集权与分权设计
对集权与分权的分析
对集权与分权的分析集权与分权是政治制度和权力结构的两种不同方式。
集权制度是指权力集中在一个中央政府或者其中一组织或个人手中，决策和管理权力高度专制；分权制度则是将权力分散给地方或个人，决策和管理权力相对较为民主。
在集权制度中，政府掌握绝大部分权力，可以快速做出决策并实施，具有高度的效率和责任感。
由于权力集中，决策和管理相对简单，可以统一行动，资源配置更为集中和均衡。
因此，集权制度在应对国家建设、应对危机、实施一揽子等方面都具有优势。
然而，集权制度也存在着一些明显的弊端。
首先，权力集中在少数人手中容易导致腐败和滥权现象的产生。
由于权力掌握在个人或组织手中，容易使得少数人滥用权力，甚至构成独裁和独裁。
其次，尽管集权制度可以快速决策和执行，却难以适应不同地区和个体的差异。
对于底层民众来说，他们的诉求可能无法得到及时解决，导致社会问题的积累。
再者，在集权制度下，权力者可能难免出现自我保护和不作为的情况，缺乏民主监督和约束，无法及时修正错误。
与集权制度相比，分权制度将权力下放到地方和个人手中，有助于实现政治权力的分散化和民主化。
分权制度可以提高民众参与政治决策的机会，促进社会参与和民主进程的发展。
同时，分权制度也能够避免权力滥用和腐败现象的出现。
由于权力分散，决策和管理会相对较为民主和透明，有利于建立更加稳定和公平的社会秩序。
然而，分权制度也存在一些问题。
首先，分权制度可能增加政府决策的复杂性和效率的降低。
由于权力分散，不同地区和个人之间的利益和需求可能不同，决策和管理难以统一和协调，导致政策执行效果不佳。
此外，权力分散还可能导致资源分配不均和社会不公，增加社会动荡的风险。
再者，分权制度也容易导致政府机构和管理体系的腐败和低效。
由于地方政府和个人权力相对独立，缺乏有效监督和约束，容易产生腐败乱象。
综上所述，集权与分权各有优缺点。
集权制度在快速决策和实施方面具有优势，但容易导致滥权和腐败；分权制度在民主参与和权力制衡方面有优势，但可能导致复杂性和资源分配不均。
组织结构定义设计的六要素
定义组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
组织结构(organizational structure)是表明组织各部份罗列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
设计的六要素管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6 个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
1、工作专业化20 世纪初，亨利·福特(HenryFord)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。
他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。
通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10 秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。
今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或者劳动分工这种词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。
就其实质来讲，工作活动的一部份，而不是全部活动。
20 世纪40 年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。
管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。
在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。
如果所有的员工都参预组织创造过程的每一个步骤，那末，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。
结果，除了从事需要较高的技能或者较复杂的任务以外，员工有部份时间花费在完成低技能的工作上。
由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资普通是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。
企业集团财务管理体制的基本模式与选择
企业集团财务管理体制的基本模式与选择1.集权式财务管理体制集权式财务管理体制是一种财权高度集中的组织形式。
母公司对子公司进行严格控制和统一管理。
资金调度、资产管理、投资决策、内部控制、人事任免等重大财务事项都由母公司统一管理，子公司财会负责人对总部承担责任，实行垂直领导，其工资福利等由总部决定。
子公司经理不得干预其工作，更无权任免。
其特点包括高度集中的会计信息联系、严格的资金管理制度和严密的内部控制。
采用这种模式的优点是有利于制定和实施统一的财务政策，发挥母公司的财务管理功能，降低经营和财务风险，保证集团战略目标的实现。
缺点是财权的高度集中容易挫伤子公司的积极性，并使得集团财务管理因缺乏横向协作关系，而可能出现信息流动障碍。
2.分权式财务管理体制分权式财务管理体制将财务责任和权力分散到子公司，母公司与子公司之间在经营管理、财务等方面保持相对松散的联系。
子公司可以根据市场环境和公司情况做出重大财务决策，母公司对其的管理以间接管理为主，并加强自身的信息处理、控制和绩效考评功能。
对成本目标、利润贡献目标、资本增值均要负责的投资中心的下移是分权式最重要的特征。
这种模式的优点是子公司可以积极灵活地应对市场，减少母公司决策的压力。
缺点是难以统一指挥，弱化了母公司的财务控制权，有时子公司会为了自身利益而忽视集团整体利益。
3.集权与分权相结合的模式集权与分权相结合的模式将财权在母公司与子公司之间适度分配，形成适度分权或适度集权的组织结构。
在实际工作中，绝对的集权和分权都是比较少见的，大多数企业集团选择的都是将两者相结合。
在权力结构中，一般分为最高决策层、中间管理层、基层三个层次。
最高决策层有财务副总参与，主要职能是对整个集团实行战略性管理，进行财务战略决策与管理、长期发展规划、重要人事安排和盈余分配。
企业内部财务管理权限配置没有统一的标准，而是因势而异，因时而异，因企业而异。
集权与分权相结合的模式有利于将重大财务决策权集中与一股管理决策权适度分权相结合。
周三多管理学第五版第九章组织设计
产品部门化
产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织 产品部门化举例
总经理
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计
生产
销售
会计
人事
公关
采购
财务
产品部门化（续）
优势： 使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养 局限性： 需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力
职能部门化
职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门 部门化组织结构：
职能部门化（续）
优势： 可以带来专业化分工的种种好处 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高 局限性： 不利于指导企业产品结构的调整 不利于高级管理人才的培养 可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现
组织结构系统图
组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权
总经理
B产品经理
A产品经理
生产技术负责人
营销负责人
生产技术负责人
营销负责人
生产制造
研究与开发
质量控制
“ ”表示各种管理职务或相应的部门； “→”表示权力的指向；
问题的提出（续）
组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理 影响因素： 地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 社会文化方面的差异 利弊分析（与产品部门化类似）
组织结构设计的基本原则
在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行罗列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。
从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。
根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或者组织结构变革(再设计)的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。
创建柔性灵便的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。
职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。
企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。
如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或者取销。
框架设计是企业组织设计的主要部份，运用较多。
其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。
协调设计是指协调方式的设计。
框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。
协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。
规范设计就是管理规范的设计。
管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。
结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。
管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。
人员设计就是管理人员的设计。
企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。
因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。
激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。
正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。
激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。
卓有成效的组织结构----联邦分权制
卓有成效的组织结构----联邦分权制今年是彼德。
德鲁克先生诞辰100周年。
作为最杰出的现代管理大师，德鲁克在管理领域提出了很多影响深远的概念，比如说目标管理、绩效、创新、联邦分权制等。
这些概念对今天和未来的管理仍然起着非常重要的作用。
德鲁克说的联邦分权制也称为组织结构的事业部制，查尔斯。
汉迪和汤姆。
彼德斯等当代大师对这样的组织结构也是推崇备至，那么大师们眼中的联邦分权制倒底是什么样子呢？一、组织结构的类型对企业来讲，正式的组织结构可分为两种类型。
一是职能分权制（直线职能制），二是联邦分权制（事业部制）。
两者的主要区别是责权分配方式和归属不同。
职能分权制是从企业内部的职能着手，根据职能的不同分成不同的部门和层级。
职能分权制总是把职能看成理所当然，把企业看成是一堆职能的聚合。
因此，职能分权制是金字塔式的结构，随着企业的发展，层级会越来越多，最终官僚特点的大企业病就会暴露出来，制约企业的发展。
职能分权制是集权的，而且等级森严。
联邦分权制则是从企业的外部审视企业，根据企业的目标和要求将企业分成若干个相对独立的事业部，各事业部的负责人对本事业部承担主要的责任。
联邦分权制是真正的以人为本，它从人的本性出发，最大的发挥人的潜能，更加有利于企业的发展壮大。
组织结构是重要的生产力！组织结构设计的好坏对企业的运营有着非常重要的影响。
不过，这两种结构并没有绝对的好坏，对不同的企业来说，选用合适的组织结构非常重要。
总的说来，小型企业、初创企业选用职能分权制比较好，对大中型企业、相对成熟的企业选择联邦分权制更加合适。
当然，这两种结构也不是完全对立的，我更倾向于企业在发展的过程中由职能分权制逐步向联邦分权制过度，最终实现两种结构有机结合，但以联邦分权制为主的企业结构模式。
二、什么是联邦分权制德鲁克认为好的组织结构要考虑三个问题：1、组织结构必须以绩效为目标；2、必须尽可能包含最少的管理层级；3、必须能培育和检验未来的高层管理者。
财务管理体制(中级会计：财管)
第五节财务管理体制目录01财务管理体制的一般模式02集权与分权的选择与设计知识点1：财务管理体制的一般模式★★01集权型财务管理体制02分权型财务管理体制03集权与分权相结合型财务管理体制『说明』优化资源配置：（1）下属A公司、B公司都需要一台设备，企业会根据两家公司使用该设备创造的价值大小来分配该设备；（2）假设A公司向B公司提供半成品，总部会确定内部的调拨价格。
『说明』避税和防范汇率风险『例题27·单选题』企业在确定具体的财务管理体制时，需要关注的核心问题是（）。
A.如何确定财务管理目标B.如何配置企业的资源C.如何确定财务管理体制的集权和分权D.如何配置财务管理权限『正确答案』D『答案解析』企业财务管理体制是明确企业各财务层级财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限。
『例题28·多选题』下列各项中，属于集权型财务管理体制优点的有（）。
A.有利于内部采取避税措施B.有利于在整个企业内部优化配置资源C.有利于实行内部调拨价格D.有利于促进所属单位管理人员及财务人员的成长『正确答案』ABC『答案解析』集权型财务管理体制优点包括：使决策统一化、制度化，有利于在整个企业内部优化配置资源，有利于实行内部调拨价格，有利于内部采取避税措施及防范汇率风险等。
选项D 是分权型财务管理体制的优点。
二、分权型财务管理体制『例题29·单选题』以下关于企业财务管理体制的优缺点的说法中，不正确的是（ ）。
A.集权型财务管理体制可充分展示其一体化管理的优势，使决策的统一化、制度化得到有力的保障B.分权型财务管理体制有利于分散经营风险，促使所属单位管理人员和财务人员的成长C. 集权型财务管理体制在经营上可以充分调动各所属单位的生产经营积极性D. 集权与分权相结合型财务管理体制在管理上可以利用企业的各项优势，对部分权限集中管理 『正确答案』C『答案解析』集权与分权相结合型财务管理体制，在经营上，可以充分调动各所属单位的生产经营积极性。
集权与分权
东星企业管控模式调整草案一、集权管控与分权管控区别二、人力资源管理管控模式不同管控模式下的人力资源核心职能定位举例说明：万科在发展的过程中，一直没有停止过对管控模式的调整和改革，最为明显的是从2004年开始，由之前总部集权的管控方式改革为对一线公司授权，总部对一线公司进行专业指导和管理的管控方式，并逐渐增加了区域本部作为总部的派出机构对一线公司进行指导，形成总部-区域本部-一线公司三层的管理架构。
管控模式的不断调整，是企业在发展过程中不断面临新的形势作出的决策，也确实给企业的发展带来了效益。
企业在发展到一定规模后，一般都会面临发展停滞的问题，中国很多优秀企业曾经在大概四五百亿规模上停了一段时间，万科也在500亿规模上停了3年，国外也有类似的情况。
为什么停下来？有很多客观因素，但很主要的原因，是发展到那个规模之后，原来的传统管理方式不太适用了，必须重新打造管理平台，万科用过去的3年时间来打造新的管理平台，解决总部和地区的管理问题。
运营模式概述万科公司目前采用的是一种集权和分权相结合的管控模式，总部可以用下图表示：目前万科的员工一共约有两万人，分成两个大的系统，一个是地产系统，另一个是物业系统，其中地产员工约4000，物业员人约16000人。
在地产系统中分成二级三层管控体系：第一级是总部，第二级是按照城市设置的公司（万科内部叫做一线公司），其中总部又分为集团总部和总部派出的4个区域本部，形成总部战略、区域指导、一线执行的三层架构。
从管控的维度看，万科的管控体系非常简单。
除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，万科集团总部主要从三个方面进行管控。
第一，投资，总部一管到底，决策权一直由总部掌握，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，都必须通过总部最后的同意。
第二，财务，每个公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；第三是人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面3级都是由集团总部直接任命，虽然各部门和各一线公司可以推荐人选，但是最终审批权在集团总部，同时，所有新员工都由集团总部进行招聘和培训。
中央和地方的关系的集权分权
中央和地方的关系的“集权—分权”悖论社会主义经济持续稳定发展，然而在当今社会逐渐暴露了诸多弊端。
“财权、事权划分不清晰导致的一系列贪污行为”、“食品安全问题明确机关来监督”、“医疗卫生政府无法分担责任”等体现了当今中国最重要的问题之一---集权还是分权。
显然政府早已认识到这一问题所在，采取了诸多措施，其中我拿最有代表性的煤矿问题来说，政府为了解决近期煤窑多发遇难事件，下令要求矿长一同工人下井作业，但所谓“上有政策、下有对策”正是如此，矿长随便找助理替他下井，这样，在保证不违背上级的命令的同时确保了自己生命的安全。
政府的命令最终成为一纸空文。
所以，这里提出了一个问题，中国是一个集权还是分权的国家？集权—分权模式的历史模型分为两类，一类是属地化分级管理即政府与百姓发生关联的基本方式。
每个地域各自为政并相对独立。
这样的好处：是节约组织和监督的成本，事权高度集中于地方政府和监督的困难使得地方官员获得大量的自由裁量权，形成“双头垄断”；另一类则是行政逐级发包的制度即中央和地方政府间的关系，发包制来源于契约论，是把任务发包给承包方，承包方按规定交货，发包方不具体干预生产过程。
中国的集权体现在中央以下达文件和命令的方式控制了大部分决策，地方政府拥有的权利是行政授权，随时可能被收回。
分权则体现在事权高度集中于地方政府，除国防，外交以为的几乎任何事情的执行权均在地方政府。
中央一直通过地方官员的晋升控制人事权把集权与分权整合在一起。
显然，在当今中国，集权和分权没有一个明确的界限。
我们可以追溯到古代，皇帝派太监或侍卫去监督各级官员。
在太监身上被赋予了明确的权利，他可以更有效地实行他的监督作用，与此同时，皇帝可以直接太监---中间的监督者。
古代绝对的集权对于集权者来说有两大难处：一是为了广大百姓提供基本的公共服务，维持政权的长期稳定。
二是保证下放的权力不被滥用，防止滥用的恶果。
分权与集权的矛盾，根源在于监督需要获得信息但是信息的获取又是很困难的。
组织设计的原则简答题
组织设计的原则
组织设计的原则主要包括以下几项：
1. 目标一致性原则：组织内的各个部门和职位应该与组织的目标一致，以确保组织实现其总体目标。
2. 分工与协作原则：组织内的各个部门和职位应该分工明确，并建立有效的协作机制，以提高组织效率。
3. 有效管理跨度原则：组织内每个成员的管理跨度应该合理，以确保管理者能够有效地监督和管理下属的工作。
4. 权责对等原则：组织内的各个职位应该拥有相应的权力，并承担相应的责任，以确保组织的顺利运行。
5. 集权与分权相结合原则：组织应该既有一定的集权，又有一定的分权，以保持组织的统一性和灵活性。
6. 精干高效原则：组织应该精简机构，减少不必要的层级和管理，以提高组织效率和执行力。
7. 稳定性和适应性相结合原则：组织应该具有一定的稳定性和适应性，以适应环境的变化和发展的需要。
这些原则在组织设计中都非常重要，它们可以帮助组织实现高效、灵活、适应性强的发展目标。
第4讲_财务管理体制集权与分权影响因素、设计原则
【考点七】影响企业财务管理体制集权与分权选择的因素（熟练掌握）☆考点精讲（一）企业生命周期一般而言，企业发展会经历初创阶段、快速发展阶段、稳定增长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
企业各个阶段特点不同，所对应的财务管理体制选择模式会有区别。
如在初创阶段，企业经营风险高，财务管理宜偏重集权模式。
（二）企业战略企业战略的发展大致经历四个阶段，即数量扩大、地区开拓、纵向或横向联合发展和产品多样化，不同战略目标应匹配不同的财务管理体制。
比如那些实施纵向一体化战略的企业，要求各所属单位保持密切的业务联系，各所属单位之间业务联系越密切，就越有必要采用相对集中的财务管理体制。
（三）企业所处市场环境如果企业所处的市场环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在财务管理划分权力给中下层财务管理人员较多的随机处理权，以增强企业对市场环境变动的适应能力。
如果企业面临的环境是稳定的、对生产经营的影响不太显著，则可以把财务管理权较多地集中。
（四）企业规模一般而言，企业规模小，财务管理工作量小，为财务管理服务的财务组织制度也相应简单、集中，偏重于集权模式。
企业规模大，财务管理管理工作量大，复杂性增加，财务管理各种权限就有必要根据需要重新设置规划。
（五）企业管理层素质包括财务管理人员在内的管理层如果素质高，能力强，可以采用集权型财务管理体制。
反之，通过分权可以调动所属单位的生产积极性，创造性和应变能力。
（六）信息网络系统集权型的财务管理体制，在企业内部需要由一个能及时、准确传递信息的网络系统并通过信息传递过程的严格控制以保障信息的质量。
企业应综合各种因素，做出符合企业自身特点和发展需要的财务管理体制。
【例题•判断题】企业集团内部各所属单位之间业务联系越密切，就越有必要采用相对集中的财务管理体制。
（）（ 2016年）【答案】√【解析】企业集团内部各所属单位之间业务联系越密切，就越有必要采用相对集中的财务管理体制。
反之，则相反。
【例题•单选题】某企业集团经过多年的发展，已初步形成从原料供应、生产制造到物流服务上下游密切关联的产业集群。
集权和分权的案例
集权和分权的案例一、背景介绍集权和分权是组织管理中的两种不同的决策模式。
集权是指所有决策都由一位领导者或核心团队做出，而分权则是将决策权下放到更低层级的员工手中。
在实际管理中，这两种模式各有优劣，取决于不同的情况和目标。
二、集权案例1. 中国古代封建王朝中国古代封建王朝是典型的集权制度。
皇帝是最高统治者，掌握着所有政治、经济和文化资源的最终决策权。
官员们只是执行命令的工具，没有独立的思考和判断能力。
这种模式在某些时期可以有效地统一国家、加强中央政府的控制力，但也容易导致腐败、独裁和内部斗争。
2. 苹果公司苹果公司在乔布斯时期也采用了相对集权的管理方式。
乔布斯作为创始人和CEO，拥有极高的影响力和话语权，在产品设计、市场营销等方面都有着最终决策权。
这种模式确保了产品质量和品牌形象的一致性，但也限制了创新和员工的参与度。
三、分权案例1. 谷歌公司谷歌公司是一个典型的分权组织。
公司鼓励员工自主创新和尝试，将决策权下放到更低层级的团队和个人手中。
每个团队都有一定的自主权，可以根据市场需求和用户反馈来调整产品方向和策略。
这种模式激发了员工的创造力和热情，促进了公司的快速发展。
2. 沃尔玛公司沃尔玛公司也是一个分权组织。
该公司鼓励店长在本地市场上根据当地顾客需求进行决策，以适应不同地区的消费者群体。
这种模式使得沃尔玛能够在全球范围内实现快速扩张，并且能够更好地满足消费者需求。
四、集权与分权的比较1. 决策效率集权模式下，决策效率通常较高，因为所有重要决策都由核心团队或领导者做出。
分权模式下，决策效率可能较低，因为需要经过多个团队或个人的讨论和协商。
2. 创新能力分权模式下，员工有更多的自主权和创新空间，可以在产品设计、营销策略等方面提出更多的想法和建议。
集权模式下，创新能力可能受到限制，因为所有决策都由领导者或核心团队做出。
3. 风险控制集权模式下，风险控制通常较为严格，因为所有决策都经过领导者或核心团队的审核和批准。
关于企业集团财务管理体制中集权与分权的探讨
学号：重庆工商大学派斯学院会计学系学年论文题目关于企业集团财务管理体制中集权与分权的探讨专业财务管理班级2008级1班学生姓名龙衡指导教师杨安富漆佳职称副教授助教二零一一年九月二十日重庆工商大学派斯学院学年论文成绩评定表学院：派斯学院班级：2008级1班学生姓名：龙衡学号：项目分值优秀(100>x≥90)良好(90>x≥80)中等(80>x≥70)及格(70>x≥60)不及格(x<60) 评分参考标准参考标准参考标准参考标准参考标准学习态度15学习态度认真，科学作风严谨，严格保证论文时间并按任务书中规定的进度开展各项工作学习态度比较认真，科学作风良好，能按期圆满完成任务书规定的任务学习态度尚好，遵守组织纪律，保证论文时间，能按期完成各项工作学习态度尚可，能遵守组织纪律，能按期完成任务学习马虎，纪律涣散，工作作风不严谨,不能保证论文时间和进度调查调研20调查调研方案可行，开展和取得的效果很好调查调研方案可行，开展和取得的效果好调查调研方案可行，开展和取得的效果较好调查调研方案基本可行，取得了一定的效果调查调研方案基本不可行论证能力30论点鲜明，论据确凿，论文表现出对实际问题有很强的分析能力和概括能力，文章材料翔实可靠，说服力很强论点正确，论据可靠，对实际问题有较强的分析能力和概括能力，文章材料比较翔实可靠，有一定的说服力观点正确，论述有理有据，对实际问题有一定的分析能力，材料能说明观点观点正确，对实际问题有一定的分析能力，材料基本能说明观点基本观点有错误或主要材料不能说明观点创新10 有重大改进或独特见解，有一定实用价值有较大改进或新颖的见解，实用性尚可有一定改进或新的见解有一定见解观念陈旧论文撰写质量及规范化25结构严谨，逻辑性强，层次清晰，语言准确，文字流畅，语言准确、生动，完全符合规范化要求，书写工整或用计算机打印成文结构合理，符合逻辑，文章层次分明，语言准确，文字流畅，符合规范化要求，书写工整或用计算机打印成文结构合理，层次较为分明，文理通顺，用词比较准确，达到规范化要求，书写比较工整或用计算机打印成文结构基本合理，逻辑基本清楚，文字尚通顺，达到规范化要求内容空泛，结构混乱，文字表达不清，错别字较多，达不到规范化要求指导教师评定成绩：指导教师签名：年月日目录中文摘要 ...................................................................................................................... 错误！未定义书签。
管理学第九章组织结构设计
2020/11/29
管理学第九章组织结构设计
1．重要原则。 2．明责原则。 3．适度原则。 4．不可越级授权。
管理学第九章组织结构设计
第五节 组织结构发展的趋势
进入八十年代以来，在全球化、市场 化和信息化三大时代大潮的背景下，组织 环境一方面呈现出复杂多变的发展趋势， 另一方面又对组织应付这种趋势提供了一 定的技术工具。组织结构总的发展趋势表 现出非层级制的趋势，具体表现为扁平化、 柔性化、分立化和网络化四个基本趋势。
管理学第九章组织结构设计
(三)影响分权程度的因素
影响分权程度的因素有： 1．决策的代价 2．政策的一致性。 3．组织的规模 4．组织的成长。 5．管理哲学 6．人才的数量和素质。 7．控制的可能性 8．职能领域。
管理学第九章组织结构设计
三、授权
分权一般是组织最高管理层的职责，授权则是各个层 次的管理者都应掌握的一门艺术；分权是授权的基础，授 权以分权为前提。
管理学第九章组织结构设计
一、组织结构的扁平化趋势
20世纪90年代初期，西方出现了一场声势 浩大的“企业再造”运动，核心思想是把原来 的金字塔型的组织结构扁平化。
组织结构的扁平化是为了适应组织环境日 益复杂多变所提出的挑战。它的顺畅运作需要 具备两个重要条件：一是现代信息处理和传输 技术的巨大进步，能够对大量复杂信息进行快 捷而及时的处理和传输，致使多数中间组织失 去存在的必要。二是组织成员的独立工作能力 大大提高，管理者向员工大量授权，组建各种 工作团队，员工承担较大的责任，普通员工与 管理者、下级管理者和上级管理者之间的关系 由传统的被动执行者和发号施令者的关系转变 为一种新型的团队成员之间的关系。
2．注意发挥参谋职权的作用
参谋人员多是某一方面的专家，应当让他们根据客 观情况提建议，而不应该左右他们的建议。
6集权与分权相结合的原则_[全文]
![6集权与分权相结合的原则_[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/3c617835492fb4daa58da0116c175f0e7cd11903.png)
集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
分权是管理者成功的分身术。
集权利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配；分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
进行组织设计或调整时，两者不可偏废。
一般考虑以下因素：多元化一体化企业发展战略大小企业的产品市场范围多、分散少、集中企业经营单位的数量、区域分布多少企业产品种类的多少大小企业规模的大小分权集权因素6.集权与分权相结合的原则*************【案例】历史上过分集权的惨痛教训【印加效应】印加帝国20万军队被西班牙征服者比查罗的168人分遣队打败。
【启示】无权不揽，有事必废。
*************【测评】张总的烦恼问题：A、张总不重视管理咨询；B、张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况；C、张总可能过于集权；D、张总重视民主管理。
分析：基本信息显示出张总的管理工作有问题，总经理属于高层管理人员，其主要任务是决策而不是具体的指挥和指导。
所以，从理论上讲，C是正确的，过分集中必然导致下属遇到事情都必须请示汇报。
*************（补充）组织的发展为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？为什么1970年名列财星杂志“500大企业”排行榜的公司，到了八十年代却有三分之一已销声匿迹？这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。
21世纪最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习（是一种企业的能力，能够发现问题，纠正问题，解决问题的能力）得更快。
*************动态发展应为组织常态。
组织的发展创新不是为了成功，而是为了生存。
Pepsi公司CEO曾经指出：最坏的管理法则是“如果没有损坏，就不要修补”；在今天的经济中，“即使事物没有被损坏，你也应该亲自破坏它，因为它将很快被破坏。
2021管理学考研知识点：分权和集权
2021管理学考研知识点：分权和集权一：权利的性质与结构定义为影响力的权力主要包括：1：专长权 2：个人影响力 3：制度权专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力个人影响权：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力二：集权与分权的相对性集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散三：组织中的集权倾向 (一) 集权倾向产生的原因集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平1：组织的历史 2：领导的个性 3：政策的统一与行政的效率 (二) 过分集权的弊端/1：降低决策的质量 2：降低组织的适应能力 3：降低组织成员的工作热情四：分权及其实现的途经 (一) 分权的标志1：决策的频度：频度越大，分权越高2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高 3：决策的重要性(决策的影响程度和决策涉及的费用) 4：对决策的控制程度 (二) 分权的影响因素 1：组织中有利于分权的因素a：组织的规模 b：活动的分散性 c：培训管理人员的需要 2：不利于分权的因素a：政策的统一性 b：缺乏受过良好训练的管理人员 (三) 分权的途经权力分散的两个途经：1：组织设计的制度分配――制度分权 2：主管人员在工作中的授权/制度分权――是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
授权――担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为了充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、出来新增业务的权力委任给某个或某些下属。
区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属 3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术 4：制度分权相对比较稳定另外，有必要指出，作为分权的两种途径，制度分权与授权是相互补充的;组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的新问题，因此，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。
美的集权与分权的“度”
美的集权与分权的“度”“坚持原创，敬请关注”这一篇文章，原先并不在计划中，因为关于美的集权与分权的内容，我在去年4月份的时候，专门用了三期来讲这个主题。
但是，在落地咨询过程中，仍然发现了一些问题，虽然不少问题是美的20多年前就碰到的，也早已经解决了，但今天依然非常现实地摆在了很多企业的面前。
实际中我也看到不少公司，从不同途径得到美的各种版本的《分权手册》，我也发过更合适的版本给到客户参考，但这并不能从根本上解决集权与分权的问题。
很多客户老板都会不约而同地说道：“企业做大了，不是不知道要分权，也不是不想分权，只是集权与分权的这个'度’，实在很难把握。
”我非常理解这种顾虑和难处，因为权力这个深藏在组织和人性中的东西，实在不容易摆放妥当。
但是如果仅仅把集权和分权，理解成一种平衡的艺术，又有失偏颇。
因为一旦视同“艺术”，那就会偏主观、偏感受、偏个人的因素更多，不仅难以捉摸，更难以形成机制。
而回顾美的20多年来在集权和分权上的成功，美的既没有将其演变成“权谋”或“权术”的斗争武器，也没有蜕变成只能领悟或欣赏的艺术，相反却形成了可以传承的组织管理机制，这就绝不仅仅是尺度上的拿捏得当可以做到的了。
因此，我们就不能只钻进“分寸”、“火候”、“尺度”这类极考功力的牛角尖里面，去解决集权与分权的问题，而需要从更大的范围和更多的维度出发，才有可能攻克这个难题。
今天，我以美的为案例，再来看看集权与分权的“度”，而这个“度”至少包含程度、高度、精度、跨度四个维度。
简单说，就是四句话：程度上：不能只强调“分”，不强调“集”。
高度上：不能只强调“权”，不强调“责”与“利”。
精度上：不能只是照猫画虎，不去做深做透。
跨度上：不能只看短期的细则，不看长期的规则。
我们逐个来讲。
—1—程度上：不能只强调“分”，不强调“集”美的是在1997年实施事业部制改革之后，从高度集权成功转变为高度分权，并通过多年的运作，形成了行之有效的分权机制。
组织设计的基本原则有哪些？
组织设计的基本原则有哪些？组织设计的原则：一、有效管理幅度原则有效管理幅度是指一个管理者能够直接有效管理下属的人数。
影响管理幅度的因素是多方面的，管理幅度会因组织或个人的差异而不同。
由于管理幅度的大小影响和决定着组织的管理层次，以及主管人员的数量等一些重要的组织问题。
所以，每一个管理者应根据不同情况并结合工作的性质以及被管理者的素质等特征来确定适合本组织的管理幅度，从而既能保证统一指挥，又有利于组织内信息的沟通。
二、统一指挥原则统一指挥原则就是指组织中每一个下级只能接受一个上级的指挥，并向这个上级负责。
后来，人们又将这个原则发展为组织中每一个人只能接受同一个命令。
如果有两个或两个以上领导人同时指挥，则必须在下达命令之前，进行相互沟通，达成意见后再下达命令，以免下级无所适从。
统一指挥原则排除了组织中更高级别的主管或其他部门的主管越级指挥或越权发布命令的现象，有利于组织的政令统一、高效率的贯彻执行各项决策。
但是，在实践中这一原则有时过于刻板，使组织缺乏必要的灵活性，同层次的不同部门之间的横向沟通困难，因此，在组织结构设计和沟通方式设计时应采取适当的措施予以弥补。
三、责权一致原则责权一致原则是指在赋予每一个职务责任的同时，必须赋予这个职务自主完成任务所需的权力，权力的大小需要和责任相适应。
有责无权，无法保证完成所赋予的责任和任务，有权无责将会导致权力滥用，组织赋予每一个职务的权力不能太小，也不能太大，一定要与所赋予的职责相适应，这是组织设计时必须注意的问题。
四、分工与协作原则分工是指按照不同专业和性质将组织的任务和目标分成不同层次的部门或个人的单项任务或目标，并规定出完成各自任务或目标的手段和方式。
分工是提高组织工作效率的基本手段，可以使每一个部门或个人专心从事某一方面的工作，增加熟练程度和技巧，配备专业化的仪器设备。
协作是指规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。
组织是一个系统，作为其子系统的各个部门不可能相互脱离而独立运行，必须相互协调才能高效率地完成各自的任务，最终实现组织的总目标，所以分工与协作是相辅相成的。
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（3）拥有足够的资金和使用的权利，并拥有足够的 信息，能够全面考虑和正确处理从投入到产出的整 个转换过程的全部资产的配置与使用 三、经济责任中心实例 1、邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”制—— 成本中心 从市场上具有竞争力的产品价格出发，采用“倒退 法”确定目标成本，然后把目标成本中的各项指标 层层分解到分厂、车间、班组、岗位和个人，使厂 内各环节都承担有极其明确、具体的降低成本的责 任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节 关键——目标制定的科学性
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第二节
经济责任中心
＊经济责任中心，即企业内部承担某种经济责任 的组织单位 一、经济责任中心的类型 1、成本（费用）责任中心 拥有作业管理权，没有对外经营权——基层单位 根据作为控制标准的预算费用是否具有客观的确 定依据，可分为成本中心和费用中心 （1）成本中心 亦称标准成本中心、“工程”花费责任中心，其 投入和产出之间具有确定的数量的关系，控制主 要以预算标准为重点进行控制，以尽量减少各项 作业活动的消耗
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2、上海石化公司的“模拟市场目标利润责任制”： 模拟利润中心和投资使用中心 公司是投资决策中心，直属工厂是模拟利润中心， 生产品车间是成本中心 3、马格纳国际公司的“独立企业联盟”体制：投资 决策中心
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第三节
企业管理体制模式
采用不同的分工方式，纵向各层次所设置的经济责任中心 的类型不同，就会形成以集权和分权为中心的，全面规定 企业纵向各层次责权关系的管理体制
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规章制度很多，详细的规定，要求严格，自由度小 则集权程度高；反之，则分权程度高 三、影响集权和分权程度的主要因素 1、产品结构及生产技术特点 企业内部影响集权与分权程度的基本因素 2、环境条件及经营战略 环境是从外部影响集权与分权程度的基本因素 环境将影响企业的经营战略，战略不同将对企业的 集权与分权产生直接的影响，如稳定型、增长型、 收缩型将会采用不同的集分权形式 3、企业规模与组织形式 企业规模扩大，则经营管理复杂，决策增多，横向 协调增加，高层不易了解基层情况，因此，适合分 权
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② 减少了厂长的工作量 厂长助理
调研室
技术开发部 销售服务部 经营规划部 生产制造部 行政后勤部 人事教育部
产品设计科
工艺技术科
技术情报室
实验车间
职能部制组织结构示意图
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（2）实行三总师制 厂长的职能助手：总经济师、总工程师和总会计师 一部分职能部门按照三总师的分工设计，并兼任部 长；其他仍设专门的职能部门 提高了他们在组织中的地位，强化企业的经济、技 术管理工作 （3）实行首席副厂长制 ① 突出厂长应当重点抓企业发展的战略性问题，而 少抓执行性和战术性的问题 ② 设置首席副厂长制
一、集权的职能制 简称U型机构（Unity Form），亦称直线—— 职能制结构，又称“法约尔”结构 1、特点 （1）企业的第二层结构按不同职能实行专业分工 （2）实行直线——参谋制 （3）企业管理权力高度集中 （4）整个企业统负盈亏 2、集权的职能结构制的优缺点：
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＊优点： （1）职责容易明确规定 （2）整个组织系统具有较高的稳定性
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2、是企业保持统一性和灵活性的客观要求 集权体现的是企业统一性的要求；分权体现的是增 强企业灵活性和适应性的要求 3、是保证二者互相取长补短的基本结构形式 二者各有利弊，只有结合起来，才能扬己之长、补 己之短
二、集权与分权程度的标志 1、不同类型决策的集中情况 企业战略决策、管理决策和作业决策的集中情况 2、作出最终决策的集中程度 作出最终决策所必须参加的高层管理人员和部门越 多，权力就越分散；反之，集权程度就越高 3、规章制度对于决策的控制
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三、子公司制分权型 简称H型结构，是一种较事业部制更为彻底的分权形式 1、母公司与子公司不是行政上的隶属关系，而是资产 上的联结关系 独资子公司、全资子公司，联合子公司 母公司通过股权，在股东会和董事会的决策中发挥作 用，并通过任免董事长和总经理来贯彻实施母公司的 经营战略 2、子公司是法律上具有法人地位的独立企业 子公司是母公司属下的投资责任公司，有保值、增值 的责任 3、优缺点：
厂长 职能科室 车间主任 职能科室
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
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（3）有利于专业分工，提高工作效率 （4）便于高层对整个企业实施严格的控制 ＊缺点： （1）横向协调差 （2）适应性差 （3）企业领导负担重 （4）不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的 管理人才 3、集权的职能制结构的改进形式 （1）实行职能部制 A、优点 ① 有利于加强职能部内各科室之间的横向沟通与协 调
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公司 职能机构 事业部 职能机构 工厂 事业部 职能机构 工厂 职能机构
职能结构 工厂
职能机构 工厂
事业部制结构示意图
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（6）事业部之间的比较、竞争可增强企业活力，促 进企业的发展 （7）有利于目标管理和自我控制，可适当扩大高层 领导的管理幅度 ＊缺点： （1）用人太多，费用较高 （2）忽视整个企业的利益，影响事业部之间的协作 3、事业部制的适用范围及必要条件 事业部制，主要适用于品种多样化，各有独立的 市场且市场环境变化较快的大型企业 （1）加强高层领导 强化高层管理，强化企业的决策中心
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厂长
首席副厂长 技术开发部 生产制造部 销售服务部 人事教育部 经营计划科
综合管理部 财务科 企管办
首席副厂长制组织结构示意图
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二、分权的事业部制 简称M型结构，亦称联邦分权制 1、特点 （1）企业的第二级机构不是按职能而是按企业所经 营的事业，成立专业化的生产经营单位，即事业部 （2）实行分权化管理 （3）有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展 储备干部 （4）便于建立事业部及其经理工作绩效的标准，有 利于指导企业发展的战略决策 （5）组织专业化生产，形成规模经济，有力于提高 生产率和企业经济效益
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（1）投资使用中心 亦称资产使用中心，是指无权决定资产如何配置， 只对资产的使用效果负责的经营单位 （2）投资决策中心 又称资金投放中心或资本投资中心，不仅对资产的 使用负责，而且还对形成资产配置的资金投放或资 本投资负责，拥有充分的投资自主权
职责权限范 围 指标 供应 责任中心类型 投资责任中心 利润责任中心 成本责任中心 / / / / / / / / / / / 投资收益 营业收益 成本开支
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企业规模同经营地域的集中和分散直接相关 企业规模同企业组织形式有关，单厂企业适宜集权； 总厂型适宜分权 4、企业管理水平与干部条件 技术的先进性是反映企业管理水平高低的一个重要 标志 控制企业管理水平的高低最终取决于干部条件
不同行业和企业的内外部条件不同，集权与分 权结合的情况应该差别对待；同一企业内部， 单位有大有小也应该区别对待；统一企业在不 同的发展时期，集权与分权的程度也会发生变 化
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（1）真实利润中心 典型的利润责任中心，产品的生产制造和销售都在 单位内完成，对外交易依据市场价格进行 利润中心的责任在于从开支和收入的权衡中寻求到 利润最大化的花费点 （2）模拟利润中心 其投入端和产出端的交易至少有一个是在企业内部 各责任中心单位间进行，因而采用的是内部转移价 格的形式，其利润在很大程度上受企业内部政策的 影响，具有模拟性 3、投资责任中心 除考虑成本、收入和利润外，还要考核其资金和资 产使用效果的组织单位，要解决资产运营问题 投资中心处于企业管理高层，不仅拥有充分的对外 经营权，而且掌握企业发展的战略决策权
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（1）优点 A、降低了经营风险 B、子公司有较大的责任感和经营积极性 （2）不足 A、控制间接 B、盈利双重纳税
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资源投入
产品产出
资金占用 绩效考核
使用
销售
营销
使用
配置
二、经济责任中心的选用 1、利润责任中心的适用条件 （1）基本上独立完成一项事业的生产经营全过程 （2）必须是一个真正的事业单位 （3）拥有足够的权利和信息 模拟利润中心的三个限制条件： （1）组织单位的人员具有全局观念 （2）外购或外售条件 （3）转移价格 2、投资责任中心的适用条件 （1）拥有独立的法人财产，能够以自己的名义承担 民事责任和享受民事权利，既能负赢也能负亏 （2）总公司凭借财产关系及自己的管理经验、管理 人才，能够有效地控制或利用各个投资中心，实现 总公司的战略意图
集权与分权设计
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集权与分权设计
企业纵向结构，不仅要确定管理层次的数目，关键是要 确定各层次之间的关系，即职责权限分工，被称为集权 与分权的设计，是纵向结构设计的中心问题
第一节
第二节 第三节
集权与分权相结合的原则
经济责任中心 企业管理体制模式
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第一节
集权与分权相结合的原则
＊集权，指把较多和较重要的经营管理权责集中 于企业的高层组织 ＊分权，则是把较多和较重要的经营管理权责分 散下放到企业的中下层组织中去 任何企业进行高层与中下层的权责分工，都应保 持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成 符合企业具体条件的平衡状态，即集权与分权相 结合的原则 一、集权与分权相结合的必要性 1、是企业存在的基本条件 绝对集权与绝对分权都将导致企业组织结构的消 失，因此，二者是相对的
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企业的最高管理层应保持相当的决策权，如事业部的 经营方向与范围的决策权、投资分配权、事业部经理 及重要专业人员的人事安排权；而且要避免兼任制 （2）事业部的规模要适当 应保持小而简单的特点，达到“一个人伸手可及”的 程度 亦不能太小，以经济性以及管理范围和管理的成绩为 衡量事业部是否过小的标准 （3）企业高层的职能机构要力求小而精 事业部的自主经营能力强弱是发挥其长处的关键
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（2）费用中心 亦称酌定花费责任中心，其合理费用的水平是由负 责核定事宜的领导，根据单位业务活动的重要性， 凭主观经验判断而斟酌决定的 上级领导控制的重点不是预算标准，而是要考虑单 位负责的业务活动是否按其重要性分配到了足够的 经费，是否能够尽其用而创造最好的服务质量 2、利润责任中心 同时考核其成本和收入，并通过对比后的利润来评 价绩效的组织单位 不仅拥有生产作业管理权，而且还有对外经营权 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应 价格是否基于市场，可分为两种利润中心形式