集权还是分权
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集权还是分权
管理112班 朱政昌 2011年12月4日
目录
一，案例分析 二，集权制与分权制的经济成本分析 三，要确定集权与分权的最优程度还应考虑 因素 四，钟摆运动理论
案例分析
问题一：动力工业公司在经营上是否 尽可能地实行了分权？
没有
分权
定义 目的：提高决策的质量， 增强组织部门的适应性， 提高组织成员的积极性。 即克服集权弊端，更好实现总目标。 程度标志：决策的频度 决策的幅度 决策的重要性 上级对下级决策的控制度
如果总部给地方分权过多，往往又会出现下面情况： 1.市场策略无法有效贯彻执行。各分公司总是从自己利益角 度出发，有选择地 执行上面下达的市场命令：对我有利的， 我就执行；不利的，我就不执行，或者 敷衍一下，反正法不 责众，总部也拿我没办法。 2.分公司老总在当地耕耘十数年，树大根深，势力极强，形 成割据局面，总部 骂不得、碰不得、迁不动。 3.严重者，分公司形成自有循环，除了向总部进货，其他一 切全自己说了算。
一般来说,事关企业发展大局的决策如决定经营 方针和投资计划、批 准企业财务预算、确定企业发 展战略等,其权力就配置给企业高层治理职员; 而企 业的日常经营决策权如拟定各种具体的项 目计划、控制现金流量、进行治理报告 与分析、落 实财务预算等,就配置给企业的中层治理职员; 对于一般本钱用度的控 制、采购方式的选择等 日常活动,其权力可直接配置给基层有关从业职员。
到第7个月月初，总公司的主计员来访问瓦斯克丝， 详细的向她说明公司需要的利润计划，并要求她编 制好中央电子公司的利润计划、下年度详尽的收入 和营业费用的预测。虽然主计员很和气，但却讲的 十分清楚，如果中央电子公司的活动明显地偏离了 预测的情况，总公司将派一组成本分析专家和工业 工程师来查明偏离的原因，并将提出必要的变革建 议。 分析：利润计划---缺少沟通，缺少弹性
案例的体现：我们希望你，作为一个子公司 的总经理，像过去一样照常进行管理，你的 企业是成功的，这就没有理由说，作为动力 工业公司的一部分，就不能成功的继承经营、 销售、生产，以及产品开发等主要职能，只 要你认为合适，一切由你经营。
集权
定义： 目的： 保证政策的统一性 提高执行效率 案例体现：1.利润计划 2.劳动契约谈判 3.资金分配 有一定必要性：集权制适当削弱了下 级管理层的管理权限，防 止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的 利益 驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值 最大化。 存在问题：过严，影响积极性，适应性
3)成熟期是一个相对稳定的时期，因此更适合 制订长期计划和更强的集权。 4)从成熟期进入衰退期，企业要重新考虑目标， 重新分配资源，计划也要 从具体性转入指导 性。短期计划和适度放权能释放最大的灵活 性，因为它将充分 发挥各管理层的主动性和 积极性，把握各种可能的机会，使企业渡过 难关，迎接 第二个春天。
如果总部集权过多， 会造成下列情况： 1.高层职责不清， 总经理更像是部门经理； 2.各级管理者都在忙于救火； 3.审批流程很长，但大家对签字都不负责； 4.公司很多事 无法开展， 因为都得等总经理批； 5.大家都习惯于请示， 工作主动性和责任心不强； 6.总经理在公司有绝对的影响力，但总经理一旦离 开公司就无法正常运转……
4.管理制度。 企业的管理制度越严密且健全， 越可以分权， 各区域公司在制度框架内办事， 用制度来管理企业的运转，没有必要用长官 意志和行政命令强行集权；反之，制 度不健 全甚至没有制度，则要集权，因为这个时候 分权，下面各行其是，没有章 法，就会“一 放就乱”。
.5.决策者能力。 决策者能力高，采用集权模式； 反之，采用分权模式。 成功集权的企业背后 一般都有一个能力特强的决策 者。
答案：1.在劳动契约谈判上，赋予分公司一定得自主权，最 起码让总经理参与谈判。结合实际，共同谈判，达到双赢。 2.总公司要将预算弹性权下放给子公司。 1） 总部要“抓大放小”，比如只抓总体预算，细目 预算由区域公司自行调 控，整体把握，各个细目之间可以灵 活调配； 2）要预留少许的弹性预算给地方公司，以备不时之 需，不然与竞争对手 短兵相接时，会贻误战机。 3)区域公司留一块“自留地”，鼓励区域公司自创毛 利（提高售价、减 少折扣、改变产品结构、多销售高毛利产 品等） 。凡是自创毛利者，可以大部分 不上缴“国库”， 提高区域公司的能动性。
。转换到集权和分权的关系中，同样有一个 轴心和一个中轴。 1.一个“轴心”：权力跟着信息走！ 足够正确 的信息， 是科学决策的基础 2.一个“中轴”：规范化与制度化！ 。当总部 权力机构与地方权力机构 发生权限争议，一 切以标准书为依归，而不是通过行政干预和 人事任免手段来解 决争端。
谢谢欣赏
结论： 仍须努力，达到最佳分权程度
问题二：作为瓦斯克丝(中央电子公 司的总经理)，你认为母公司的管理 政策基本上是集权还是分权？为什么？
回答：基本上是集权 因为与过去相比，权利减少 在利润计划，劳动契约谈判，资金使 用缺少一定的独立性
问题三：．根据本案例所描述的情况， 提出一个最佳程度分权的建议
4 政府管制。政府管制的不断增强，主要表 现在法规指令的增加和过多的 行政干预， 使 高层人员能更多地掌握政策规章和专门知识， 导致企业管理集权化。 5.控制技术的进步。控制技术的进步则有助 于 监督与评价各层次决策人员的业绩，从而 有效减少边际代理成本，进而有助于企 业治 理的分权。
企业治理应将集权制与分权制互相融 合
究竟何时该向左集权，何时该向 右分权 ？ 考虑因素： 1.企业的生命周期。 根据生命周期理论，企 业有形成、成长、成熟、衰退几个阶段。 1) 在企业初创阶段，一切从头开始，管理者 应当更多地依赖指导性计划，多给 下属一些 见机行事、自主决策的空间
2)在成长阶段，随着目标趋于确定、资源相对 容易获取和顾客忠诚度的提高， 计划也应更 具有明确性和具体性。这时，往往需要进行 战略定位，或者进行文化 革命和流程重组。 企业不再允许存在意识形态的太多分歧，需 要逐渐集权。
2.规模 几个“魔术数字”可供参考：以千万元为单位，凡 是 5 和 10 的倍数，企业 都必须做一次集权和分权 的“摆动”。 如：年销售 5 千万的企业，老板一个 人说了算，问题不大；但要突破 1 亿 元，恐怕就要 因地制宜，分点权力给区域分公司，甚至“分封”， 搞“内部虚拟承 包”，激发全员上下把企业做大 （先做大才有机会做强），但想要继续突破 5 亿元， 可能就要发动一场“政体”革 命，实施战略聚焦而 削藩，适度的集权就有必要。
要确定集权与 分权的最优程度还应考虑因素 1． 企业规模 。规模越大权力就越不容易集中，分权 优势明显 2． 环境变化速度。企业的内外部环境变化越快，就 越需要及时做出决策或 决定，而集权管理势必影响 决策速度，使企业坐失发展良机。 3.信息传递和反馈速度。信息传递速度越快，较高层 的管理方略就越易于 向下层传递、 扩散，从而出 现分权化趋势；信息反馈速度越快，企业管理中出 现 的各种问题就越能够有效地从较低层次的管理部 门向最高层转移， 也就存在一个 向企业管理集权 化的转换趋势。
集权制与分权制的经济成本分析
1信息成本 是指在 集源自文库制下，由于上级管理层不能够及时、完 全地掌握企业所处经营环境的信息， 而下层虽能够 准确地获取信息，又没有一定的决策权限，从而使 企业无法做出有 效合理的决策，产生信息不对称成 本。 2委托代理成本 是指在分权制下，企业各级 管理层之间因产生委托 代理关系而引发的成本。
2.预算弹性权。： 第一，总部要“抓大放小”，比如 只抓总体预算，细目预算由区域公司自行调 控，整 体把握，各个细目之间可以灵活调配； 第二，要预 留少许的弹性预算给地方公司，以备不时之需，不 然与竞争对手 短兵相接时，会贻误战机； 第三， 给区域公司留一块“自留地”，鼓励区域公司自创 毛利（提高售价、减 少折扣、改变产品结构、多销 售高毛利产品等） 。凡是自创毛利者，可以大部分 不上缴“国库”，提高区域公司的能动性。
3.企业结构。 1) 如果是专业化的企业，在该领域积累了形 形色色的经验和心得，对消费习惯 和行为也 了然于胸， 市场运作轻车熟路， 就可以搞 “大一统”集权 。 2) 如果是多元化的企业，就应该分权，没有 哪个人敢宣称是所有领域的专家； 如果娃哈哈只是做三、四级市场的食品，宗 庆后完全可以用个人的威望和 专长实施高度 集权，相信决策的正确度“八九不离十” 试想有一天娃哈哈心血来潮，想搞服装或 者 连锁加盟，建议娃哈哈最好另请高明。
6.决策内容。 一般而言，战略层次的决策，总 部决定了就是，区域分公司对战略层面的东 西既不太懂，也不太感兴趣；但对于战术层 面，尤其是与员工自身利益息息相关 的决策 （比如薪酬、升迁、奖惩体系等 内容） ，总部应与区域分公司分享一些权 力。
几种权力必须下放 不管怎么集权，以下 两种权力一定要下放给区域分公司： 1.人事行政权。包括人员招聘、面试、录 用、奖惩、考核等权力。这个权力 是区 域公司行使正常管理的基石，如果没收 这个权力，总部就应该进一步考虑区 域 公司有无存在的必要性，说不定干脆把 区域公司这一层级“扁平化”算了。
钟摆运动理论
集权和分权的关系，究其实质，是一种平衡 的艺术。 毛泽东同志在 1958 年会见到访的英国元帅 蒙哥马利时关于“集权和分权关系” 的回答， 就形象体现了这一“艺术性”：“我没有什 么经验，就是中央集权多了， 我就下放一点； 地方分权多了，我就收上来一点。”
钟摆运动理论 该理论 把集权和分权比喻成钟摆的两极，挂 钟的钟摆一会儿向左，犹如某一时期强调集 权；一会儿向右，犹如某一时期强调分权。 如此循环往复，互为更替，不停地在 集权和 分权中两极间摆动，从而在摆动中达到动态 的平衡。
瓦斯克丝抗议说，她对自己公司的劳资契约已谈判 多年了，然而，人们对她解释说，这样做是为了全 公司范围雇工的福利计划（如年金和保险），同时 也是为了防止工会在工资领域中利用一个子公司来 反对另一个子公司，所以集中控制谈判是非常必要 的 分析：劳资契约谈判—缺少总经理的参与 影响职工利益
拉弗蒂答复说：我将从总公司财务部门派人访问你， 并向你指出如何填写基建资金申请表。这不过是个 例行手续，但是请记住，你仅仅是15个子公司中的 一个，大家都同时需要钱，况且今年能否取得这笔 钱，不仅取决于你的需要，还将取决于其他14个公 司的需要。 分析：资金分配上—如果申请不成功，会影响中央电 子公司的效益。
管理112班 朱政昌 2011年12月4日
目录
一，案例分析 二，集权制与分权制的经济成本分析 三，要确定集权与分权的最优程度还应考虑 因素 四，钟摆运动理论
案例分析
问题一：动力工业公司在经营上是否 尽可能地实行了分权？
没有
分权
定义 目的：提高决策的质量， 增强组织部门的适应性， 提高组织成员的积极性。 即克服集权弊端，更好实现总目标。 程度标志：决策的频度 决策的幅度 决策的重要性 上级对下级决策的控制度
如果总部给地方分权过多，往往又会出现下面情况： 1.市场策略无法有效贯彻执行。各分公司总是从自己利益角 度出发，有选择地 执行上面下达的市场命令：对我有利的， 我就执行；不利的，我就不执行，或者 敷衍一下，反正法不 责众，总部也拿我没办法。 2.分公司老总在当地耕耘十数年，树大根深，势力极强，形 成割据局面，总部 骂不得、碰不得、迁不动。 3.严重者，分公司形成自有循环，除了向总部进货，其他一 切全自己说了算。
一般来说,事关企业发展大局的决策如决定经营 方针和投资计划、批 准企业财务预算、确定企业发 展战略等,其权力就配置给企业高层治理职员; 而企 业的日常经营决策权如拟定各种具体的项 目计划、控制现金流量、进行治理报告 与分析、落 实财务预算等,就配置给企业的中层治理职员; 对于一般本钱用度的控 制、采购方式的选择等 日常活动,其权力可直接配置给基层有关从业职员。
到第7个月月初，总公司的主计员来访问瓦斯克丝， 详细的向她说明公司需要的利润计划，并要求她编 制好中央电子公司的利润计划、下年度详尽的收入 和营业费用的预测。虽然主计员很和气，但却讲的 十分清楚，如果中央电子公司的活动明显地偏离了 预测的情况，总公司将派一组成本分析专家和工业 工程师来查明偏离的原因，并将提出必要的变革建 议。 分析：利润计划---缺少沟通，缺少弹性
案例的体现：我们希望你，作为一个子公司 的总经理，像过去一样照常进行管理，你的 企业是成功的，这就没有理由说，作为动力 工业公司的一部分，就不能成功的继承经营、 销售、生产，以及产品开发等主要职能，只 要你认为合适，一切由你经营。
集权
定义： 目的： 保证政策的统一性 提高执行效率 案例体现：1.利润计划 2.劳动契约谈判 3.资金分配 有一定必要性：集权制适当削弱了下 级管理层的管理权限，防 止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的 利益 驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值 最大化。 存在问题：过严，影响积极性，适应性
3)成熟期是一个相对稳定的时期，因此更适合 制订长期计划和更强的集权。 4)从成熟期进入衰退期，企业要重新考虑目标， 重新分配资源，计划也要 从具体性转入指导 性。短期计划和适度放权能释放最大的灵活 性，因为它将充分 发挥各管理层的主动性和 积极性，把握各种可能的机会，使企业渡过 难关，迎接 第二个春天。
如果总部集权过多， 会造成下列情况： 1.高层职责不清， 总经理更像是部门经理； 2.各级管理者都在忙于救火； 3.审批流程很长，但大家对签字都不负责； 4.公司很多事 无法开展， 因为都得等总经理批； 5.大家都习惯于请示， 工作主动性和责任心不强； 6.总经理在公司有绝对的影响力，但总经理一旦离 开公司就无法正常运转……
4.管理制度。 企业的管理制度越严密且健全， 越可以分权， 各区域公司在制度框架内办事， 用制度来管理企业的运转，没有必要用长官 意志和行政命令强行集权；反之，制 度不健 全甚至没有制度，则要集权，因为这个时候 分权，下面各行其是，没有章 法，就会“一 放就乱”。
.5.决策者能力。 决策者能力高，采用集权模式； 反之，采用分权模式。 成功集权的企业背后 一般都有一个能力特强的决策 者。
答案：1.在劳动契约谈判上，赋予分公司一定得自主权，最 起码让总经理参与谈判。结合实际，共同谈判，达到双赢。 2.总公司要将预算弹性权下放给子公司。 1） 总部要“抓大放小”，比如只抓总体预算，细目 预算由区域公司自行调 控，整体把握，各个细目之间可以灵 活调配； 2）要预留少许的弹性预算给地方公司，以备不时之 需，不然与竞争对手 短兵相接时，会贻误战机。 3)区域公司留一块“自留地”，鼓励区域公司自创毛 利（提高售价、减 少折扣、改变产品结构、多销售高毛利产 品等） 。凡是自创毛利者，可以大部分 不上缴“国库”， 提高区域公司的能动性。
。转换到集权和分权的关系中，同样有一个 轴心和一个中轴。 1.一个“轴心”：权力跟着信息走！ 足够正确 的信息， 是科学决策的基础 2.一个“中轴”：规范化与制度化！ 。当总部 权力机构与地方权力机构 发生权限争议，一 切以标准书为依归，而不是通过行政干预和 人事任免手段来解 决争端。
谢谢欣赏
结论： 仍须努力，达到最佳分权程度
问题二：作为瓦斯克丝(中央电子公 司的总经理)，你认为母公司的管理 政策基本上是集权还是分权？为什么？
回答：基本上是集权 因为与过去相比，权利减少 在利润计划，劳动契约谈判，资金使 用缺少一定的独立性
问题三：．根据本案例所描述的情况， 提出一个最佳程度分权的建议
4 政府管制。政府管制的不断增强，主要表 现在法规指令的增加和过多的 行政干预， 使 高层人员能更多地掌握政策规章和专门知识， 导致企业管理集权化。 5.控制技术的进步。控制技术的进步则有助 于 监督与评价各层次决策人员的业绩，从而 有效减少边际代理成本，进而有助于企 业治 理的分权。
企业治理应将集权制与分权制互相融 合
究竟何时该向左集权，何时该向 右分权 ？ 考虑因素： 1.企业的生命周期。 根据生命周期理论，企 业有形成、成长、成熟、衰退几个阶段。 1) 在企业初创阶段，一切从头开始，管理者 应当更多地依赖指导性计划，多给 下属一些 见机行事、自主决策的空间
2)在成长阶段，随着目标趋于确定、资源相对 容易获取和顾客忠诚度的提高， 计划也应更 具有明确性和具体性。这时，往往需要进行 战略定位，或者进行文化 革命和流程重组。 企业不再允许存在意识形态的太多分歧，需 要逐渐集权。
2.规模 几个“魔术数字”可供参考：以千万元为单位，凡 是 5 和 10 的倍数，企业 都必须做一次集权和分权 的“摆动”。 如：年销售 5 千万的企业，老板一个 人说了算，问题不大；但要突破 1 亿 元，恐怕就要 因地制宜，分点权力给区域分公司，甚至“分封”， 搞“内部虚拟承 包”，激发全员上下把企业做大 （先做大才有机会做强），但想要继续突破 5 亿元， 可能就要发动一场“政体”革 命，实施战略聚焦而 削藩，适度的集权就有必要。
要确定集权与 分权的最优程度还应考虑因素 1． 企业规模 。规模越大权力就越不容易集中，分权 优势明显 2． 环境变化速度。企业的内外部环境变化越快，就 越需要及时做出决策或 决定，而集权管理势必影响 决策速度，使企业坐失发展良机。 3.信息传递和反馈速度。信息传递速度越快，较高层 的管理方略就越易于 向下层传递、 扩散，从而出 现分权化趋势；信息反馈速度越快，企业管理中出 现 的各种问题就越能够有效地从较低层次的管理部 门向最高层转移， 也就存在一个 向企业管理集权 化的转换趋势。
集权制与分权制的经济成本分析
1信息成本 是指在 集源自文库制下，由于上级管理层不能够及时、完 全地掌握企业所处经营环境的信息， 而下层虽能够 准确地获取信息，又没有一定的决策权限，从而使 企业无法做出有 效合理的决策，产生信息不对称成 本。 2委托代理成本 是指在分权制下，企业各级 管理层之间因产生委托 代理关系而引发的成本。
2.预算弹性权。： 第一，总部要“抓大放小”，比如 只抓总体预算，细目预算由区域公司自行调 控，整 体把握，各个细目之间可以灵活调配； 第二，要预 留少许的弹性预算给地方公司，以备不时之需，不 然与竞争对手 短兵相接时，会贻误战机； 第三， 给区域公司留一块“自留地”，鼓励区域公司自创 毛利（提高售价、减 少折扣、改变产品结构、多销 售高毛利产品等） 。凡是自创毛利者，可以大部分 不上缴“国库”，提高区域公司的能动性。
3.企业结构。 1) 如果是专业化的企业，在该领域积累了形 形色色的经验和心得，对消费习惯 和行为也 了然于胸， 市场运作轻车熟路， 就可以搞 “大一统”集权 。 2) 如果是多元化的企业，就应该分权，没有 哪个人敢宣称是所有领域的专家； 如果娃哈哈只是做三、四级市场的食品，宗 庆后完全可以用个人的威望和 专长实施高度 集权，相信决策的正确度“八九不离十” 试想有一天娃哈哈心血来潮，想搞服装或 者 连锁加盟，建议娃哈哈最好另请高明。
6.决策内容。 一般而言，战略层次的决策，总 部决定了就是，区域分公司对战略层面的东 西既不太懂，也不太感兴趣；但对于战术层 面，尤其是与员工自身利益息息相关 的决策 （比如薪酬、升迁、奖惩体系等 内容） ，总部应与区域分公司分享一些权 力。
几种权力必须下放 不管怎么集权，以下 两种权力一定要下放给区域分公司： 1.人事行政权。包括人员招聘、面试、录 用、奖惩、考核等权力。这个权力 是区 域公司行使正常管理的基石，如果没收 这个权力，总部就应该进一步考虑区 域 公司有无存在的必要性，说不定干脆把 区域公司这一层级“扁平化”算了。
钟摆运动理论
集权和分权的关系，究其实质，是一种平衡 的艺术。 毛泽东同志在 1958 年会见到访的英国元帅 蒙哥马利时关于“集权和分权关系” 的回答， 就形象体现了这一“艺术性”：“我没有什 么经验，就是中央集权多了， 我就下放一点； 地方分权多了，我就收上来一点。”
钟摆运动理论 该理论 把集权和分权比喻成钟摆的两极，挂 钟的钟摆一会儿向左，犹如某一时期强调集 权；一会儿向右，犹如某一时期强调分权。 如此循环往复，互为更替，不停地在 集权和 分权中两极间摆动，从而在摆动中达到动态 的平衡。
瓦斯克丝抗议说，她对自己公司的劳资契约已谈判 多年了，然而，人们对她解释说，这样做是为了全 公司范围雇工的福利计划（如年金和保险），同时 也是为了防止工会在工资领域中利用一个子公司来 反对另一个子公司，所以集中控制谈判是非常必要 的 分析：劳资契约谈判—缺少总经理的参与 影响职工利益
拉弗蒂答复说：我将从总公司财务部门派人访问你， 并向你指出如何填写基建资金申请表。这不过是个 例行手续，但是请记住，你仅仅是15个子公司中的 一个，大家都同时需要钱，况且今年能否取得这笔 钱，不仅取决于你的需要，还将取决于其他14个公 司的需要。 分析：资金分配上—如果申请不成功，会影响中央电 子公司的效益。