企业管理经典案例-PPT精选文档
管理沟通案例分析17052【精选文档】
管理沟通案例分析管理与沟通的是我们工作与生活中不可或缺的交往能力,因此我们有必要具备管理与沟通方面的技巧.只有与人良好的沟通，才能为他人所理解;只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息；只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助，正所谓“能此者大道坦然,不能此者孤帆片舟”.下面这个案例就告诉了我们,良好的管理沟通能力在职场工作中多么重要。
【案例】—-关于某公司的一场劳资纠纷。
一天早上,工会主席老周面对着市场部经理贴在公司总部墙上的、有着全体市场部业务员签名的抗议书，感到了事态的严重。
作为中外合资兴达空调有限公司的工会主席兼公司党委书记，年届不惑的周吉时感受到肩负的重任，在维护职工的权益和维护公司经营利益时，他感到自己处于矛盾的焦点，如没有党组织几十年先锋模范作用的威信和出于公心的实事求是精神，当个称职的工会主席实在不容易。
这次，市场部经理李平与外方总经理希尔之间，因市场开发直接引发的纠纷，就使老周感到分外棘手.公司简介:中外合资的兴达公司，座落在市郊经济开发区，是集制造、销售和服务一体化的合资企业。
公司有800多名员工，投产当年就获得回收利润，经过几年的开拓发展，该公司已成为市合资企业中的佼佼者，尤以高质量的产品和完善的售后服务赢得各地顾客的好评,不仅是市合资企业中获“质量管理奖”的先进单位，还连续获得市、全国的“创利创汇先进三资企业"的光荣称号。
这些显著业绩的获得，与公司采用先进、适用、有效的经营管理方式及科学管理方法是分不开的。
公司的总经理直接对董事会负责，执行董事会的各项决策，组织领导公司的日常工作，他的话说了就算,可谓是一言九鼎。
身为兴达公司高级管理人员的外籍总经理希尔先生,身材魁伟,性格豪爽坦直,处事果断、有魄力，一贯以“向中国及全世界用户提供高质量的产品，对市场需求做出快速反应和降低生产成本"为自己和公司的神圣使命，最近，他正以全身心投入到公司刚研制成功的产品──兴达3615空调的试销工作。
CEO管理运营之道经典实用课件之三十七：CEO领导力-精选文档
Morgan, J. & Webb, E. (2019). 王 權典譯，Strategy in handling people. 台北： 匡邦文化。
感化他人之領導策略的目的
善於培養、運用感化別人的能力， 乃成功人物待人處事之道。 （2019:9)
贏得好感、廣結善緣一
提高他人自我價值感的理念： 聰明的人之道該在什麼情況下， 適時接受他人的幫助，讓別人 有施惠於人的滿足感與成就感。 （2019: 12)
பைடு நூலகம்
贏得好感、廣結善緣二十一
讓人才為您所用之策：
一、用幽默籠絡人心 二、借重長才 三、分享榮耀 四、激發鬥志 五、知人善任 六、慧眼視人 人生成功的秘訣在於您能駕馭群眾-雷根。
贏得好感、廣結善緣二十二
使人才樂於其事之方：(2019: 190-198)
一、以身作則 二、授于頭銜 三、同甘共苦 四、通情達理 五、能者居之
兵不厭詐之方：（2019: 220-228)
一、虛張聲勢 二、若無其事 三、以逸待勞 如果對自己有信心，真相和信心是最大 的資產 – 卡內基。
贏得好感、廣結善緣二十六
反擊之道良策 ：（2019: 229-234)
一、迎頭痛擊：必要的戰鬥絕不迴避。 二、譏嘲諷刺：在對方失態時沈著應 戰。 三、適時發怒：但只在穩操勝券時才 用。
贏得好感、廣結善緣二十七
贏得好感、廣結善緣 學習傾聽、嘗試說服 仔細觀察、直指人心 拔擢人才、仰仗其力 知己知彼、克敵致勝
贏得好感、廣結善緣十五
設身處地為人著想之策： (2019: 104-107)
一、滿足所需打動人心 二、善解人意深獲擁戴(107)
绩效管理5个经典案例【精选文档】
绩效管理5个经典案例第一个故事:唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中,飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞,为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去.于是，师傅问孙悟空,“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞.”接着又问沙僧，“天上有几个月亮？”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好,也对了，给你一把伞。
"八戒一看，心理暗喜:“啊哈，这么简单，我也行。
”于是,摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是,“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了.这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中，飞机又出现了故障,同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家,先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日.”师傅说：“好，给你一把。
" 又问沙僧,“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，师傅说，“好的,答对了。
”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒当时晕倒,又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说,“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞."点评:这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力,另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100％，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了.这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。
企业管理概论案例分析【精选文档】
六、论述题35．试述企业经营战略的制定过程.经营战略的制定过程,就是战略可行方案的拟定和选择的过程.制定经营战略,一般应遵循以下程序：(1）形成战略思想。
战略思想是企业谋求发展和处理重大经营问题、经济关系的指导思想,是制定和实施战略的基本思想;它反映了企业高层管理者的世界观、价值观,表明了企业的行为准则，体现了经营者和广大职工对未来的希望和看法。
（2）进行环境调查。
进行环境调查是制定和实施战略的前提，是十分重要的一项基础性工作。
环境调查主要包括两个方面:一是企业内部环境调查；二是企业外部环境调查。
（3）拟定、评价和选择战略方案.在明确战略思想和对环境凋研基础上,拟定多种战略方案，对每个方案进行评价，指出各方案的优缺点，并确定最后满意的经营战略方案.(4）战略方案的落实和在实施中修改完善。
选择经营战略方案后,需要加以落实，使之具体化。
在战略方案执行过程中，要根据不断变化的情况，对其进行调整、修改和完善。
七、案例分析题36．背景资料：在我国家电行业竞争日趋激烈的形势下,某电视机生产企业经过市场调查发现，它们生产的A品牌电视机，由于产品质量过硬,在广大消费者中享有良好信誉.为了更好地满足消费需求，最近该企业推出一种新产品——大屏幕液晶电视机.另外,由某房地产开发商在H市建设的一片大规模高档住宅小区，近日已有业主开始入住,预计该小区80％的住户都是高收入阶层。
该电视机生产企业准备立即向这个居民小区住户介绍、推荐使用新产品.另据分析，该企业生产的新产品在今后1—2年内市场竞争将会十分激烈。
为赢得竞争优势，该企业目前就要为将来的市场营销制定组合战略。
问题：假如你是该企业市场营销部门的经理，（1）在将新产品投放到该居民小区家电销售网络中时，你将采取怎样的市场营销组合战略?阐述你的理由。
（2）你将为两年后的市场营销制定怎样的战略？请阐述制定这种组合战略的依据。
36．（1)在将新产品投放到高档住宅小区时，应采取价格引路战略中的优质优价战略。
精益安全管理案例分享第九期集体食堂食物中毒事件案例分析-PPT课件-精选文档
5.对接触食品的所有物品应清洗干净并消毒。 6.再加热的食品，温度必须达到70 ℃以上。 7.坚持48小时留样制度，并放带有标识的专柜保存。 8.食堂工作人员经体检合格，持健康证上岗。 9.严禁用工业盐代替食用盐。 10.开展安全卫生教育培训。 11.应经常性开展食品安全检查。
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四、常见的食物中毒表现症状
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7、亚硝酸盐中毒: 多在食后1—3小时发病，其主要症状是口指甲及 全身皮肤出现紫绀等皮肤缺氧的表现。伴随有 头晕、腹胀等，重症状者可有昏迷、抽搐、大小 便失禁，最后因呼吸困难而死亡。
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五、食物中毒现场的处理
1、严禁继续食用、出售剩余可疑中毒食品，对可疑中毒食品要立 即封存，未经卫生防疫部门同意不得随意处理。搜集可疑中毒食 品及患者哎吐物、烘便、洗胃液等采样送验。 2、疑为细菌性食物中毒时，应对现场作消毒处理；剩余食物煮沸 20分钟后弃去；液体食品可与漂白粉混合消毒；餐具炊具容器等 应用碱水或肥皂水煮沸或用漂白粉溶液彻底消毒。患者的排泄物 可用石灰乳或漂白粉溶液消毒。疑为化学毒物中毒时，待原因查 明后，作适当处理。留样食品应保存待查。 3、对患者或带菌的食品生产经营人员，应暂时调离接触食品的工 作。经治疗痊愈后方能恢复工作。
1.对食品种类、购货渠道把关不严，采购农用超标、保质期超标、 无保质期、无检验标志、假冒伪劣、无营业执照供应的食品。 2.对食品保管不善，造成食品污染、发霉、腐烂、变质等。 3.防鼠、防蟑螂、防苍蝇等措施不到位，造成食品产生细菌。 4.销售隔夜菜饭，导致细菌中毒。 5.采购有毒食品或易中毒食品（如：四季豆、野生菌等）。 6.食堂水源管理不善，受到污染或大肠杆菌超标。 7.食堂卫生管理差，食堂工作人员不讲究卫生或着装不规范、工作 人员未取得健康证上岗等。 8.用工业盐代替食用盐，导致亚硝 酸盐超标。 9.餐具炊具容器未进行消毒或未按 照规定要求进行消毒。
中国石油七起典型事故案例分析-PPT精选文档
案例三
西南“1.20” 爆炸着火事故案例分析
火灾爆炸事故分析
一、基本情况 西南油气田分公司输气管理 处富加站位于四川省眉山市仁寿 县富加镇，是集过滤、分离、调 压、计量、配气等为一体的综合 性输气站。 2019 年 1 月 20 日，在对威青、 威成线场站进行适应性大修、改 造过程中，相继发生三次爆炸事 故，造成 10 人死亡、 3 人重伤， 直接经济损失995万元。
案例二
辽河黄26-34井井喷 着火事故案例分析
井喷事故案例分析
一、基本情况
黄26-34井是一口生产 井，地质构造位于黄 5 井 区，属低压油层。 辽河石油勘探局兴隆工 程技术处作业十五队承担 该 井 的 调 层 作 业 。 2019 年2 月4 日3 时05 分，测井 公司射孔16队进行电缆输 送射孔作业施工时，发生 井喷失控着火事故。
井喷事故案例分析
2、 间接原因
射孔过程中没有专人观察井口 放炮闸门失效，导致井口关闭失败。
井喷事故案例分析
3、管理原因 作业队未执行施工前的申报批准制度；未建立作业 施工方案设计与分级审批程序；作业前没有进行风险 识别，没有制定有关的防范措施和应急措施。 安全监督人员配备不足，现场监督不到位，致使基 层作业队在未按照设计要求进行压井作业时，没有及 时发现。 井控日常演练没有落到实处，实战性差，井喷初期 延误时机，造成事故扩大。 放炮闸门没有定期进行检测、试压。
井喷事故案例分析
三、原因分析
1、直接原因
在液柱压力没有 平衡地层压力的情 况下，进行拆井口 作业，是导致井喷 失控事故的直接原 因。
井喷事故案例分析
2、间接原因
违反了压井之后再观察 8-12小时进行作 业的技术指令。压井之后，只观察了 10 分钟。 违反了正反挤压井作业的指令，只进行 了反挤压井。 作业前，没有将油管变扣接头与钻杆旋 塞进行连接，延误了抢装井口时间。
企业管理咨询案例分析选择题案例【精选文档】
企业管理咨询案例分析选择题案例（一）
M 公司在本国市场东山再起之谜
M 公司是一个跨国经营的大公司，多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩。然 而，其在本国巨大市场的竞争中却逐渐处于劣势，近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余 维持公司的正常运转，形成了“墙内开花墙外香”的局面，正如公司的一位副总裁所说：“M 公 司国际形势看好，但在国内却有点抬不起头来。”
由于市场竞争，目前 K 公司所拥有保鲜设备市场份额，已从最高时的 90％以上降到了 60％左右，并且还有进一步下降的可能。从 K 公司的内部经营状况来看，员工数量也已从 最多时的 100 余人降到了目前的 60 余人，公司的生产、销售、财务等部门之间常常为鸡毛 蒜皮的小事发生矛盾，要求黄先生亲自出面协调，致使黄先生很难像创业时那样将主要精力 集中到公司的重要工作上去。
A．G 市的消费者对这些水果与邻近地区的消费者具有明显不同的偏好 B．G 市的消费者的人均收入低，无力购买这种高档水果 C．这种水果的价值在 G 市尚未被人们理解，K 公司还应加强市场宣传 D．这种水果在 G 市的销售价格明显高于在其邻近地区的销售价格 5．K 公司目前出现的问题，其可能性最大原因是：（ ）。 A．公司前期经营的成功，引来了众多的竞争对手 B．公司多样化经营失策，导致元气大伤，从此一项不振 C．黄先生掌握了公司的大多数股份，影响了合伙者的积极性 D．没有处理好内部管理及合伙者之！司的合作关系，致使人心涣散 6．K 公司的创业经历说明了：（ ）。 A．准确识别创业机会，挑选好的商品是创业成功的最根本的保证 B．创业容易守业难，抓住机会与练好内功是企业长期发展的根本 C．在中国，市场充满着机会，要赚钱并不困难 D．是否碰上好运气，是企业创业成功与否的决定因素 参考答案：（C，D，CXM 型保鲜机生产供货合同。借助于 公司保鲜试验的现身说法，再加上国家有关部门的支持推广，使得客户对公司设备的先进性 有了比较全面的了解。整个市场对食品与果蔬保鲜行业发展前景一致看好，K 公司生产的保 鲜设备很快就开始在国内市场打开销路，公司的业绩直线上升，完全超出了 K 公司合伙者 们的原先估计。
《企业集团财务管理》案例分析【精选文档】
《企业集团财务管理》案例分析二一、《华润集团及其“6S”管理体系》案例要点提示:(教材第三章)1．华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？企业集团战略是指在分析集团内外环境因素基础上,设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。
企业集团战略是实现企业集团目标的根本。
华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化"。
在经营战略规划上华润集团明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分。
华润集团公司的战略定位是正确的，也是成功的。
华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目的、有组织的并购和整合行动。
规划战略之初,华润公司就明确了战略指导思想.第一，发展战略上采取有限度多元化，利润中心专业化发展的方针；第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针；第三，发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针;第四，从实际情况出发，确定行业选择标准；第五，在发展方式上,采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。
2．什么是利润中心?华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位(SBU)？利润中心是指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。
由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。
战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略。
战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。
一个战略经营单位有时是企业的一个部门,或指一个部门中的某类产品，甚至是某种产品；有时可能包括几个部门、几类产品。
利润中心强调的是责任,一般考核的是企业传统的或现成的业务或行业;战略经营单位强调是战略,一般经营的是企业的新业务或新行业，且是企业今后发展的重点和方向。
小米公司案例分析PPT精选文档
在芯片、操作系统 和高像素面板等方 面，一些供方企业 的产品具有明显优 势，买主基本无法 找到可与供方企业 产品相竞争的替代 品。
供方市场竞争情况
供方产品的可替代性
除三星电子外，无 论是供应商还是买 主，后向或前向一 体化均存在一定难 度。（如富士康做 手机失败，阿里操 作系统非主流，但 最近华为似乎有些 突破。）
威 机。
胁
5
行 当前手机
业 现 有
行业竞争 惨烈。
竞
争
状
况
尽管目前国内智能手机行业上游受主要供应商打压，行业
竞争惨烈且不断有巨头加入，但由于客户议价能力有限，
优秀手机厂商仍可通过差异化竞争获得可观利润。更为重
要的是，作为移动互联网时代的最佳入口，目前尚无产品
可有效替代手机，占领入口对许多企业来说具有战略意义， 因此手机市场成为兵家必争之地。
1 4
经济环境（Economic Factors） • 人口基数大，消费者市场潜力大。 • 2014年我国人均GDP约为7485美元，已有7省 市破万。
1 5
社会文化环境（Sociocultural Factors） • 青年人人均受教育程度较高，对智能设备有 较高的接受度。 • 中国人对“实惠”的强烈偏爱。 • 爱国主义在青年人中有较大的市场。 • 炫耀性消费盛行，手机更新换代速度快。 • 移动购买、移动支付习惯已逐渐养成。
结论：购买者的议价能力较为有限。 2 3
只要有钱，任何巨头进入手机领 域基本无障碍。
行业内现有企业基本无能力对新 进入者展开有效的报复行动。
近期BAT在手机行业的传闻此 起彼伏，投资1亿美元入 股联想神奇工厂，腾讯第三 度入局ROM市场，阿里成为 魅族智能生态圈的核心成员。
生产运作管理案例--海尔的“人单合一”双赢模式
海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。
海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。
1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。
OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。
这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。
1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R （R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。
这是海尔市场链的支持流程。
海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。
SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。
SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。
其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。
把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。
成功失败案例(巨人集团)-PPT精选文档-精品文档
巨人失败的原因
直接原因： 巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上 门逼债。资金周转不灵的情况被新闻界广泛报 道，债主盈门，应收帐款没法回收。再加上管 理混乱，导致陷入危机。 外因： 1、 巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上， 地基必须打入岩层30米。 2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基 两次被淹。
巨人创业成功的奥秘
史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道
去挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、 廉价购并、实现低成本扩张。他靠的是扎 扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜 的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职 工的共同努力。 这也是巨人失败后，全国关注，共同帮助 史玉柱分析原因，希望他重创辉煌的原因。
爱多的广告策略
10月，爱多的广告在当地电视台开始转播。 11月，胡志标在广州的《羊城晚报》，包了四 天的二分之一通栏，第一到第三天全部只有两 个字，“爱多”，第四天，出来了谜底，爱多 VCD，据说，这是国内第一条悬念广告。 11月，胡志标将全部贷款，除去部分买了原材 料，大部分投进了中央电视台，买了体育新闻 之前的5秒标版，这也是中央电视台的第一条 VCD广告。
爱多的降价行动
随着爱多的崛起，在国内一夜间冒出了
上百家VCD制造工厂，爱多要将他们消 灭在萌芽状态，于是，在梅地亚中标后 的一个月，爱多突然宣布大降价，第一 次将VCD的价格首次拉下2000元大关， 定价为2019元，并将其与“香港回归” 联系起来炒作。
第二年春节前后，爱多又降价，价格普遍下降 400元到500元，最便宜的型号只售1280元。 其后，随着新科、万利达等老牌厂家的加入， VCD在短短的半年时间里降幅超过40%，这个 “阳光A计划”的行动彻底击溃了业界的暴利 防线，使得爱多的市场份额迅速上升，首度超 过万利达成为行业老二，知名度更是跃居第一， 一举树立了行业领袖的品牌形象。 随着价格的合理回归，全国VCD市场开始热销， 当年度全国VCD销售猛增至1000万台，成为 一个新兴的产业。
团队合作案例分析ppt(精选文档)
（3）新鲜独特的“有人排队的小餐馆理论”
小餐馆成不成功的标志是有没有人排队，小米就是要做有人排队的
（（31））小强让调每餐以个业人馆绩发为挥，导自向身我，所引长们起，恶各希性施竞其望争职 小米的所有人都在产品的一线，而不是当老板
从高层到员工“成分”极为复杂，有“海龟”也有“土鳖”，有出身国企的也有来自外企的，有来ห้องสมุดไป่ตู้创业公司的，也有来自全球500强公司的 。
当管理者。 ”工作效率和质量达到双赢。
豪华的创业团队 （6）时间轴：管理新名词，团队对于小米科技展有一个共同的、明确的、有时间规划性的目标
这以（款及小 微4米软）. 将在是一工款性作价比上极高达的高成端 共识，有强烈的时间观念和敬业精神
这款小米 将是一款性价比极高的高端
机部“创门始 ，少人都独有做特自的己事管的理研”方发式人，起员着，少很也都做希望事，才能把事情做到极致，才能快速。”工作效率
（6）时间轴：管理新名词，团队对于小米科技展有一个共同的、明确的、有时间规划性的目标
（大3的）作各用他尽，其希们才望，不这个些断人管能理取力方得得式到对成了最绩大发。挥
即对未来的时间规划非常清晰。
（2）志同道合，能力互补。 （3）强调以业绩为导向，引起恶性竞争
这款小米 将是一款性价比极高的高端 2003年初成立
“我们身上有很多相似性和互补性”志同道合让他们
聚在一起，能力互补让他们把企业发展壮大。
（3）各尽其才，个人能力得到了最大发挥
2 尚阳科技
2.1概述 简介： 2003年初成立 豪华的创业团队 十多家知名 公司的大额注资 主营业务有巨大前景 后来，由于经营不善，创始人郑昌幸被迫
“下课”，尚阳科技大幅裁员，业务也开始转型， 后退出市场。
6S管理案例【精选文档】
企业6S管理案例分析一、项目背景：浙江省某民营企业老板姓李,他20岁那年开始做小工帮人家送货，后来做起小生意，当时适逢内衣制造业迅猛发展起来，他就选择了做内衣的加工。
于是，家里的亲朋好友前来帮忙打理,工厂越做越大，员工人数达500多人；李老板本应该开心，可他犯愁了——工厂应该赚钱才对,可是除去开支、每年银行的贷款所剩无几.他自己每天都忙忙碌碌工作，工厂根本没有什么进展，企业要做大他就更没信心了。
分析：1工厂管理上有问题吗?表现在那些地方?2如何改善？3企业的竞争力是什么?4如何强化执行力？二、生产现状；1、他经常到车间巡视,每天安排四个搬运工搬运车间的半成品，车间主任还说杂工太少，如要增加搬运工，但人工成本又增加,这如何是好?2、各车间的成品、不良品、半成品及原料到处乱放，无标识,无区分，有时候出货时少数量，找不到，出货后又冒了出来，让人哭笑不得。
3、机修师傅的工具和员工的工具随地乱放，常常遗失，又申请购买。
有时工人常常吵架，怀疑有人偷窃。
4、机台有时候突然损坏,一修就是半天，还缺少零部件；电平车、缝车等根本没保养，一坏就是半天，找不到零配件；5、在车间现场，私人物品到处乱放，衣服、雨伞、梳子等有放在机器内，放在窗户上。
6、在车间,有的工人打电话，有的听收音机，有的干脆就把耳机插在耳朵内，不取下来。
7、地面很脏，天花板上的蜘蛛网联成一遍，出货的电梯门敞开，曾经还发生事故。
8、员工士气不振,管理人员都说管理太难,员工太刁，人员不好处理。
9、许多管理人员说，这些都是小问题，能出货，客户的钱能收回就好。
10、更让人心烦的是,出货老是延期，产品质量无法控制，客户抱怨加大，成本增加，产品价格又下降。
三、产生的后果1、人生病了,就要治疗，长期不治疗的话,可能病倒就要住院；锅炉、蒸气炉等自然寿命短,影响生产，无法保证客户的交货期。
2、工厂接到客户的订单,没有任何计划和排单生产,从板房、裁床、缝制车间、包装车间，没有任何统计数据，最多只是员工的计件数量,如果你问车间主任,今天的生产量是多少?他不知道。
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序言
好的企业需要好的领导，好的领导才能 带好自己的团队； 好的企业的管理层必须有坚定宏伟的目 标；要有坚忍不拔的性格；要学会敢于用 人，知人善用，切忌刚愎自用； 好的案例分析是企业获取经验教训的途 径，使企业更上一层楼。
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娃哈哈品牌成功的五大支柱
经营理念符合消费者心理是品牌成功的核心 品牌说到底就是消费者内心对你的认可程度。 中国有句老话："得民心者得天下"."什么产品是中国 老百姓最需要的?什么样的产品老百姓买得起（乐得 买）?什么品味老百姓最喜欢?怎样才能使老百姓最满 意?"这始终是娃哈哈关注的问题。最终娃哈哈把经营 理念锁定为："千家万户笑哈哈，幸福快乐你我他！" 这一经营理念的本质内涵是：生产真正有使用价值的 产品；做大众化品牌；代表健康、快乐的形象。“喝 了娃哈哈，吃饭就是香”这句十多年前娃哈哈营养液 的广告语，可能不少人至今还会有点印象，它曾被人 们视为广告的经典。八十年代末，娃哈哈就是凭藉这 句人人皆知的广告语及其体现出的可感知的价值理念， 使娃哈哈儿童营养液获得了举世瞩目的功。二十世纪 末的中国儿童和他们的父母们，几乎无人不知无人不 晓。正说明了这一点。
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麦当劳的经营理念
租赁为主的房地产经营策略 麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的 服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支 付建筑费用，无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的 开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟 店，获取其中的差额。用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给 出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利 转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。 这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同 时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。 相互制约、共荣共存的合作关系 麦当劳在处理总部与分店关系上过强卖产品的式获得主要利润， 麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。 加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改 革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更投
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麦当劳的经营理念
明确的经营理念与规范化管理 麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供 服务的最高标准是质量、服务、清洁和价值，即QSC＆V 原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则严格的标准使 顾客在任何时间地点都能让顾客体会到周到的服务。 严格的检查监督制度 麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评， 二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行 一次）。公司总部统一检查各个分店食品卫生等情况。 完备的培训体系 麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体 系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品 牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培 训与脱产培训相结合，有效地利用自身资源，打造良好的 精英团队。
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娃哈哈品牌成功的五大支柱
准确的产品市场定位是建树品牌的根本 只有将产品进行准确的市场定位才能更符合市场需 求，产品也才能适销对路；而只有把产品做大、做好了， 也才能产生品牌效应。 至今为此，娃哈哈的掌门人宗庆后本人一直坚持花三 分之一以上的时间跑市场一线，用敏锐的市场感觉去把握 千变万化的市场动态。有人把老总跑一线市场称为“酷营 销”的要素之一。 成功的广告宣传是确立品牌的基础 市场营销是品牌建设的基础，广告传播的拉不言 而喻。娃哈哈一贯注重广告的投入，但同时坚持明确的广 告策略：经济有效、树立品牌的个性。所谓有效是指对消 费者有效，“叫好不叫卖”、华而不实的广告娃哈哈坚决 不采用；而个性是品牌存在的根本，是其生命力的张扬与 体现。
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目录
● ● ● ● 麦当劳如何在快餐界运筹帷幄 娃哈哈品牌成功的五大支柱 海信的“技术偏执” 高露洁持续发展之路
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麦当劳的成功之路
麦当劳介绍
MCD是全球最大的连锁快餐企业。 是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代 的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁 经营的快餐店。在世界范围内推广，麦 当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国 家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价 值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一 种美国式的生活方式。
资机会。
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娃哈哈品牌成功的五大支柱
娃哈哈公司介绍 娃哈哈，中国知名品牌，由杭州娃哈 哈集团有限公司持有，是全球四大饮料制 造商之一。2009年，娃哈哈入选中国世界 纪录协会中国最大的食品饮料生产企业， 曾创造了多项世界之最、中国之最。
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娃哈哈品牌成功的五大支柱
一流的产品质量是维护品牌的保证——品质是品牌的灵魂 娃哈哈之所以能够深得消费者的信赖，成为中国食品 饮料中的第一品牌，产销量全国第一，同样与娃哈哈一直 坚持“走质量兴企的道路，打造一流产品质量”的方向分 不开。 娃哈哈主要从四个方面着手提高产品质量：一是从硬 体着手，娃哈哈陆续在生产流水线上的投入已超过了20多 亿元，仅2000年公司就投资4.2亿元，引进了19条世界最 先进的生产线。先进的设备是优质标准化生产的保证。二 是强化软体管理，完善质量检验体系，加强在线检测能力， 实行全员全过程的质量管理体制。三是原料严格把关，每 项产品从原材料到配料严格把关，坚决做到真材实料，绝 不掺假少两。四是良好的售后服务体系。