集权与分权设计

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第二节
经济责任中心
＊经济责任中心，即企业内部承担某种经济责任 的组织单位 一、经济责任中心的类型 1、成本（费用）责任中心 拥有作业管理权，没有对外经营权——基层单位 根据作为控制标准的预算费用是否具有客观的确 定依据，可分为成本中心和费用中心 （1）成本中心 亦称标准成本中心、“工程”花费责任中心，其 投入和产出之间具有确定的数量的关系，控制主 要以预算标准为重点进行控制，以尽量减少各项 作业活动的消耗
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（3）拥有足够的资金和使用的权利，并拥有足够的 信息，能够全面考虑和正确处理从投入到产出的整 个转换过程的全部资产的配置与使用 三、经济责任中心实例 1、邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”制—— 成本中心 从市场上具有竞争力的产品价格出发，采用“倒退 法”确定目标成本，然后把目标成本中的各项指标 层层分解到分厂、车间、班组、岗位和个人，使厂 内各环节都承担有极其明确、具体的降低成本的Байду номын сангаас 任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节 关键——目标制定的科学性
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2、是企业保持统一性和灵活性的客观要求 集权体现的是企业统一性的要求；分权体现的是增 强企业灵活性和适应性的要求 3、是保证二者互相取长补短的基本结构形式 二者各有利弊，只有结合起来，才能扬己之长、补 己之短
二、集权与分权程度的标志 1、不同类型决策的集中情况 企业战略决策、管理决策和作业决策的集中情况 2、作出最终决策的集中程度 作出最终决策所必须参加的高层管理人员和部门越 多，权力就越分散；反之，集权程度就越高 3、规章制度对于决策的控制
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2、上海石化公司的“模拟市场目标利润责任制”： 模拟利润中心和投资使用中心 公司是投资决策中心，直属工厂是模拟利润中心， 生产品车间是成本中心 3、马格纳国际公司的“独立企业联盟”体制：投资 决策中心
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第三节
企业管理体制模式
采用不同的分工方式，纵向各层次所设置的经济责任中心 的类型不同，就会形成以集权和分权为中心的，全面规定 企业纵向各层次责权关系的管理体制
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资源投入
产品产出
资金占用 绩效考核
使用
销售
营销
使用
配置
二、经济责任中心的选用 1、利润责任中心的适用条件 （1）基本上独立完成一项事业的生产经营全过程 （2）必须是一个真正的事业单位 （3）拥有足够的权利和信息 模拟利润中心的三个限制条件： （1）组织单位的人员具有全局观念 （2）外购或外售条件 （3）转移价格 2、投资责任中心的适用条件 （1）拥有独立的法人财产，能够以自己的名义承担 民事责任和享受民事权利，既能负赢也能负亏 （2）总公司凭借财产关系及自己的管理经验、管理 人才，能够有效地控制或利用各个投资中心，实现 总公司的战略意图
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（1）投资使用中心 亦称资产使用中心，是指无权决定资产如何配置， 只对资产的使用效果负责的经营单位 （2）投资决策中心 又称资金投放中心或资本投资中心，不仅对资产的 使用负责，而且还对形成资产配置的资金投放或资 本投资负责，拥有充分的投资自主权
职责权限范 围 指标 供应 责任中心类型 投资责任中心 利润责任中心 成本责任中心 / / / / / / / / / / / 投资收益 营业收益 成本开支
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三、子公司制分权型 简称H型结构，是一种较事业部制更为彻底的分权形式 1、母公司与子公司不是行政上的隶属关系，而是资产 上的联结关系 独资子公司、全资子公司，联合子公司 母公司通过股权，在股东会和董事会的决策中发挥作 用，并通过任免董事长和总经理来贯彻实施母公司的 经营战略 2、子公司是法律上具有法人地位的独立企业 子公司是母公司属下的投资责任公司，有保值、增值 的责任 3、优缺点：
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厂长
首席副厂长 技术开发部 生产制造部 销售服务部 人事教育部 经营计划科
综合管理部 财务科 企管办
首席副厂长制组织结构示意图
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二、分权的事业部制 简称M型结构，亦称联邦分权制 1、特点 （1）企业的第二级机构不是按职能而是按企业所经 营的事业，成立专业化的生产经营单位，即事业部 （2）实行分权化管理 （3）有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展 储备干部 （4）便于建立事业部及其经理工作绩效的标准，有 利于指导企业发展的战略决策 （5）组织专业化生产，形成规模经济，有力于提高 生产率和企业经济效益
一、集权的职能制 简称U型机构（Unity Form），亦称直线—— 职能制结构，又称“法约尔”结构 1、特点 （1）企业的第二层结构按不同职能实行专业分工 （2）实行直线——参谋制 （3）企业管理权力高度集中 （4）整个企业统负盈亏 2、集权的职能结构制的优缺点：
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＊优点： （1）职责容易明确规定 （2）整个组织系统具有较高的稳定性
厂长 职能科室 车间主任 职能科室
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
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（3）有利于专业分工，提高工作效率 （4）便于高层对整个企业实施严格的控制 ＊缺点： （1）横向协调差 （2）适应性差 （3）企业领导负担重 （4）不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的 管理人才 3、集权的职能制结构的改进形式 （1）实行职能部制 A、优点 ① 有利于加强职能部内各科室之间的横向沟通与协 调
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（2）费用中心 亦称酌定花费责任中心，其合理费用的水平是由负 责核定事宜的领导，根据单位业务活动的重要性， 凭主观经验判断而斟酌决定的 上级领导控制的重点不是预算标准，而是要考虑单 位负责的业务活动是否按其重要性分配到了足够的 经费，是否能够尽其用而创造最好的服务质量 2、利润责任中心 同时考核其成本和收入，并通过对比后的利润来评 价绩效的组织单位 不仅拥有生产作业管理权，而且还有对外经营权 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应 价格是否基于市场，可分为两种利润中心形式
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（1）真实利润中心 典型的利润责任中心，产品的生产制造和销售都在 单位内完成，对外交易依据市场价格进行 利润中心的责任在于从开支和收入的权衡中寻求到 利润最大化的花费点 （2）模拟利润中心 其投入端和产出端的交易至少有一个是在企业内部 各责任中心单位间进行，因而采用的是内部转移价 格的形式，其利润在很大程度上受企业内部政策的 影响，具有模拟性 3、投资责任中心 除考虑成本、收入和利润外，还要考核其资金和资 产使用效果的组织单位，要解决资产运营问题 投资中心处于企业管理高层，不仅拥有充分的对外 经营权，而且掌握企业发展的战略决策权
集权与分权设计
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集权与分权设计
企业纵向结构，不仅要确定管理层次的数目，关键是要 确定各层次之间的关系，即职责权限分工，被称为集权 与分权的设计，是纵向结构设计的中心问题
第一节
第二节 第三节
集权与分权相结合的原则
经济责任中心 企业管理体制模式
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第一节
集权与分权相结合的原则
＊集权，指把较多和较重要的经营管理权责集中 于企业的高层组织 ＊分权，则是把较多和较重要的经营管理权责分 散下放到企业的中下层组织中去 任何企业进行高层与中下层的权责分工，都应保 持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成 符合企业具体条件的平衡状态，即集权与分权相 结合的原则 一、集权与分权相结合的必要性 1、是企业存在的基本条件 绝对集权与绝对分权都将导致企业组织结构的消 失，因此，二者是相对的
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（1）优点 A、降低了经营风险 B、子公司有较大的责任感和经营积极性 （2）不足 A、控制间接 B、盈利双重纳税
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企业规模同经营地域的集中和分散直接相关 企业规模同企业组织形式有关，单厂企业适宜集权； 总厂型适宜分权 4、企业管理水平与干部条件 技术的先进性是反映企业管理水平高低的一个重要 标志 控制企业管理水平的高低最终取决于干部条件
不同行业和企业的内外部条件不同，集权与分 权结合的情况应该差别对待；同一企业内部， 单位有大有小也应该区别对待；统一企业在不 同的发展时期，集权与分权的程度也会发生变 化
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公司 职能机构 事业部 职能机构 工厂 事业部 职能机构 工厂 职能机构
职能结构 工厂
职能机构 工厂
事业部制结构示意图
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（6）事业部之间的比较、竞争可增强企业活力，促 进企业的发展 （7）有利于目标管理和自我控制，可适当扩大高层 领导的管理幅度 ＊缺点： （1）用人太多，费用较高 （2）忽视整个企业的利益，影响事业部之间的协作 3、事业部制的适用范围及必要条件 事业部制，主要适用于品种多样化，各有独立的 市场且市场环境变化较快的大型企业 （1）加强高层领导 强化高层管理，强化企业的决策中心
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② 减少了厂长的工作量 ③ 有利于贯彻执行厂长负责制
厂长
厂长办公室 厂长助理
调研室
技术开发部 销售服务部 经营规划部 生产制造部 行政后勤部 人事教育部
产品设计科
工艺技术科
技术情报室
实验车间
职能部制组织结构示意图
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（2）实行三总师制 厂长的职能助手：总经济师、总工程师和总会计师 一部分职能部门按照三总师的分工设计，并兼任部 长；其他仍设专门的职能部门 提高了他们在组织中的地位，强化企业的经济、技 术管理工作 （3）实行首席副厂长制 ① 突出厂长应当重点抓企业发展的战略性问题，而 少抓执行性和战术性的问题 ② 设置首席副厂长制
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规章制度很多，详细的规定，要求严格，自由度小 则集权程度高；反之，则分权程度高 三、影响集权和分权程度的主要因素 1、产品结构及生产技术特点 企业内部影响集权与分权程度的基本因素 2、环境条件及经营战略 环境是从外部影响集权与分权程度的基本因素 环境将影响企业的经营战略，战略不同将对企业的 集权与分权产生直接的影响，如稳定型、增长型、 收缩型将会采用不同的集分权形式 3、企业规模与组织形式 企业规模扩大，则经营管理复杂，决策增多，横向 协调增加，高层不易了解基层情况，因此，适合分 权
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企业的最高管理层应保持相当的决策权，如事业部的 经营方向与范围的决策权、投资分配权、事业部经理 及重要专业人员的人事安排权；而且要避免兼任制 （2）事业部的规模要适当 应保持小而简单的特点，达到“一个人伸手可及”的 程度 亦不能太小，以经济性以及管理范围和管理的成绩为 衡量事业部是否过小的标准 （3）企业高层的职能机构要力求小而精 事业部的自主经营能力强弱是发挥其长处的关键