中高层干部考核表
完整版)中高层管理人员绩效考核办法
完整版)中高层管理人员绩效考核办法中高层管理人员考核办法总则本考核办法是为了规范中高层管理人员的考核工作，提高管理水平和工作效率，促进组织发展，制定的。
组织和职责考核委员会是本考核办法的主要组织机构，由公司领导和相关部门负责人组成，负责制定考核方案、组织考核、审核考核结果等工作。
考核委员会应当对中高层管理人员进行全面、客观、公正、科学的考核，遵循考核原则，确保考核结果的有效性和可靠性。
考核原则本考核办法遵循公开、公正、公平、客观、科学的原则，注重考核结果与中高层管理人员的工作实绩和贡献相结合，综合考虑个人绩效、团队绩效、部门绩效等因素。
考核流程考核流程包括考核方案制定、考核准备、考核实施、考核评价、考核结果反馈等环节。
考核方案制定应当充分考虑中高层管理人员的职责、工作内容和工作标准，明确考核指标和权重，确保考核方案的科学性和可操作性。
考核准备包括考核资料的准备、考核流程的组织和考核人员的培训等工作。
考核实施应当按照考核方案和流程进行，确保考核过程的公正、客观、科学。
考核评价应当综合考虑各项指标和权重，并结合实际情况进行综合评价。
考核结果反馈应当及时、准确、明确，对考核结果进行解释和说明。
考核内容和周期考核内容应当包括中高层管理人员的职责、工作内容和工作标准等方面，注重对管理能力、业绩表现、团队建设等方面的考核。
考核周期一般为一年，根据实际情况可以适当延长或缩短。
考核量化办法本考核办法采用定量和定性相结合的考核办法，注重绩效考核和行为考核相结合，对各项指标进行量化评价，并结合实际情况进行综合评价。
考核结果申诉中高层管理人员对考核结果有异议的，可以在规定时间内提出申诉，考核委员会应当及时处理并给予答复。
考核结果运用考核结果应当作为中高层管理人员绩效评价和职务晋升的重要依据，对考核结果不合格的中高层管理人员应当采取相应的激励和惩罚措施。
例外事项考核对于特殊情况下的中高层管理人员，考核委员会可以根据实际情况制定特殊考核方案，对其进行例外事项考核。
中高层人员绩效考核管理制度
良
实际业绩达到或超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩
C
合格
合格实际业绩基本达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求,既没有突出的表现，也没有明显的失误
D
需改进
需改进实际业绩未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误
E
不合格
不合格实际业绩远未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求,在很多方面或主要方面存在着重大的不足或失误
第21条年度内中高层管理者的中期、年终考核，各部门内部员工的季度和月度考核均遵循下列比例强制分布，在具体实际操作过程中可进行适当的调整，详见下表.
考核比例强制分布表
考核等级
A
B
C
D
E
分布比例
5%
第19条公司在原则上规定了考核等级与百分制成绩之间的关系，具体内容见下表。
考核等级与百分制成绩关系表
考核等级
A
B
C
D
E
考评分数
90分以上
80-89分
70-79分
60—69分
30分以下
第20条考核等级之定义见下表.
考核等级之定义表
等级
定义
含义
A
优秀
实际业绩显著超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩
考核人:
签字：
_____年____月____日
总经理:
签字：
_____年____月____日
第3章考核方式
第12条对中层管理人员的考核主要分为上级考核、同级互评、自我评价及下属民主测评四种。四种方式所占权重如下表。
中高层管理人员能力考核评分表
6
7
8
9
10
评分
语言表达含糊其词,意图不明；文字表达不通，意图不清，需作大修改
语言表达欠清晰，但尚能表达意图,文字表达不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
语言表达抓住要点，表达意图；文字表勿需修改，即可比较准确的表达意见
语言表达简明扼要,具有出色的谈话技巧,易于理解；文字表达清晰、简洁，易于理解,无可挑剔
中高层管理人员能力考核评分表
被考核人
所在部门
所在岗位
考核人
考 核 内 容 及 计 分 标 准
战略思考
（20分）
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
评分
对中心的将来不太关心,也不注意工作上可能出现的机会和挑战
主要忙于事务性工作,有时也会注意中心的前景和对策等问题
能够根据现状,了解组织面临的挑战和机会
能透过现象看本质,把握组织面临的挑战和机会,兼顾短期和长远目标
决策
（20分）
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
评分
遇事优柔寡断，缺乏主见
能够确定决策时机，但很少提出可行方案,常求助于幕僚
善于确定决策时机,提出可行方案,但在权衡、选择时偶有适当,大多数日常事务处理果断得当
善于确定决策时机,提出可行方案,合理权衡,优化选择，对困难的事处理果断得当
计划和组织
（20分)
14
16
18
20
评分
不善分配工作与权力,缺乏指导员工的方法,内部时有不服怨言
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
高层管理人员素质能力年度考核表
对公司的将来不太关心，缺少 战略思考，也不注意工作上可 能出现的机会和挑战
明确局部与整体的关系，在决策时能
1%
够通盘考虑；以企业发展大局为重， 在必要时勇于牺牲局部“小我”和暂 时利益，服从企业战略和长远发展的
能够对组织的战略目标有准确的 理解，能以公司大局作为出发 点，安排各项工作
在企业中，考虑局部利益较 多，大局观念较弱
语言欠清晰，但尚能表达意 图，有时需反复解释
口头表达含糊其词，意图不 明，常常让对方不明所以
战略思考
职
业
素
全局观念
养
3
%
变革意识
合计
1%
能透过现象看本质，把握组织面临的 挑战和机会，兼顾短期和长远目标， 科学做出战略决策
能够根据现状，了解组织面临的 挑战和机会，做出战略思考，制 定具体行动规划
主要忙于事务性工作，较少关 注公司的前景和战略等问题
实
10%
考 核 人 签 字：
年月日
高层管理人员素质能力年度考核评分表
姓名
部门
岗位
指标
要素
权重
A
考核标准
B
C
自 我 考 评 考核委员会考评
D
ABCDABCD
分析决策能力
分析问题全面，善于确定决策时机， 思维清晰，反应迅速，善于确定 思维较清晰，但有片面性，能 思维混乱，反应迟钝，对事物
1% 提 出 可 行 方 案 ， 合 理 权 衡 ， 优 化 选 决 策 时 机 ， 能 制 定 较 可 行 的 方 够确定决策时机，但提出的方 的理解片面，遇事优柔寡断，
通过较多的管理活动，激发团队 成员的积极性、工作热情、团队 成员协作精神较强
能够通过基本的管理活动增强 团队成员的积极性，团队气氛 较好
绩效考核能力态度考核表标准
高层人员能力态度考评表(适用于总经理\副总经理)被评价者所属部门岗位名称评价编评价指标评价标准评价项目号指标权重90-100 80-89 70-79 60-69 50-59决策善于进行分析判断，确定决策有一定的分析判断能力，能够具备一定分析判断能力，但决分析判断能力一般，决策力度遇事优柔寡断，缺乏主见，经1 15% 时机，对困难的事勇于承担风把握时机作出判断，大多数日策能力一般和准确性较弱常害怕承担责任，不愿决策能力险，处理果断得当，效果好常事务处理得当善于通过授权、激励等管理手能够顺利分配工作，根据公司对下属的调控能力一般，工作对下属的调控能力较弱，工作不善分配工作与权力，缺乏指2 团队15%段，促进团队合作，解决内部要求努力促进团队的协作和分配与授权偶有不合理，团队分派与协调方法不当，任务进导员工的方法，无法对下属进领导冲突，引导团队人员高效完成沟通，使工作顺利开展凝聚力和任务完成情况有待行较困难，影响工作效率，团行有效管理，下属普遍表现不工作目标改善队凝聚力较弱服能够快速理解他人的言外之愿意主动与他人沟通，能够较与他人进行交流时偶有不畅，较少与他人主动沟通，有时误不愿与人沟通，经常形成误解3 沟通10%意，并通过举例、打比方等手准确理解他人的意思，并准确较少误解他人的意思，并基本解他人的意思，有时不能清晰能力段形象说明自己的意思，容易表达自己的观点能够表达清楚自己的观点表达自己的观点工作让对方理解。
能力积极引导下属，让下属明确自主动指导下属的个人发展，并对下属的自身发展偶尔会提很少关心下属发展，对下属的不能让下属明白自己的发展80%4 培养10%己的发展道路，并且得到下属能提出改进的要求或建议出一些意见，也能偶尔提出改主导和培养较少方向，并且基本不能指出下属下属认同，随时为下属指出改进意进要求的改进点，或不愿意帮助下属见和指导提高主动快速收集相关信息，迅速问题发生后，能对问题作出合问题发生后，能够尽力想办法发现问题，不能主动想办法解遇到问题，束手无策，无法完5 问题15%理解并把握问题关键，迅速找理判断，找到解决办法，并设解决，但解决效果一般，有时决，需要在他人的督促下完成成相关工作解决到解决问题的多种途径，并选法解决抓不住关键择最优的途径，高效解决问题工作中能不断提出新想法、新工作中能够努力学习，提出新工作中偶有提出新想法、新措按步就班，很少提出新想法、因循守旧，墨守成规6 创新15%措施，善于学习，注意规避风想法、新措施与新的工作方施与新的工作方法，但缺乏借新措施与新的工作方法能力险，锐意求新，在工作中有较法，具备一定借鉴性和风险防鉴性和风险防范意识大创新范意识团队善于与他人合作共事，相互支能够与他人主动合作，相互支基本可以与他人合作，通过发团队合作精神不强，对工作偶不愿与他人合作，我行我素，7 10% 持，充分发挥各自的优势，保持，保证团队任务顺利完成挥个人优势，不影响团队任务有不良影响经常导致团队任务无法完成合作工作持良好的团队工作氛围完成工作中具备较强的使命感和工作中具备一定的责任心，能一般情况下能积极、主动完成很少积极主动承担工作任务，工作态度不端正，责任心差随态度责任心，可以全身心的投入到够积极主动的工作，并愿意承本职工作，并承担相应责任，工作责任心不足，需要上级经意性大，放任自流，常常推诿20% 敬业8 10% 工作中，并愿意主动承担工作担工作后果但偶尔需要上级督促常督促扯皮，影响任务顺利完成负责后果，以大局为先，不计个人得失考评人签字：合计：人力资源部意见：日期：中层人员能力态度考评表(适用于总监和经理级层面)被评价者所属部门岗位名称评价编评价指标评价标准评价项目号指标权重90-100 80-89 70-79 60-69 50-59计划具备极强的计划能力，能通过具备较好的计划能力，能及时具备一定的计划能力，基本能不太习惯主动制定计划，需要做事无计划，经常使自己或他1 15% 制定有效的计划提高工作效制定计划，能够较及时完成计按计划完成工作别人帮助方能进行人陷于忙乱状态能力率，保证工作目标顺利实现划目标任务组织能够依据任务的重要、紧急程能够分清工作主次，具备一定基本能够分清工作主次，能够工作中的主次关系不太清晰，工作中完全不分主次，完全缺2 10% 度，能够主动协调内外部各种的组织协调和资源配置能力，有意识地去协调内外部资源很少能够有意识地协调内外乏协调内外部资源的意识和协调资源，工作效率高，效果好保质保量完成工作任务以便完成任务，但是效果一般部资源，工作效率较低能力，工作效率极低能够快速理解他人的言外之愿意主动与他人沟通，能够较与他人进行交流时偶有不畅，较少与他人主动沟通，有时误不愿与人沟通，经常形成误解3 沟通15%意，并通过举例、打比方等手准确理解他人的意思，并准确较少误解他人的意思，并基本解他人的意思，有时不能清晰能力段形象说明自己的意思，容易表达自己的观点能够表达清楚自己的观点表达自己的观点工作让对方理解。
公司高层绩效考核
公司高层绩效考核高层管理人员绩效考核2.1 董事会关键绩效考核指标董事会的绩效考核指标包括年度利润总额、主营业务收入增长率、净资产收益率、企业战略目标实现率以及董事工作报告通过率等。
这些指标都是基于经核定后的企业合并报表和财务部所提供的数据来计算的。
2.2 监事会关键绩效考核指标监事会的绩效考核指标包括按时完成财务审查计划和财务状况调查计划的工作量、会议召开次数、各项监督检查报告提交及时率、列席董事会会议的次数以及监事工作报告通过率等。
这些指标都是基于监事会规定的时间表和计划来计算的。
2.3 总经办关键绩效考核指标总经办的绩效考核指标包括部门工作计划按时完成率、文书记录起草差错次数、总经理日程安排合理性、印鉴违规使用次数、文件传递及时性、会议准备的充分性、档案资料归档及时率以及企业宣传网站更新频率等。
这些指标都是基于总经办制定的计划和规定来计算的。
的生产成本考核期内年度企业发展战略目标完成率达到____%考核期内生产计划完成率达到____%考核期内产品质量合格率达到____%考核期内产品废品率控制在____%以内考核期内生产设备完好率达到____%考核期内劳动生产率达到____%考核期内客户满意率达到____%考核期内员工满意度达到____%考核期内培训计划完成率达到____%考核期内员工流动率控制在____%以内考核期内核心员工保有率达到____%考核得分10%10%10%10%10%10%5%5%10%5%5%5%5%5%5%本次考核总得分1.生产成本控制考核指标说明：生产成本控制情况，包括原材料、能源、人工等成本的控制情况，要求控制在预算之内。
被考核人签字：日期：考核人签字：日期：复核人签字：日期：1.考核期内年度企业发展战略目标完成率达到100%2.考核期内控制在____%以内3.考核期内达到____%4.考核期内比上一考核周期提高____%5.考核期内重大安全生产事故为一般性安全生产事故控制在____‰以内6.考核期内客户满意率在____%以上7.考核期内员工满意度在____分以上8.考核期内培训达到100%9.考核期内员工流动率控制在____%以内10.达到____%以上11.员工满意度指标获得的得分通过向被评价人发放员工满意度调查问卷，计算员工满意度得分的算术平均值12.绩效考核指标量表包括财务类、内部运营类、客户类和发展类等维度和KPI指标13.绩效目标值：考核期内净资产回报率在____%以上；考核期内主营业务收入达到____万元；考核期内销售收入达到____万元；考核期内货款回收率达到____%；考核期内年度企业发展战略目标完成率达到____%；考核期内销售计划完成率达到____%；考核期内合同履约率达到____%；考核期内达到____%；考核期内市场推广计划完成率达到____%；考核期内市场占有率达到____%；考核期内客户保有率达到____%；考核期内客户满意率在____%以上；考核期内培训计划完成率达到100%；考核期内核心员工保有率达到____%14.销售增长率的计算公式为（当期销售额或销售量-上期（或去年同期）销售额或销售量）/上期（或去年同期）销售额或销售量×100%15.考核人、被考核人和复核人需在相应位置签字并注明日期。
公司高层管理人员考核表
公司高管人员绩效考核表姓名：所属公司（部门）：具体职务：管理性质：评估期限：从年月到年月考核说明：1、对公司高级管理人员（经营管理层）工作考核项目共分为五部分，分别是：①业绩与管理指标达成②能力素质要求③工作态度及勤奋度④内外部贡献与企业形象建设⑤自我、董事长与董事会评价，①—④部分的考核总分值均为100分。
2、第①部分由集团董事会、人力资源部设定相关指标，并根据管理人员达成情况由财管中心、人力资源部对照具体得分细则填写相应分数。
3、第②、③、④部分由董事长根据该管理人员的具体工作表现对照考核要素描述与对应得分给予初核分数，由董事会给予复核分数。
4、第②、③、④部分的每部分得分数按照公式：董事长初核分数×40% + 董事会复核分数×60%进行计算。
5、第⑤部分由被考核管理人员、、董事会填写，同时被考核管理人员与董事长、董事会代表针对上一季度的整体工作情况进行绩效面谈沟通。
6、董事会根据前四部分考核成绩按照不同的权重比例计算该管理人员的季度考核分数。
能按期完成既定经营收入。
30分25分20分10分5分0分费用支出控制在既定额度内20分15分10分5分0分季度特殊用款上报次数低于5次12分8分5分0分本季度公司员工管理满意率在80%以上10分7分3分0分10分8分6分3分0分本季度固定资产报损额在500元以内10分8分6分3分0分商户（外部单位）调查满意率在80%以上10分8分6分3分0分被考核管理人员签字：日期：签字：日期：董事会代表签字：日期：。
中高层管理人员能力考核评分表
岗位
总工时
应得工资（元）
质量扣减（元）
考勤扣减（元）
废品扣减（元）
实得工资（元）
组长审核签名
年 月 日
车间主任审核签名
年 月 日
人力资源部审核签字
年 月 日
签字 年 月 日
生产人员直接上级年度考核评分表
姓名
部门
岗位
绩效
任务绩效
序号
重要任务完成情况
指标
完成情况
A
B
C
D
1
2
3
4
1
其它任务完成情况
合格率
考核项
上级打分
下级打分
同级打分
本项得分
任务绩效50％
重要任务完成情况
10％
1（％）
2（％）
3（％）
4（％）
5（％）
合计
其它任务绩效
40％
1（％）
2（％）
3（％）
4（％）
5（％）
合计
管理绩效10％
1（％）
2（％）
3（％）
合计
周边绩效20％
1（％）
2（％）
3（％）
4（％）
5（％）
合计
能力
20％
能力素质
合计
4（％）
5（％）
合计
能力
10％
能力素质
合计
专业知识及技能
合计
总分＝
高层（除总经理外）考核统计表（年度）
考核项
上级打分
下级打分
同级打分
本项得分
任务绩效70％
重要任务完成情况
20％
1（％）
2（％）
3（％）
中层干部述职指标及评分表
题能力
6分 能够发现一般性疑难问题并能及时有效加以解决。能及时处理突发事件，使其不影响正常工作开展。
（0-10分）
2分
对问题或许改进之处熟视无睹或缺乏必要的观察力和敏感性，亦无力解决，对于突发业务事件常常感到无所适从，不能适当处置，采 取逃避态度。
10分 整体利益优先，能为整体利益牺牲个人利益，富于创作精神，模范遵守公司规章制度，极少越程序办事。
事业心 （0-5分）
5分 奋斗目标明确，工作热情旺盛持久，勇挑重担，敬业奉献，工作投入。 3分 工作热情较高，对挫折有一定的承受能力，有进取心，能坚持求上进，比较敬业。 1分 得过且过，平庸消极，对工作应付了事，很难胜任有压力或需承担较大责任的工作。
5分 心胸宽广，能包容不同观点，心态积极向上。 容忍性心胸及
5分
能与上司进行沟通的能力强，正确领会公司的发展战略，公司目标落实和方针贯彻的可接受程度高，与其下属的沟通能力强，收到下 属的普遍拥护，部门目标和工作计划的可实现性高。
3分
与上司进行沟通的能力一般了解，领会公司的发展战略，公司目标落实和方针贯彻的可接受程度一般，与其下属的沟通能力一般，受 到近半数下属的拥护，部门目标和工作计划的可实现性一般。
素
1分 理论素养差，无法及时总结和提炼关键内容，与工作要求存在明显差距。
质 5分 创新能力强，工作大胆细致，对所在部门或公司整体绩效改善产生较大作用，工作局面活跃。
创新力 （0-5分）
3分 有创新，局部工作保持持续改进。
1分 创新意识差，工作循规蹈矩，唯唯诺诺，少有新意，合理化建议少。
10分
思维缜密，策划力强，能制定明确地工作计划并有效指挥实施，所辖组织运作协调高效有序，职责程序明确，分工清晰合理，极少发 生内耗和过失的可能性，个人管控能力强。
高层管理人员绩效考核表
考核人
复核人
签字：日期：
签字：日期：
签字：日期：
五、生产总监绩效考核指标量表
被考核人姓名
职位
生产总监
部门
考核人姓名
职位
总经理
部门
指标维度
KPI指标
权重
绩效目标值
考核得分
财
务
类
净资产回报率
10%
考核期内净资产回报率在____%以上
主营业务收进
10%
考核期内主营业务收进到达____万元
生产本钞票操纵
10%
操纵在预算之内
内部运营类
年度企业开展
战略目标完成率
10%
考核期内年度企业开展战略目标完成率到达____%
生产方案完成率
10%
到达100%
产品质量合格率
10%
到达____%
产品废品率
5%
操纵在____%以内
生产设备完好率
5%
考核期内到达____%
劳动生产率
10%
比上一考核周期提高____%
生产平安事故发生率
本次考核总得分
考核
指标
讲明
行政办公设备完好率
行政办公设备完好率= ×100%
被考核人
考核人
复核人
签字：日期：
签字：日期：
签字：日期：
九、生产总监绩效考核方案
方案名称
生产总监绩效考核目标责任书源自受控状态编号甲方总裁
乙方
生产总监
甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，依据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制定本考核协议书。
5%
考核期内客户满足率在____%以上
学习开展类
中高层绩效考核表
中高层管理人员考核表
姓名
职位
部门
直属上级
考核周期
2008年 月 日至 2008年 月 日
关键 1 绩效
指标 60%
2
指标名称
考核方法（具体加/扣分规定）
目 标准分 标
值
达 成 值
自 评 分
评
上 级
3
小计
00
重点工 作要项
1
指标 25%
2
3
工作内容
考核方法（具体加/扣分规定）
不仅能够自主操作解决问 题，且经常能够创造性改 变操作方式，更有效率的 完成任务；
容
能力规 范指标
15%
团队管理能力
1、能够传递信息
使员工及时了解
公司的业绩发
与别人一起 工作，而不 是单独工作 或与别人竞 争的能力
展；2、能对同事 积极传递别人工 作所需信息，主 动使别人的工作 跟上自己的行 动；3、拟定的书
确保每一位下属参与 激励和赞誉方式；3、
均经过仔细思考，如 发现团队冲突就会亲
遭遇拒绝会立即查清 自过问并帮助解决问
拒绝原因；
题，弄清问题本质；
1、针对团队内部的冲突 和问题能采取有益的解决 方式；2、当冲突由工作 导致，能在必要的奖惩之 外，采取必要的培训等方 式，解决问题根源；3、 能够针对部门工作重点和 团队人员现状，定期调整 岗位、任务分工、上下级 关系；
和经验的集 统，包括对机器
合。
与设备
能够根据对象和事项 能仔细聆听外界的信
的不同，合理运用合 息，在清楚了解对方
适的沟通表达方式， 需求和意图的情况
及时、准确表达自己 下，运用沟通表达技
中高层管理人员年度考核办法
中高层管理人员年度考核办法中高层管理人员年度考核办法一、考核目的为了全面评价中高层管理人员的工作表现，发现问题，激励干部干事创业，提高管理人员的履职能力，特制定本办法，以确保考核工作的公正、科学、规范进行。
二、考核内容（一）绩效考核绩效考核是对中高层管理人员工作表现的主要依据。
考核内容包括：工作目标完成情况、工作效率、工作质量、团队协作、创新能力等。
考核工作由考核委员会负责组织实施，考核结果参考下属员工对中高层管理人员的评价、对其他管理人员的评价、部门经营指标完成情况等。
（二）能力素质考核能力素质考核是对中高层管理人员的专业能力、沟通能力、决策能力等进行评估。
考核内容包括：岗位要求的专业知识掌握情况、与他人沟通协作能力、解决问题的能力、创业意识、领导能力等。
考核工作可通过考试、评估、实践演练等多种形式进行。
（三）道德品德考核道德品德考核是对中高层管理人员的职业道德、纪律约束和廉政建设情况进行评估。
考核内容包括：遵守组织规章制度、遵守职业道德准则、廉洁自律、与员工和同事的关系等。
考核工作可通过相关调查问卷、纪律检查、工作实绩等方式进行。
三、考核流程（一）考核指标设定考核委员会根据组织目标和岗位职责，制定中高层管理人员的考核指标。
指标应具备可量化、可评估、目标导向、科学合理等特点。
（二）考核计划制定考核委员会制定具体的考核计划，包括考核时间、评分标准、考核方式、考核对象等内容。
同时，制定相关的考核工具和材料，确保考核的客观、公正、权威。
（三）考核实施按照考核计划，对中高层管理人员进行绩效考核、能力素质考核、道德品德考核等工作。
考核委员会可以通过个别面谈、工作实绩查阅、业绩分析等方式获取考核材料。
（四）考核结果汇总考核委员会对各项考核指标进行汇总评估，形成综合评价结果。
并将结果及时进行通报。
（五）考核结果反馈考核结果按照要求进行反馈，以便被考核者了解自身表现，及时改进不足，提高工作效能。
同时，也可以根据考核结果给予奖励或激励措施。
年度述职评分表完整
支持团队（领导者）的决定，即使自己有不同意见信息使团队前进
9-10
决策性
能做本职及下级决策，出现时间延长
0-4
通过讨论，总能获Βιβλιοθήκη 最后正确决策5-8有预见性，感性与理性决策误差小
9-10
创新精神
没有改进和创新的热情与行为
0-4
乐于接受改变
5-8
有创新的热情和行为
9-10
遵守制度和规则
有轻微违规现象，（有迟到早退、请假或旷工现象）
XX科技
年度述职考核评定表（高层干部使用）
姓名
部门
岗位
入职时间
指 标
考核标准
分值
评定分值
备 注
部门业务工作
见目标任务书
0-50
系统建设
见目标任务书
0-20
学习与人才培养
见目标任务书
0-20
团队建设
部门团队凝聚力及员工士气
0-10
加分项
业绩或贡献
注：此表用于高层干部的评定
XX科技
年度述职考核评定表(此表用于下级对上级的评定)
姓名
部门
岗位
入职
年 月 日
指 标
考核内容明细
分值
评分
备注
承担责任
有委过避责情况
0-4
实事求是，不委过于人
5-8
主动承担自己应负的责任，从不委过于人
9-10
公平公正性
讲道理，但缺乏换位思维
0-4
能够公平公正对待自己和他人
5-8
不分亲疏，严格按照规定办事
9-10
团队合作
考虑团队和他人较少
0-4
尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容
人力资源部招聘总监岗位绩效考核表
提供考核 依据部门
评分 说明
人力资源部
填写招聘入职人员姓 名，基层满编率
人力资源部
公司整体招聘完成情 况
人力资源部
人力资源部
渠道使用分析报告， 招聘账号情况
招聘制度的完善情 人力资源部 况，会议时间地点参
与人员
人力资源部 BP工作说明
人力资源部 流失率数据
人力资源部 校园招聘会进展情况
工9 1作 2 态 10 分度
40
招聘管理 。
指导、协助部门其他招聘成员、子公司共同完成招聘部门目标，部门招聘日报、招 聘台账的完整性及准确性。
8
3
入职管理
严格把控入职材料完整性及准确性，保证当月新入职人员符合招聘流程且入职人员 资料完整，每发现一例不符合扣1分，扣完为止。
5
工
作 绩 效
4
招聘渠道的开 发与维护
每月5号前提供上个月招聘渠道分析报告，说明渠道开发情况、维护情况及各渠道 有效利用情况，子公司招聘账号梳理与有效运用，各账号及时开通或关闭，未能提 供分析报告不得分，分析报告不合格酌情扣分。
1、提出合理化建议，被采纳，并有显著成效的，酌情加分； 2、经董事会领导认可的其他加分项； 3、超出招聘要求的，每多1人入职，每个加3分。
本月绩效考核评分合计
100
被考核人签字：
人力资源部 相关部门 相关部门 相关部门 填写招聘入职人员姓 名
批准领导签字：
人力资源部招聘总监岗位绩效考核表
姓名：
部门：人力资源部
类别 序号 1 2
指标项
指标定义及评分标准
分数
负责公司中高层管理人员及各岗位的招聘工作，包括简历的搜索、电话邀约、到面
、初试、设定每日招聘任务及相关日报，完成每月招聘目标：副总监级及以上2 人，其他职能岗5人，每少一人扣4分，本部基层员工满编率90%，每少5个点扣1分
公司中高层管理人员能力考核评分表
公司中高层管理人员能力考核评分表公司中高层管理人员能力考核评分表使用说明一、引言为了全面提升公司中高层管理人员的综合能力，促进团队协同，优化管理水平，特制定本《公司中高层管理人员能力考核评分表》（以下简称“评分表”）。
本评分表旨在通过客观、公正、全面的考核方式，对管理人员的各项能力进行评估，进而为其个人成长、职业发展及公司的战略目标实现提供有力支持。
以下将详细说明该评分表的使用方法及注意事项。
二、评分表结构解析基本信息部分：考核期间：明确考核的具体时间段，有助于对比不同时间段内管理人员的成长与变化。
姓名、部门、岗位：清晰记录被考核人员的基本信息，确保考核对象的准确性。
考核类型：通过勾选“季度考核”或“年度考核”，明确考核的频次与性质，以适应不同的管理需求。
能力考核指标：能力素质：分为人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力等多个维度，每个维度下又细分为多个具体要素，如建立关系、团队合作、解决矛盾、团队发展、说服力、反馈和训练、激励等，确保考核的全面性和细致性。
专业知识及技能：此部分考核管理人员的专业素养与专业技能水平，是衡量其是否胜任岗位的关键指标。
评分区域：评分表采用ABCD四个等级进行评分，其中A为优秀，B为良好，C为一般，D为较差。
评分区域为空白，供考核人根据被考核人员的实际表现进行打分。
考核人签名与日期：每位考核人需在相应的签名栏签字并注明日期，以确保考核结果的权威性和可追溯性。
本评分表由被考核的中高层管理人员的直接上级和直接下级共同填写，确保评价的多维度与客观性。
三、使用步骤确定考核周期：根据公司实际需求及管理层要求，确定考核的周期（季度或年度）。
收集考核信息：考核人需在日常工作中仔细观察被考核人员的行为表现，记录关键事件和成就，为考核提供客观依据。
组织填写评分表：在考核周期结束后，组织相关考核人（直接上级和直接下级）填写评分表。
填写过程中，应鼓励考核人根据事实进行评价，避免主观臆断。
实例华为高层领导任职资格评价标准华为高层领导一览表
实例华为高层领导任职资格评价标准华为高层领导一览表高层领导任职资格评价标准（高级副总裁及以上）要提升公司的管理水平，各级管理者的领导与管理能力的提升是关键。
各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的核心竞争力，促进公司的持续与稳定发展。
任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。
经过公司办公会议认真讨论，对公司高层领导的任职状况评价标准规定如下：一、评定标准评价标准权重组织与文化建设 30％干部培养 35％方针管理20％工作态度15％二、评议标准细则：1、组织与文化建设1)具有强烈的使命感与责任感去推动组织与文化建设。
2)虔诚地传播公司的愿景与核心价值观，及时传达、解释、辅导员工理解公司的方针政策，提升公司的核心竞争力。
在关键行为过程中，言传身教，培养下属。
3)在组织建设及流程建设方面，学会木桶管理，注重组织的均衡发展；应将主要精力去发现例外与外部变化，并在处理例外事中不断将例外规范化，使之成为例行；通过走动管理与审计发现“瓶颈”，并及时、有效地组织流程和结构优化，消除障碍；敏锐感觉外部环境变化，并适应性地促使组织结构与流程的优化，有效促进组织绩效的提高。
4)自我批判，加强沟通，营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的环境与团队合作的氛围。
推动与带领员工，努力实践，在工作中以积极的心态接受优胜劣汰的事实。
5)在团队中营造树正气，敢于承担责任，勇于负责，不捂盖子，对于公司流程及部门工作中的问题敢于陈述已见的组织氛围。
6)努力促进组织运作效率的提高，通过明确各层面的应负责任和绩效考核标准，增强员工工作的明确性和责任性。
2、干部培养1)营造干部成长的环境，建立选拔和甄别干部的机制，创造团队合作的氛围，使优秀员工脱颖而出。
并在关键工作过程中言传身教，做好团队教练，使团队业绩不依赖于个别人包括主管本身。
中高层人员领导力考核评价表
工作推进大致按计划执行，但经 常出现因计划不周或计划操作性 不强造成工作中断的情况
工作推进随意性大，常出差 错
效率 组织
时间和资源的利用达到最佳，工 作效率高，完成任务速度快，质 量高，效益好
完成任务过程中，资源的分配和 调动能够做到及时、合理和高效
工作效率较高，能够按时保证质 量地完成工作
能够根据任务的重要程度、紧急 程度以及工作目标需要，分配或 调动资源
控制
建立过程监控和反馈机制，保证 工作有节奏地开展，能够预见到 可能出现的问题，并采取措施防 止其发生
对任务实施中容易出问题的工作 环节重点关注，及时应对出现的 各种障碍和问题
基本能够控制工作进展
偶尔出现不能控制任务进展的情 工作不分主次、效率低，经
况
常完不成任务
口头沟 具有出色的谈话技巧，简明扼 通 要，易于理解
能够与他人较好的合作共事，相 互支持，保证团队任务完成
具备一定的团队合作精神，能够 和他人配合完成工作
团队合作精神不强，已对工作带 来不良影响
独断专行或不能配合他人工 作，已对工作造成严重影响
合计得分
中高层人员领导力考核评价表
被考评者姓名：
分数等 级 指标名称
优秀（5分）
善于分配工作与授权，并能积极 授权 传授工作知识技能，引导下属完
成任务
职位：
良好(4分)
能够较好的分配工作与授权，有 效传授工作知识技能，指导下属 完成工作任务
一般(3分)
基本能够合理地分配工作和授 权，具备一定指导下属工作的能 力
工作中往往按部就班，很少提出 新想法、新举措与新的工作方法
工作中因循守旧，墨守成 规，不进行创新
对事业倾注自身全部的精力，工 作热情很高，总是能够将自身工 作做到最好
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完成率在85%以上10分
完成率低于80%为0分
7
安全治理
安全培训
5%
每月安全培训超10课时
达到10课时5分
未达到0分
8
安全事故操纵
5%
无安全事故发生
无事故发生5分
有事故发生0分
加权合计
品行
考核
考核项目
权重
考核要求
自评
上级
结果
1
态度
清财
25%
5分，主动节约费用，并不阻碍工作质量
2
商业保密
25%
5分，阻碍他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守
3
学习力
25%
5分，学习后实践并得到良好成效
4
治理
指挥
25%
5分，团队工作井然，成员离场行为较好
5
6
加权合计
考核人
签字：
年 月 日
市场部经理考核评分表（月度）
考核期间：年月
姓名
岗位
任务
绩效
序号
考核项目
权重
指标要求
评分等级
得分
自评
上级
15%
4分，成为密友并能正当拓展业务
4
商业保密
20%
5分，阻碍他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守
5
治理
承担责任
20%
5分，做事有预见，有防误设计
6
决策
10%
4分，有预见性，感性与理性决策误差小
加权合计
考核人
签字：
年 月 日
技术部经理考核评分表（月度）
考核期间：年月
姓名
岗位
任务绩效
序号
考核项目
5
治理
承担责任
15%
4分，举一反三，改进业务流程
6
领导力
10%
按制度执行，公平公平
按公司制度执行，职员普遍同意得10分
显现职员重大投诉事件或违章处理事件得0分
6
治理项目
30%
人力资源报告
10%
每月27日前按质提交
按时提交，采信度在90%以上得10分
按时提交，采信度在80%以上10分
延时提交或采信度低于80%得0分
7
工作分析
10%
完成各岗位工作分析，形成工作讲明书
自评
上级
结果
1
态度
忠诚
10%
4分，危机关键时体现本职工作价值案例
2
清财
15%
4分，主动节约费用，并不阻碍工作质量
3
商业保密
20%
5分，阻碍他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守
4
治理
承担责任
20%
4分，举一反三，改进业务流程
5
领导力
20%
4分，把握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好成效，培训职员为胜任力者
20%
财务体系流程建立、优化完善
财务体系流程完善90%以上20分
财务体系完善80%-90%为10分
财务体系完善度低于80%为0分
8
财务信息治理
10%
资料齐全，无外泄
按要求完成10分
资料丢失或外泄0分
9
人才培养
财务专业人才培养
10%
培养主管2名
专员2名
缺少一名扣3分
加权合计
品行
考核
考核项目
权重
考核要求
20%
5分，单独行动，定时汇报结果
2
以客户为中心
20%
5分，爱护客户利益，而促进长远组织利益
3
服务细致
20%
5分，能给客户带来意想不到的服务知识与感受
4
商业保密
20%
5
治理
承担责任
15%
4分，举一反三，改进业务流程
6
领导力
15%
3分，对职员业绩与态度进行客观评判
加权合计
考核人
签字：
年 月 日
人力资源部经理考核评分表（月度）
考核期间：年月
姓名
岗位
任务绩效
序号
考核项目
权重
指标要求
评分等级
得分
自评
上级
结果
1
生产成本和质量操纵
70%
生产原材料成本操纵
10%
原材料成本操纵在总生产成本的25%以内
A）生产原材料成本操纵率在25%以内得10分
B）生产原材料成本操纵率在30%以内得5分
C）生产原材料成本操纵率在30%以上得0分
2
生产原材料次品率
结果
1
市场策划
80%
市场费用
30%
费销比在预算范畴内，与同期相比下降
符合两项要求30分；
费销比在预算范畴内，但并未下降15分；
费销比超出预算范畴0分
2
广告投放销售增长
20%
投放后与投放前销售增长额高于投放费用10倍以上
达到要求20分；
销售增长额高于5倍以上10分；
未实现增长0分
3
品牌美誉度
20%
企业品牌美誉度较同期增长
签字：
年 月 日
客服部经理考核评分表（月度）
考核期间：年月
姓名
岗位
任务绩效
序号
考核项目
权重
指标要求
评分等级
得分
自评
上级
结果
1
客户服务
60%
客户回访
5%
所有客户每三月回访一次
完成所有回访安排10分
完成90%以上5分
完成低于90%为0分
2
客户投诉处理
30%
客户投诉在2小时内响应，3个工作日解决，解决率100%
完成所有岗位工作分析得 10分
完成90%以上岗位工作分析得5分
不足90%岗位工作分析完成得0分
8
职员关系治理
10%
职员日常关系爱护，职业生涯规划
职员流失率低于同期得10分
职员流失率差不多与同期持平得5分
职员流失率高于同期得0分
9
人才培养
20%
新职员培养
10%
对新职员开展培训、关心新职员渡过试用期
新职员试用通过率在90%以上得10分
完成所有要求30分
任一项没有满足扣10分
3
客户中意度
20%
客户中意度在90分以上
客户中意度在90分以上20分
85分以上10分
80分以上5分
低于80分0分
4
客服培训
5%
5
客服治理
30%
客服流程体系的建立与完善
20%
建立CRM信息系统、培养客服治理制度、方法、流程
完成率在90%以上20分
完成率在85%以上10分
3
商业保密
20%
5分，阻碍他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守
4
治理
承担责任
20%
4分，举一反三，改进业务流程
5
领导力
20%
4分，把握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好成效，培训职员为胜任力者
6
团队精神
15%
4分，亲自或协同解决冲突并有好成效
加权合计
考核人
签字：
年 月 日
生产部经理考核评分表（月度）
准时上交，数量超过3家为10分
延时上交或数量不足单项为5分
两项均未满足为0分
6
供应商意向合作协议书
10%
行业供应商不低于70%
行业供应商>70%为10分
行业供应商60%-70%为5分
行业供应商<60%为0分
7
采购治理(10%)
采购分析调查报告
5%
按标准5号前上交
按标准及时刻要求提交5分
满足时刻或标准任一项3分
主动性
20%
5分，单独行动，定时汇报结果
2
商业保密
20%
5分，阻碍他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守
3
创新
20%
4分，要唤醒心中的制造潜力
4
学习力
20%
5分，学习后实践并得到良好成效
5
治理
承担责任
10%
4分，举一反三，改进业务流程
6
领导力
10%
3分，对职员业绩与态度进行客观评判
加权合计
考核人
考核期间：年月
姓名
岗位
任务绩效
序号
考核项目
权重
指标要求
评分等级
得分
自评
上级
结果
1
业绩指标
50%
聘请达成
10%
提出聘请需求20天内完成，完成需聘请岗位数量90%以上
在规定时刻内完成人员到岗90%以上得10分
在规定时刻内完成人员到岗85%以上得5分
其余0分
2
劳动纠纷解决
10%
劳动纠纷在第一时刻解决，不扩大事端
6
团队协作
15%
4分，亲自或协同解决冲突并有好成效
加权合计
考核人
签字：
年 月 日
采购部经理考核评分表（月度）
考核期间：年月
姓名
岗位
任务
绩效
序号
考核项目
权重
指标要求
评分等级
得分
自评
上级
结果
1
采购业绩
(70%)
采购及时性
20%
自提出需求7小时
7小时内完成20分
每超出1小时扣3分，最低0分
2
资金支付后滞期延时提交或报 Nhomakorabea不予采信0分