式.3.反馈控制主管人员分析以前的工作的执行结果,将它与控制标准相比较,发现偏差所在及其原因,拟定纠正措施防止在下上次的工作中出现的一种控制行为4.授权指上级赋予下级一定的权利和责任,使下属在一定的监督之下,拥有相当的自主权而行动.授权着对被授权者有指挥,监督权力;被授权者对授权者负有汇报情况和完成任务职责.5.直线职权指组织中上级指挥下级工作的权力以及建立在这种权力上的职责的综合体,表现为上下级之间的命令权力关系6.直线关系：由管理幅度的限制产生的管理层次之间的关系。
6.激励所谓激励是指人类活动的一种内心状态,它具有加强和激发动机,推动并引导行为朝向预定目标的作用.7.目标管理目标管理是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。
8.企业文化企业文化是全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。
8.组织文化：被组织成员共同接受的价值观念，工作作风，行为准则等群体意识的总称9.决策决策为了达到一定的目的，在两个或两个以上的替代方案中，选择一个有效方案的过程。
10.组织组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的人的集合。
正确处理企业内部集权与分权的关系
正确处理企业内部集权与分权的关系LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】正确处理企业内部集权与分权的关系正确处理企业内部集权与分权的关系以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的“四跨”企业集团，是我国大、中型国有企业实施战略性改组的一个重要方向。
加强企业集团的科学管理，首先要探索符合市场经济规律和我国国情的企业集团领导体制和组织管理制度。
集权与分权相结合，是构建企业集团领导体制和组织结构的基本原则；也是科学处理企业集团内部母、子公司关系应遵循的基本原则。
集权过度与分权过度，都不利于发挥集团优势。
企业集团内部管理权限的划分，中心问题是寻找既符合市场经济规律又适应本集团实际情况的集权与分权的适度点。
这一适度点因企业而异，在同一企业的不同发展时期也是不断发展变化的，不存在一种普遍适用的、最优的处理企业集团内部集权与分权关系的统—模式。
不过，在这一问题上，我们不应该陷入不可知论的泥潭，因为，对于每一个具体的企业集团来说，根据集团的规模、结构、经营特点、管理水平、分布范围以及其他种种相关因素，通过不断的实践、探索、改进和完善，完全有可能找到某种对于这一集团来说最为适合的组织管理体系和内部权限的分配方法。
也就是说，对于每一个具体的企业集团来说，完全有可能存在着某种处理内部集权与分权关系的最优模式，存在着集权与分权的适度点。
当然，这种最优模式或适度点不会一成不变，它会随着影响企业集团集权与分权关系处理的一些主要因素的变化而变化。
也许，没有一种统一的模式本身就是一种模式，这种模式在组织管理学中被称为权变模式。
权变模式要求根据各集团的具体情况，确定适当的集权与分权的程度。
这些具体情况，就是权变因素。
通过对权变因素的分析，可以寻找出一些共性的东西来。
二集权与分权的关系是组织管理学的基本问题。
它要说明的是，以决策职能的纵向分配为对象，一个组织如何把决策的职能分解到各级管理阶层的问题。
《管理学原理》第九章知识点
第九章权力分配与人员配置第一节权力的分配●直线权力是组织中，上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系;●参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。
●职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。
1）授权，就是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。
2）集权与分权：组织目标的实现，既需要在组织内部进行分工，有需要保持组织行动的一致性。
前者属于分权，后者属于集权。
任何组织都需要有一定的集权，也需要一定的分权。
影响集权和分权的因素:1.组织规模大小;2.决策问题的重要性程度;3.下级管理者的素质;4.控制水平的高低;5.环境的动荡程度。
第二节人力资源管理人力资源管理的一项重要挑战是确保自身所在公司拥有一支高质量的员工队伍。
获得和留住有能力、有才华的员工，对每一个组织的成功都起着至关重要的作用。
.影响人力资源管理过程的外在因素：经济、工会、法律环境、人口趋势●人力资源:又称劳动力资源，是指能够推动整体经济社会发展，具有劳动能力的人口总和。
其应用形态包括体力、智力、知识和技能四个方面。
●人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。
前者是个体未经任何开发的遗传素质。
后者，也称为人力资本，是经过教育、培训、健康与迁徙等投资而形成的人力资源。
仅将人力作为资源是不够的，还应将其变成资本，成为组织财富，为组织所用，并不断增值，给组织创造更多价值。
●人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，结合一定的物力、财力,对人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力和财力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
●人力资源管理的内容，包括基础业务，人力资源规划，工作分析和职位分类;核心业务，选聘、培训、考评职业发展管理;和其他工作，人事统计、考勤、档案管理、合同管理、退休人员管理、健康安全管理等。
周三多《管理学》笔记和课后习题(含考研真题)详解(综合案例-3)【圣才出品】
综合案例案例一美的集权与分权思考题：1．试分析随着美的集团企业规模的不断扩大，集权模式对企业发展有何不利。
答：随着美的企业规模的不断扩大，集权模式会造成企业决策效率和科学性的降低，这不利于企业的长远发展，同时不利于员工的职业发展。
（1）不利于发展个性。
集权限制了公司个性化发展。
（2）约束了有能力的员工的创新能力，降低了员工的工作积极性。
集权就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大，因而也就约束了有能力员工的创新能力。
同时，集权造成的管理效率低下及管理压力，让员工逐渐失去工作积极性。
（3）缺乏弹性和灵活性。
集权式领导者是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。
由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如各级领导的法定权、奖赏权、惩罚权等，都有正式的规章制度严格地明文规定。
这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。
在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权式领导者对管理制度的理解和运用。
同时，个人专长权和模范权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。
在组织规模不断扩大的情况下，集权模式下企业很可能不能做出最科学有效的决策，从而导致企业决策效率和科学性的降低。
（4）容易导致下级对责任的逃避以及管理效率的低下。
集权意味着很多下级领导没有多大的自主性，也就更谈不上承担责任了。
而且不管大的小的决策都要经过高层领导拍板决定，这一往复过程占用的时间，在决策甚至还未传达下来时一些小的问题已经变成大的问题。
（5）容易造成盲目服从的现象。
员工长时间处于公司集权状态下，就会对命令缺少思考甚至产生盲从现象，缺乏独立思考能力和自我决策能力，不利于中层和基层管理人员能力的培养与提升。
2．你认为哪些因素会影响组织分权的实施？答：一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。
影响组织分权的因素有：组织规模的大小、政策的统一性、员工的数量和基本素质、组织的可控性和组织所处的成长阶段。
集权与分权
集权与分权《管理学导论》姓名：任旭班级：国际学院会计F1008班学号：201048990627引言集权是指一切决策权均集中在上级机关，下级机关必须依据上级的决定和指示行事；而分权是指下级机关在自己管辖的范围内，有权自主地决定做什么和怎么做，上级不必加以干涉。
当企业规模发展到一定阶段，规模与效率的冲突就变得日益明显。
这时，集权还是分权就成了企业管理中一个复杂而艰难的问题。
处理集权与分权的关系，既要防止“失控”，又不能“统死”。
一、集权与分权的含义1、集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；在组织领导层，下级部门和机构只能依据上级的决定、法令和指示办事，一切行动听上级指挥。
管理实践证明，组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性，可见，集权是必要的。
但是，权力的绝对集中是不妥当的，一定程度上的职权分散，是一切组织的基本特征。
2、分权是指决策权在组织系统中较底层次的一定程度的分散。
组织领导层把其决策权分配给下级组织机构和部门的负责人，以使他能够行使这些权力，支配组织某些资源，自主解决某些问题，完成其工作职责。
在组织内部要实行分工，就必须分权，但是，绝对的分权，把权力绝对分散，势必造成组织的解体，形成无组织的局面。
3、某种程度的分权和某种的集权，对组织都是需要的。
集权与分权是相对的。
绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。
如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属，那么他作为管理者的身份就不复存在，组织也不复存在。
因此，某种程度的集权对组织来讲是必要的。
如果最高主管把权力都集中在自己手里，这就意味着他没有下属，因而也就不存在组织。
因此，某种程度的分权同样是组织所需要的。
在组织中，集权和分权只是个程度问题。
应该由下级获得的权力而过于集中，那叫上级“擅权”，应该由上级掌握的权力而过于分散，那叫上级“失职”。
二、集权的利与弊1、集权的优点：在企业管理中。
集权这种形式看上去类似专制型企业领导风格，人们对其异议颇多，但它有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率。
论管理中的集权与分权
论管理中的集权与分权摘要：本文主要阐述管理学中的集权与分权的定义、优缺点，以及集权倾向产生的原因和影响分权的因素，还有围绕美国通用公司的案例对其进行分析。
集权与分权的内涵是丰富多彩的，它涉及到管理职能和管理过程中的方方面面。
如果协调好集权与分权这对矛盾，就可以促进组织的持续快速的发展。
如果不能合理的运用，就会成为阻碍组织发展的障碍，以致破产。
所以在组织中应该合理适度地运用集权与分权，把握好其限度，这样对个体组织系统是必需的。
关键词：集权；分权；结合；管理者一、集权与分权的分析（一）集权的概念、产生原因和优缺点1、集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
2、集权倾向产生的原因：一是组织历史；二是领导的个性；三是政策的统一与行政的效率。
3、集权的优点：一是可以政令统一，使标准一致，便于管理者统筹全局，兼顾其它；二是可以指挥方便，使命令容易贯彻执行；三是有利于形成统一的企业形象，形成排山倒海的气势；五是可以集中力量应付危局。
4、集权的缺点：一是不利于发展个性与特色，顾及不到事物的特殊性，二是缺少弹性和灵活性；三是降低组织外部环境的应变能力；四是下级容易产生依赖思想，降低组织成员的工作热情，不能充分调动下级的积极性、主动性和创造性；五是不利于下级勇于承担责任。
（二）分权的概念、影响因素和优缺点1、分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。
权利的分散可以通过制度分权和授权。
2、分权的影响因素：⑴促进分权的因素：一是组织的规模。
组织的规模越大，管理的层次越多，而管理人员为了协调和指挥下属的活动，必然要求相应的权力。
二是活动的分散性。
组织的某个工作单位离开总部，就需要分权。
三是培训管理人员的需要。
⑵不利于分权的因素：政策的统一性，缺乏受过良好训练的管理人员。
3、分权的优点在于由于下级领导机关与领导者可以在自己的管辖范围内独立自主的工作，因此能够集思广益，充分发挥下级的主观能动性，做到从实际出发，具体问题具体分析，从而因时因地制宜地制定具有自身特色的决策等，以利于充分利用并发挥组织的特色与优势。
集权分权授权的名词解释
集权分权授权的名词解释集权、分权和授权是管理学中常用的概念，用于描述组织和机构中权力的分配方式和管理方式。
虽然这些概念看似简单，但在实际应用中却有着重要的深度和意义。
本文将对集权、分权和授权进行详细的解释，以帮助读者更好地理解这些概念。
1. 集权集权是指权力的集中控制和决策的集中执行。
在集权体制下，权力主要由高层领导集中掌握，决策也集中在少数人的手中。
这种管理方式通常适用于对一致性和一致性的要求较高的组织，如军队和传统企业。
集权有助于提高效率、保持一致性和快速决策等优点，但也容易导致高层领导压力过大、决策滞后和创新受阻的问题。
2. 分权分权是指将权力下放给更低层次的管理者或团队。
在分权体制下，权力和决策被分散到组织的各个层级，各个层级的管理者或团队可以根据自身的情况进行独立决策和行动。
分权可以提高组织的灵活性、创新能力和员工参与度，激发下属的积极性和创造力。
然而，过度的分权也可能导致分散性决策和意见不一致等问题。
3. 授权授权是指将权力和责任授予特定的个人或团队，让其拥有自主决策权和行动权力。
授权必须建立在信任和合理的预期基础上，既可以给予下属足够的自由度，又要明确界定边界和约束条件。
授权能够提高组织的响应速度、适应能力和员工的动力，促进工作效率和协作效果。
然而，不恰当的授权可能导致责任模糊、决策失误和权力滥用的问题。
4. 集权与分权的对比集权和分权是权力分配的两种极端方式。
集权追求权力的集中和控制，而分权追求权力的下放和分散。
集权强调高层领导的集中决策和控制权，分权强调下属个体或团队的自主权和决策权。
在实际应用中，集权和分权并非是非此即彼的选择，而是需要根据组织的特点、任务要求和环境因素来灵活选择和平衡。
5. 集权、分权和授权的关系集权、分权和授权是紧密相关的概念，它们共同构成了组织权力的分配和管理体系。
集权和分权是权力分配的方式，而授权是实现分权的具体行为。
授权是分权的前提和手段，通过授权可以将权力下放给下属个体或团队，让其拥有自主决策和行动的权力。
管理学简答题
名词解释1．企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标,是企业经营思想的具体化.2。
集权与分权集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中;分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散.3。
前馈控制是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施,将可能发生的偏差消除在萌芽状态中，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施.4．全面质量管理就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来,在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。
5．正式沟通是指按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流，如组织内的文件传达、定期召开的会议、上下级之间的定期汇报以及组织间的公函来往等.1、简述管理概念和性质答：①管理的二重性,即自然属性和社会属性.首先，管理是生产社会化引起的，因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。
其次，管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动",具有同社会制度相联系的社会属性。
②管理的科学性.管理作为一个活动过程,其间存在着一系列基本的客观规律，要用科学的方法论来分析问题和解决问题。
③管理的艺术性。
艺术性强调的是管理的实践性.它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外,还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍.2、组织外部环境的特征和构成因素答：①社会环境。
主要是指一个国家的人口数量、年龄结构、职业结构、民族构成和特性、生活习惯、道德风尚以及这个国家的历史和历史上形成的文化传统。
②政治环境。
主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等.③经济环境。
《管理学》第8章 组织协调..
2、社区关系的协调措施 积极参与社区事务 为社区发展办实事 让社区充分了解组织 处理好社区关系中的“危机事件” （三）组织与顾客的协调 努力满足顾客需要 切实维护顾客权益 妥善处理顾客业务伙伴的协调 1、合作—与业务伙伴协调的必然选择 交易合同 协议价格 市场划分 联合经营 连锁董事会 2、竞争—与业务伙伴协调的特殊途径 （五）组织与新闻媒介的协调 充分尊重新闻媒介的基本权利 了解和熟悉新闻媒介的具体联系对象 主动向新闻媒介提供新闻素材
四、 组织冲突的处置
（一）组织冲突的类型 1、定义：个人或群体内部，由于个人与个人 之间，个人与群体之间，群体与群体之间互不 相同的目标、认识或情感而引起的对立或不一 致的相互作用的任何一方被双方都感觉到了的 状态。 2、类型
按冲突发生来源：个人之间、部门之间、个人与 团队之间
按性质划分：有益、有害、实质的与个人的
二、 直线人员与参谋人员的协调
直线人员：在组织中行使行动、执行职能的人员。指挥、命令 参谋人员：在组织中行使思考、筹划职能的人员。建议 （一）直线人员与参谋人员关系的本质：是一种职权关系 （二）直线人员与参谋人员的协调
1、充分认识使用参谋在组织运行中的利弊 2、在明确职权关系性质的基础上，直线人员要倾听参 谋的意见但不为参谋所左右 3、适当限制职能职权的使用范围和级别 4、让参谋独立地提出建议和解决问题的方法 5、为参谋人员的工作提供必要的条件
（二）冲突的根源 1、人性缺陷 2、价值观差异 3、角色差距 4、职责模糊 5、组织变动 6、沟通不良 7、不良的组织氛围 8、文化背景的差异
管理学12组织(二)
经理
职能机构
职能机构
业务部门
业务部门
职能机构
职能机构
作业部门 作业部门
职能机构
• 优点——既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务 管理的作用，其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工 作效率高，整个组织有较高的稳定性。
• 缺点——下级部门主动性和积极的发挥受到限制；
各部门自成体系，不重视信息的横向沟通，工作容易重复；
• 优点是：能够充分发挥职能机构的专业管理作用， 适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特 点，因而有可能发挥专家的作用，减轻上层主管人 员的负担。
• 其缺点，破坏了集中领导和统一指挥，形成了多头 领导；各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视 与其他部门的配合、忽视组织的整体目标；不利于 明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造 成管理的混乱；加大了最高主管监督协调整个组织 的难度。
□不利于分权的因素： 政策的统一性；缺乏受过良好训练的管理人员
集权与分权的优缺点
• 集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有 效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负 担，从而影响重要决策的制定质量，并且，不利于 调动下级的积极性和主动性，难以适应外部环境的 变化。
• 而分权的优缺点则正与集权相反。
事
业
职能机构
职能机构
职能机构
职能机构
部
制
组
工厂
工厂
工厂
工厂
织 结
构
职能机构
职能机构
生产车间
生产车间
生产车间
• 优点——适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆 脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划；
有利于调动各事业部的积极性和主动性；
《管理学》第8章 组织协调
（三）组织内集权与分权程度的确定 1、依据：决策的数目；决策的重要性及其影响面；决策 审批手续的简繁 2、分类：集权制与分权制 集权制特点：经营决策权集中上层主管，中下层只有日 常业务决策权限；对下级控制较多；统一经营；统一核 算。 分权制特点：中下层有较多的决策权；上级控制较少； 在统一规则下可独立经营；实行独立核算，有一定的财 务支配权。 3、集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一 指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加 重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利 于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。
2、社区关系的协调措施 积极参与社区事务 为社区发展办实事 让社区充分了解组织 处理好社区关系中的“危机事件” （三）组织与顾客的协调 努力满足顾客需要 切实维护顾客权益 妥善处理顾客投诉 科学进行顾客引导
（四）组织与业务伙伴的协调 1、合作—与业务伙伴协调的必然选择 交易合同 协议价格 市场划分 联合经营 连锁董事会 2、竞争—与业务伙伴协调的特殊途径 （五）组织与新闻媒介的协调 充分尊重新闻媒介的基本权利 了解和熟悉新闻媒介的具体联系对象 主动向新闻媒介提供新闻素材
四、 组织冲突的处置
（一）组织冲突的类型 1、定义：个人或群体内部，由于个人与个人 之间，个人与群体之间，群体与群体之间互不 相同的目标、认识或情感而引起的对立或不一 致的相互作用的任何一方被双方都感觉到了的 状态。 2、类型
按冲突发生来源：个人之间、部门之间、个人与 团队之间
按性质划分：有益、有害、实质的与个人的
第三节 “第五代管理”中的组织协调
一、虚拟企业网络的组织协调
（一）虚拟企业出现的背景 美日两国制造业的竞争 艾柯卡研究所——以动态联盟为基础的灵捷制造 虚拟公司 （二）虚拟企业的涵义与特征 定义 特征：卓越性；机会性；高科技；相互依赖；无边界 （三）虚拟企业的组织协调 1、委托生产：与供应商协同创造竞争优势
2021管理学考研知识点：分权和集权
2021管理学考研知识点：分权和集权一：权利的性质与结构定义为影响力的权力主要包括：1：专长权 2：个人影响力 3：制度权专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力个人影响权：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力二：集权与分权的相对性集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散三：组织中的集权倾向 (一) 集权倾向产生的原因集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平1：组织的历史 2：领导的个性 3：政策的统一与行政的效率 (二) 过分集权的弊端/1：降低决策的质量 2：降低组织的适应能力 3：降低组织成员的工作热情四：分权及其实现的途经 (一) 分权的标志1：决策的频度：频度越大，分权越高2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高 3：决策的重要性(决策的影响程度和决策涉及的费用) 4：对决策的控制程度 (二) 分权的影响因素 1：组织中有利于分权的因素a：组织的规模 b：活动的分散性 c：培训管理人员的需要 2：不利于分权的因素a：政策的统一性 b：缺乏受过良好训练的管理人员 (三) 分权的途经权力分散的两个途经：1：组织设计的制度分配――制度分权 2：主管人员在工作中的授权/制度分权――是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
授权――担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为了充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、出来新增业务的权力委任给某个或某些下属。
区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属 3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术 4：制度分权相对比较稳定另外，有必要指出，作为分权的两种途径，制度分权与授权是相互补充的;组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的新问题，因此，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。
集权与分权
浅谈国内众多企业权力过于集中问题姓名：储秀春学号：201000620023班级：工商管理一班课程名称：管理学原理当前国内的众多企业无论是民营企业还是国有企业都是采取高度集权管理的方式。
这种管理模式下企业老板事无巨细、事必躬亲，这样自己会比较放心，无论下面员工如何，企业不会出什么大乱子。
但在高度集权管理的企业，存在的普遍问题是权力过于集中造成管理效率和决策效率低下。
所有的权力都集公司老板于一身，所有的事都是老板说了算。
各职能部门及各分支机构，由于受权力的制约，有些事情必须等老板拍板，才能成行，否则，只能干耗着。
主要表现为：1．企业老板牢牢掌握财务大权。
公司每花出去一分钱，老板都清清楚楚。
整个公司的费用没有老板签字，公司财务不买任何人的账。
这么做的好处是公司财务集中管理，能有效减少财务漏洞，但对于整个公司运营来说，造成管理相对滞后，不灵活，对市场的快速发展不利。
特别是在全国各地设有分公司或办事处的企业，因为事事须老板审批，必然造成很多事情处理迟缓，不及时，有时能贻误战机。
经常出现分公司的人会因为一个费用批复下不来，十万火急，着急得要命，而总部却还在按部就班地按流程走，迟迟办不下来。
2．企业老板拥有绝对的人事任免权。
这一点无可厚非，如果老板不把人事权控制在自己手中，企业不乱套才怪。
即便是分权管理也不可能把人事大权给分了。
一般省区经理或分公司经理以上职位的人，都是老板亲自圈点。
即使因个别市场的需要，发生省区经理或分公司经理的工作调动，营销总监也要与老板沟通，经老板点头才能执行。
3．由于权力的高度集中，那么企业的决策，都是围绕着老板意图来做。
会议上虽有不同声音，也只是派系之间的意见不合，当老板的意图一旦表达出来，大家都开始倾向于老板的意见，风向变得很快，最终会议变成企业老板的“一言堂”。
所以，企业的各项重大决策实际上还是老板的一人决策，这样对企业的发展并不是一件好事。
4．因为是集权管理，企业的老板会非常的忙，什么事都需要老板亲自过问，往往显得力不从心。
管理学019职权
组织中的职权关系
一、职权的类型
根据职权权力基础的不同进行分类：
1.直线职权
直线职权某项职位或某部门所拥有的 包括做出决策、发布命令等的权力，也就 是通常所说的指挥权。
2.参谋职权
参谋职权ห้องสมุดไป่ตู้直线管理者的参谋或幕僚所 拥有的辅助性职权。 这是一种顾问性或服务性的职权。 3.职能职权 职能职权是指由参谋人员所拥有的原属 于直线管理者的那部分权力。 职能职权是部门职能划分与分权的结果。
作业布置
P142 一.7.8.9.10.11. 二.4.5.6.
二、集权与分权
（一）集权与分权的含义
集权与分权是相对的概念。
集权意味着决策权在很大程度上向处 于较高管理层次的职位集中。 分权意味着决策权在很大程度上分散 到处于较低管理层次的职位上。
（二）集权与分权的标志和特点
1.衡量集权与分权程度的标志
（1）决策的数目；
（2）决策的重要性及其影响面；
（3）决策审批手续的简繁。
（二）授权的作用
1.授权有利于管理者从繁杂的日常事 务中解脱出来，集中精力抓大事； 2.授权有利于调动下属的积极性； 3.授权有助于培养下级管理人员； 4.授权有利于加速决策的制定。
（三）有效授权的原则
1.重要原则
授予下级的应是该层次中比较重要的权限。
2.明确原则 授权时，必须向下级明确所授事项的责任、 目标及权力范围。
3.权责对等原则 授权的同时也就是落实责任。 4.适度原则 评价授权效果的一个重要因素就是授 权的程度。 5.不可越级授权
越级授权等于否定了中间管理层的作 用，会干涉中间管理层的工作。
（四）有效授权的步骤
1.决定哪项工作可以并且需要授权
[管理学]集权与分权
![[管理学]集权与分权](https://img.taocdn.com/s3/m/1ef5abe9710abb68a98271fe910ef12d2bf9a95c.png)
Centralization集权和Decentralization分权集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
集权和分权主要是一个相对的概念。
在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。
过度集权的弊端过分集权带来了种种弊端，其中最主要的如下：1、降低决策的质量在高度集权的组织中，随着组织规模的扩大，组织的最高管理者远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅影响了决策的正确性，而且影响决策的及时性。
2、降低组织的适应能力处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。
过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。
3、不利于调动下属积极性由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管理者变成了纯粹的执行者，他们没有任何的决策权、发言权和自主权。
长此以往，他们的积极性、创造性和主动性会被磨灭，工作热情消失，并且会减弱其对组织关心的程度。
4、阻碍信息交流在高度集权的组织里，由于决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。
集权与分权程度的衡量衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列几项标准：1、决策的数量。
组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高；反之，上层决策数目越多，则集权程度越高。
2、决策的范围。
组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。
反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。
3、决策的重要性。
如果组织中较低层次做出的决策越重要，影响面越广，则分权的程度越高；相反，如果下级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。
4、对决策控制的程度。
组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；如果上级对下级的决策根本不要求审核，分权的程度最大；如果做出决策之后必须立即向上级报告，分权的程度就小一些；如果必须请示上级之后才能做出决策，分权的程度就更小。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
集权的优势
（1）有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中 领导、果断决策； （2）有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面 控制； （3）能有效地拟定和贯彻企业的经营战略； （4）可以充分利用企业的经营资源； （5）有利于提高企业的整体效益。集权制适当削弱了下级管理 层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人 员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有 利于实现企业价值最大化。
秦朝的集权模式
企业中的集权：
企业治理的集权制是指企业治理的权力 集中在较高的治理层,实现指挥的高度 同一,下层没有决策权。在企业治理中, 集权这种形式看上去类似独裁型企业领 导风格。有利于企业集团发挥整体资源 的整合优势，提高整体资源的利用效率 。
【案例】隆力奇：“集权”对标宝洁 隆力奇放弃了过往单一强调“扩张速度第一”的经营法则，对“利基市场”实施了改 造，进行了一场犹如明王朝高度中央集权的管理变革 从上世纪90年代末，捕蛇起家而后开发出纯蛇粉保健品的隆力奇董事长徐之伟，带领 隆力奇从保健品转战化妆品行业开始，潜身在中国三四线城市十多年——在这个国际 日化巨头鞭长莫及的“利基市场”中，完成了一轮年均增长率达40%的野蛮生长。 但终究，“唯规模论者”徐之伟和他的隆力奇，不得不面对宝洁、欧莱雅等国际巨头 大兵压境的竞争格局。 2004年，宝洁推出9.9元洗发水，不被飘柔、海飞丝经理们所关注的区域市场，已经 成为了这家巨头觊觎的领域。此外，将大宝、小护士等诸多本土品牌纳入囊中的欧莱 雅也将“全覆盖”和“深度分销”挂在嘴边，细分铺点，深度耕耘市场。 尽管在宝洁尚未立稳时，隆力奇已经加大“利基市场”扩展速度，继续增强自身的优 势，但曾经傲视群雄的3000多家县级经销商既是最大的财富，也是最大的心结—— 大家都以覆盖网店多为傲，但三四线城市网点分散，覆盖成本高昂。 不但要在一二线城市争夺宝洁们的肥肉，还要保证自己的优势市场不出现任何偏失， 徐之伟放弃了过往单一强调“扩张速度第一”的经营法则，对“利基市场”实施了改 造，在用友NC信息化系统的支撑之下，进行了一场犹如明王朝高度中央集权的管理 变革。 从2007年开始，隆力奇内部取消了“省代理”的概念，将选择经销商的卡尺校准在 了县一级。2007年初，隆力奇原来的渠道管控体制是总部下面分省级经销和二级经 销，下面再分经销商、配送商和最终的门店到消费者，链条比较长。长链条管理给隆 力奇造成的最大担忧，就是资金风险和销售管理。前者问题不言而喻，后者则是不能 及时根据市场销售情况，展开跟进变化。
【案例】云铜原董事长狱中万字文论国企集权危害
云南铜业（集团）有限公司 原董事长、总经理邹韶禄因犯受贿罪，被昆明市中级人 民法院判处无期徒刑。于2009年1月中旬开始服刑。在被关押期间，邹韶禄剖析了 自己犯罪的根源，结合自己犯罪的原因，写了近万字的论文，论述了国有企业领导 者权力的制约与监督，为反腐倡廉工作提供了反面教材。邹韶禄从股东大会、董事 会、总经理班子、监事会制度等6个方面展开阐述。以其提到的董事长、总经理职 务分设，任期回避制度为例，他说，在一个单位，一个职务上任职时间过长，容易 形成人情世故氛围和人身依附关系，也会形成经验主义、习惯势力，从而对国有企 业领导人权力制约监督落不到实处。从公开的资料来看，邹韶禄在云铜集团董事长 的位臵上待了12年，兼职总经理时间也长达9年之久，邹韶禄俨然把云铜集团当成 了“自家的”，用副手余卫平的话说：“云铜集团就是邹老大和我说了算。”据检 方指控：从2003年至2007年的4年时间里，邹韶禄受贿共计1900万余元。邹韶禄滥 用职权，放手大肆收受贿赂”。客观方面是这些行贿企业曾得到邹韶禄的帮助，他 们“吃水不忘挖井人，就会有回报性质的行贿”；其次，邹韶禄担任国企高管时间 比较长，由于对高管疏于监督，导致邹韶禄一人独大；随着年龄增长，邹韶禄面临 即将退休的事实，加上工资待遇偏低，亦会觉得失落。
【案例】美国通用电气公司
美国通用电气公司是超大型的跨国公司,是传统企业向高技术转换的成功典 范,其经营战略是全球至公司的典范。它采取了较灵活的集权和分权相结合 的“全球中心体制”。一方面,母公司在财务、人事和研究开发三大关键领 域对子公司进行严密控制;另一方面,母公司又在营销决策、劳动关系、生 产关系等方面赋予各子公司较大的自主权。美国通用电气公司在财务治理 上实行“集权为主,分权为辅”的方式。总公司设有财务部,是全公司的中 心机构,各团体根据各自的不同业务构成来设臵其财务机构,直接向公司的 财务副总裁负责。子公司只能在总部制定的财务制度范围内活动,在遵守财 务制度的情况下,享有完全的财务自主权。 通用公司把事关企业命运的重大决策权集中在公司总部,而把需要灵活 反应的具体安排和经营业务分散在各子公司。这种治理模式使集中治理在 协作中节约资源、进步效率,并通过分散经营充分发挥了子公司各级职员的 积极性,进步了经营的灵活性,从而能获得良好的经济效益。集权制和分权 制相融合的治理体制已成为跨国公司最广泛采用的企业治理方式,也是通用 公司成功的秘诀之一。 在实际的治理工作中,我们要根据企业实际情况对什么权该集、什么权 该分做明确的界定,并切实地遵循,否则不仅不能获得效益,反而引起更大的 混乱。
分权
概念：即权力分立，是指国家权利不能集中于国家机构 的某个部门或者一部分人，而应当合理地分割成若干部 分，由宪法授予不同的国家机构(部门)和不同的人民所 执掌。 分权原则由英国的洛克首先提出，后由法国的孟 德斯鸠完成。
美国的三权分立
企业中的分权： 组织的权力不是集中在某个成员，而是分散在组织内 部。 当分权程度比较低的时候，组织仍然保持从上 至下的“金字塔型”权力分配，只是没有集中到最高 领导一个点上，“中层经理”也有一定的决定权；当 分权程度比较高的时候，组织中的个体更加自由，在 “扁平组织”中，几乎每个成员都有一定的决定权。 就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性 ，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只 集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。
集权
企 业 的 选 择ห้องสมุดไป่ตู้
分权
为了克服极端集权制与极端分权制的不足, 一种新型的组织治理模式也就应运而生,也 就是将集权制与分权制相融合的模式。在这 种模式下,企业将部分权利适度下放。一般 来说,事关企业发展大局的决策如决定经营 方针和投资计划、批准企业财务预算、确定 企业发展战略等,其权力就配置给企业高层 治理职员;而企业的日常经营决策权如拟定 各种具体的项目计划、控制现金流量、进行 治理报告与分析、落实财务预算等,就配置 给企业的中层治理职员;对于一般本钱用度 的控制、采购方式的选择等日常活动,其权 力可直接配置给基层有关从业职员。
分权的缺陷
难以统一指挥和协调，有的子企业因追求自身利益面忽视甚 至是损害企业整体利益 弱化母企业财务调控的功能，不能及时发现子企业面临的风 险和重大问题，使代理成本增加;作为出资人的母企业，其财务 目标的实现也受到不利影响 财务管理职能弱化，容易使财务信息失真。
难以坚持政令统一，标准一致，容易造成各自为政，使组织 中各个层级的矛盾与冲突难以协调，也容易造成分散主义、地 方主义与本位主义等现象，不利于维护国家与社会的整体利益 。
【案例】比特丽公司的分权管理
比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属 有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒 糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿 美元。 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进 取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一 家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司 一个新产品的市场;另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式允 许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受 联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没 有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
集权向左， 分权向右！
概念：中央集权是一种国家政权的制度，以国家职权统一 于中央政府，削弱地方政府力量为标志，是地方分权的对 称。这种形式起源于中国秦朝，并在清朝达到顶峰并迅速 衰落。这种制度通常与君主专制相提并论。另外，也跟地 方权力较大的几种政权体制作为对照。有观点认为现在中 央集权并没有消失，而是隐藏于民主政体之下，如今世界 上的许多单一制国家仍旧实行中央集权制。在中华人民共 和国，这种政治制度被史学界认为仅存在于封建社会和部 分专制政体之中。
【案例】比特丽公司的分权管理
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被 任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展 。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西 北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外， 还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并 推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对 下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超 过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。 另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对 增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德 姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作 。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为， 没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集 权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无 法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并 掌握下属部门支付支票的情况等等。
分权的优势
子企业拥有充分财权，将极大地促进其生产经营和资本 经营活动，决策迅速，易于抓住商机; 减轻母企业的决策压力，减少母公司直接干预的负面效 应 由于下级领导机关与领导者可以在自己的管辖范围内独 立自主的工作，因此能够集思广益，充分发挥下级领导机 关与领导者的主观能动性，做到从实际出发，具体问题具 体分析，从而因时因地制宜地制定具有自身特色的方针与 政策等，以利于充分利用并发挥下级与地方的特色与优势 。对整个国家或者组织而言，则不易产生独断专行等现象