生产计划排期(自动)
如何做好生产计划避免车间生产管理混乱
如何做好生产计划，避免车间生产管理混乱建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。
在工厂内，我们会经常看到的这些生产现象：1、前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。
2、工厂内，各生产部门，半成品堆积如山，生产不能像行云流水一样顺畅地流下去。
3、生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，生产计划不具威望。
4、生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消。
5、紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发而动全身。
6、生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划。
7、材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。
8、无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。
9、交货经常迟延，影响公司信誉。
产生以上乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑。
没有一定的标准来规范产品销售、销售计划与生产计划、生产计划与物料计划、生产计划与生产派工工作，而往深层次来讲，问题出在生产运作过程本身。
生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能，而变成了生产部门的附属单位，这是出现以上乱象的根源。
因此，建立既科学又适合企业实际的生产管理制度，规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键。
那么怎样才能做好生产计划呢？一、规范生产管理制度很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象，症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统，生产指挥中心管控力度不够，随意性强，随着企业规模的日益庞大，会更加混乱，甚至形成恶性循环的困境，因此需要加强制度建设，自销售部门至生产部门，建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。
二、产能负荷分析对产能分析、了解不足，凭经验拟定的《生产计划表》往往与实际执行状况不符，《生产计划表》难以执行，生产管理不能发挥应有的功能，这些就要求企业生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能。
PMC面试问题点
PMC⾯试问题点、PMC⾯试问题、1、请画出PMC流程图2、你认为是PC重要还是MC重要3、⽣产部不执⾏⽣产计划如何处理4、⽣产进度落后，采取什么措施5、如何理解⽣产计划成本6、做为MC，要做好哪些⼯作，⼯作重点在哪⾥7、呆滞料如何处理8、如何控制紧急插单，订单更改、取消9、出货在即，物料出现异常，如何处理10、如何规划⽣产订单⽣产与物料控制（PMC）新型材料结构及系2008-01-03 15:43:48 阅读309 评论0 字号：⼤中⼩订阅什么是⽣产与物料控制（PMC）？PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为⽣产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：⽣产控制或⽣产管制（台、⽇资公司俗称⽣管）。
主要职能是⽣产的计划与⽣产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出⽤料控制）等。
●产能分析主要针对哪⼏个⽅⾯？产能的分析主要针对以下⼏个⽅⾯：1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使⽤的机器设备（设备负荷能⼒）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（⼈⼒负荷能⼒）。
4、材料的准备前置时间。
5、⽣产线及仓库所需要的场所⼤⼩（场地负荷能⼒）。
●⽣产排期应注意什么原则？⽣产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间⽣产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，⼀般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC法对客户进⾏分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。
C类更次。
3、产能平衡原则：各⽣产线⽣产应顺畅，半成品⽣产线与成品⽣产线的⽣产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产⽣⽣产瓶颈，出现停线待料事件。
4、⼯艺流程原则：⼯序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能⼒、控制能⼒及沟通协调能⼒做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停⼯待料：因为⽣产⽆计划或物料⽆计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停⼯待料2、⽣产上的顿饱来⼀顿饥：因为经常停⼯待料，等到⼀来物料，交期⾃然变短，⽣产时间不⾜，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
车间生产工作计划参考范本（四篇）
车间生产工作计划参考范本____年，我车间将在____年已经取得的业绩的基础上，为使各方面工作能得到进一步完善，力争在管理上取得新的突破。
为实现公司所给予本车间的工作目标，身为车间主任的我，现将____年车间工作计划如下：一、不断加强安全管理工作一是坚持开展安全培训工作。
将安全用电、各工种及设备的操作规程和应急抢救知识作为培训重点，不断强化意识安全。
二是突出安全重点，抓好安全薄弱环节的有效监控。
三是坚持安全常规管理，对安全工作常抓不懈。
健全车间安全生产会议、巡回检查、设备检修、交接班等记录，将整个生产过程记录在案，便于分析查找问题。
二、提高员工的质量意识，加大质量管理力度，提高成品一次合格率一是加强生产操作人员质量培训，强化员工质量意识。
二是加强检验员的质量巡检工作，避免重大质量事故的发生，并要求其对当班质量情况记录在案，使我们有迹可循，便于质量管理与研究。
三是建立合理的奖惩制度，在考核机制中加入质量考核，与员工的收入挂钩，奖优罚劣。
通过以上措施保证全年产品一次合格率达到____%。
三、开源节流，降本增效一是合理安排人员，对现有的岗位人员进行梳理，以产定员，尽量减少公司的劳动力成本;二是合理安排工作时间，尽量连续生产，避免能源浪费;三是对原辅材料进行精细管理，杜绝浪费现象的发生，将原辅材料的消耗控制在____%之内;四是将消耗与员工的收益挂钩，有奖有罚四、保证工艺____率在____年，我们将加强员工的生产工艺培训，增加员工对本工位的工艺熟知度，加强员工的技能水平，保证工艺的____率达到____%。
五、加强设备管理一是制订设备保养及管理办法：对设备的日保、周保、月保制度化，定期检查，实施各种激励手段，引导员工运用正确的方法进行设备保养。
二要加强设备保养技能交流、培训，定期召开设备管理会议：主要是纠正不良设备使用和保养行为，交流工作技能。
上述措施有效的保证了设备的高效、稳定运转，为按时保质交货提供了强有力的支持。
生产计划自动排程
2013年8月生产排期表（装配部分）
周末假期 WK27 备注 用新包装 7-29 1512 504 7-30 7-31 8-1 法定假日 WK28 8-2 8-3 8-4 8-5 8-6 8-7 # 出货到期日 月排期起始日 WK29 8-8 8-9 8-10 8-11 8-12 8-13 8-14 WK30 8-15 8-16 8-17 8-18 8-19 8-20 8-21 WK27 8-22 8-23 8-24 8-25 8-26 8-27 8-28 WK28 出货时间 2010-7-28 2010-7-28 2010-8-04 2010-8-15 2010-8-15
2010-8-23 2010-8-23 2010-8-23 2010-7-29 2010-7-29 2010-7-29 2010-7-29 2010-7-29 2010-7-29 2010-7-29 2010-7-29 2010-7-29 2010-7-29 2010-7-29 2010-7-29 2010-7-29 2010-7-29 2010-7-29 2010-7-30 2010-7-30 2010-7-31 2010-7-31 2010-7-31 2010-7-31 2010-7-31 2010-7-31
取物料状况
To:GO/CS/PRO/PLA/ENG/QA/PIE/ADM/FIN 预交期 2010-7-29 2010-7-29 2010-8-1 拉 IQD内部定单号 别 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F1 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F2 F3 F3 IQD-100152 IQD-100152
生产周期与节拍生产管理@管理课件
啤机 剪带 剪带
1.啤头及一字位 2.啤尾 3.啤尾孔 4.啤带身通花
1.啤头 2.啤尾 3.啤尾孔
剪带
剪带
1.啤带身爪钉孔 2.啤头皮 3.啤尾 4.啤尾孔
1.剪带身
1.贴带尾
2.啤带身机眼孔 2.啤带头一字
3.剪介子
位
/
油边 丝印 车位 车唛头
啤中间三角皮、油 边
1.丝印(logo) 2.油带身及介子 3.铲头
57000 82000
备注 备用 25台
节拍生产排期表
工序 工序 名称 序号
工序名称
标准产量（小 时产量）
节拍小时数/人
节拍 人数
现有 人数
订单数量
预计完成 时间
最佳节拍 人数
难度系数
安排人 数
时间进度
调整 人数
1
2 开料
3
4 合计
1
啤机 2 3
合计
1
油边 2 3
合计 1
车位 2
合计 1
装配 2
合计 包装 1
一、生产周期的计算：
组/名称 开料 啤机 油边 车位 装配 包装
一、生产周期的计算：
组/名称 开料
工序/名称 写牌仔 介料 开带 飞边
1.效率法—
A.同一工序抽三至五个熟练员工 B.每天四次、每次记录10件的生产时间 C.将10件生产时间相加平均 D.再将平均四次的时间相加再平均 E.将三至五个熟练员工时间相加再平均 备注： 如发觉某些数据差距大可省略或再测
12.5 288PCS/时
3600秒(1小时)/12.5=288
LK1589
产量 1000 人数 2000 人数 3000 人数 4000 人数
PMC管理
PMC管理PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
● PMC的产能分析主要针对以下几个方面:1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B 类次之。
C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
车间生产工作计划参考范文(4篇)
车间生产工作计划参考范文在开展工作之前做好个人工作计划，有主次的先后及时的完成各项工作，达到预期的效果，保质保量的完成工作，工作效率高，同时在工作中学习了很多东西，也锻炼了自己，经过不懈的努力，使工作水平有了长足的进步，为公司做出了应有的贡献。
为确保车间____的生产工作的顺利开展，充分借鉴____的管理工作经验，不断推动车间的综合管理，现根据车间工作的实际情况，拟定了本车间____度工作计划。
一、认真学习会议精神切实做好车间的各项工作，紧密联系本车间的工作实际及车间职工情况，坚持学以致用，用以修身，用____完善自身。
进一步明确本部门的具体奋斗目标，提出改革发展的新思路新举措，推动车间工作的全面发展。
二、加强政治思想教育我车间将继续高度重视对职工的政治思想教育，将提高职工思想素质作为一项基础工作来抓，只有提高车间的全体素质，才能保障各项工作的顺利进行。
踏实学习，敢于创新。
继续落实“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，以落实安全责任制为主线，严抓本车间末端安全管理，打造和谐安全文化，建立健全安全工作长效机制。
三、深化管理，优化班组建设根据总厂相关条例，综合实际情况组织人员制定合理，细致的车间考核制度。
开展6S管理标准化建设，依据指定的岗位人员考核制度进行考核，以班组为基本单位，建立合理的奖惩制度，在考核机制中加入质量考核，与员工的收入挂钩，奖优罚劣。
四、规划生产，提高工作效率维修保养工作进行期间，将明确班组的调配情况，根据实际情况对于设备维修单位生产时间进行人员分配，执行早中晚三班轮流制。
为不断提高设备保养技能，有力的保证了生产效率的提高和产品质量的稳定：1、生产工具规范使用，车间将定期清点整理工具，明确维修过程使用时，定点摆放;生产完毕后即时存放，对于发现损坏和缺少工具进行申报，做到即配备生产。
2、是制订设备保养及管理办法：对设备的日保、周保、月保制度化，定期检查，实施各种激励手段，引导职工运用正确的方法进行设备保养。
生产计划排期管理跟进程序
PMC接单员收到PO后 发给PMC部生产调度
PMC部
《豪华制品 厂合同订单 总览表》
生产计划编排与调整
PMC部
《生产计划 排期表》
审核/核准
PMC部
PMC主管
《生产计划 排期表》
部门,各部门就根据《生产计划排期表》进行安排生产和
准备物料,部份特殊物料需向采购部及时申购 5.1 PMC部每天要对生产进度进行跟踪与控制，发现生产有 5 问题要及时反馈给相关负责人进行跟进解决。
豪华制品厂注塑部
流
文件名称 : 文件编号 :
步 骤
程
版本: A.0
图
页数: 流程简述 OF 编写日期: 执行部门 审批 使用表格
生产计划排期管理跟进程序 HBF--ZS-B0004
相关运作程序/相关步骤操作說明
1.1 PMC接单员收到订单后，对订单进行审查，如发现订单有疑
问反馈给客户确认，也可向品质部进行核对确认，确认
下发相关部门执行
PMC部
《生产计划 排期表》
进度跟踪与控制
PMC部
6.1 若遇到质量异常、设备异常、订单取消、物料供应不及
时等状况，由PMC直接联系接单员更改计划，与客人联系同ຫໍສະໝຸດ 是否异常否是
PMC部
6
步修改相关内容。 6.2 如生产中未出现问题，按原计划正常运作。
正常运作
编写： 审批：
签署： 签署： 轉下頁
1
无误后登记于《豪华制品厂合同订单总览表》并和原单一起
发给PMC部进行计划排期。 2.1 PMC部生产调度根据订自购物料周期，及BOM资料来排定此 张单的《生产计划排期表》。 2 2.2 排期中发现无法按订单的要求完成货期，需及时反馈给 接单员。 3.1 生产计划员将编排好的《生产计划排期表》给部门主管/主任 3 4.1 4 审核。
SMT生产计划排期表
1A
0
B
0
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
A
0
B
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0
3 000000000000000
0
订单数 班别
2015/8/8 2015/8/10 2015/8/11 2015/8/12 2015/8/13 2015/8/14 2015/8/15 一线 二线 一线 二线 一线 二线 一线 二线 一线 二线 一线 二线 一线 二线 合计
客户 型号 客户 型号
订单号
合计 订单号
合计 制表：
SMT生产计划排期表
当月总产值：
星期六
星期日
星期一
星期二
星期三
星期四
星期五
订单数 班别
2015/8/1 2015/8/2 2015/8/3 2015/8/4 2015/8/5 2015/8/6 2015/8/7 一线 二线 一线 二线 一线 二线 一线 二线 一线 二线 一线 二线 一线 二线 合计
1A
0
B
0
A
0
B
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0
3 000000000000000
0
备注
制表：
日期：
0
1A
0
B
0
A
0
B
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0
3 000000000000000
0
日期：
0
备注
客户 型号 客户 型号
生产排期表
订单资料及个小组生产任务
客户 接单日 期 品名
款号 订单数 共完成 余数 量
0 0 0
生产计划
大货交期
组别 下单日期
缝 制 2 组
缝 制 3 组
后 整 小 组
后 整 小 组
排期表
生产计划
日工作时间： 星期： 8
星期日
8
星期一
8
星期二
8
星期三
8
星期四
8
星期五
下单 累计完 上线日期 下线日期 结余数量 数量 成 0 0 0 0 0 0 计划产量 实际产量 出勤人数 换片率 发车缝 数量 WIP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 资料 计划产量 实际产量 投入 出勤人数 WIP 资料 计划产量 实际产量 投入 出勤人数 WIP 0 0 0 0 0 0 资料 计划产量 实际产量 投入 出勤人数 WIP 计划产量 实际产量 出勤人数 返工率
3-1
3-2
3-3
3-4
3-5
3-6
WIP
8
星期六
8
星期日
8
星期一
8
星期二
8
星期三
8
星期四
8
星期五
8
星期六
8
星期日
8
星期一
8
星期二
8
星期三
8
星期四
3-7
3-8
3-9
3-10
3-11
3-12
3-13
3-14
3-15
3-16
3-17
3-18
3-19
生产计划单表格
生产计划单表格生产计划单是企业生产管理中的重要工具，它用于规划和安排生产活动，确保生产计划的顺利执行。
生产计划单表格是记录生产计划信息的文档，它包括了产品名称、数量、生产日期、交付日期、负责人等内容，为企业生产活动提供了清晰的指导和依据。
下面将详细介绍生产计划单表格的编制和使用。
首先，生产计划单表格的编制需要包括以下几个基本要素，产品名称、数量、生产日期、交付日期、负责人。
产品名称是指待生产的产品名称，数量是指计划生产的数量，生产日期是指计划开始生产的日期，交付日期是指计划完成生产并交付的日期，负责人是指负责该生产计划执行的人员。
这些要素是生产计划单表格的基本信息，也是生产计划执行的关键信息，必须准确填写和记录。
其次，生产计划单表格的使用需要遵循一定的流程和规范。
在编制生产计划单表格时，需要与相关部门进行沟通和确认，确保生产计划的准确性和可行性。
在生产过程中，需要及时更新生产计划单表格，记录生产进度和实际完成情况，以便及时调整和安排生产活动。
在交付产品时，需要核对生产计划单表格，确保产品数量和质量符合要求，及时进行交付并记录交付情况。
最后，生产计划单表格的管理需要建立健全的制度和流程。
企业应建立完善的生产计划管理制度，明确生产计划的编制、执行和监控流程，明确各部门的职责和权限，确保生产计划的顺利执行。
同时，企业还应建立生产计划单表格的档案管理制度，对生产计划单表格进行归档和保存，便于日后查阅和追溯，为企业生产活动提供可靠的依据和参考。
总之，生产计划单表格是企业生产管理中不可或缺的工具，它为生产活动的规划和安排提供了重要的支持和依据。
编制和使用生产计划单表格需要遵循一定的规范和流程，建立健全的管理制度，确保生产计划的准确性和可行性。
只有这样，企业才能有效地组织和管理生产活动，提高生产效率和产品质量，实现可持续发展。
生产计划单表格的合理使用将成为企业生产管理的得力助手，为企业的发展提供坚实的保障。
生产计划管理知识点,生产计划条件,产量规划、进度控制
生产计划
插单产量规划和应变六方法（请各位依照先后 顺序排列）
•增加机器台数 •利用库存调节生产能力（安全库存） •变动劳动时间调节生产能力（加班、放假及 培训）
•利用外部资源增加生产能力（外协加工） •推迟交货期（培训、增加员工、提升效率） •改善生产流程或工艺
其作用和主要内容如下：
一、综合计划
综合计划又称为生产大纲，它是对企业未来较长一 段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想，是 根据企业所拥有的生产能力各需求预测对企业未来较长 一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投
资等向题所作的决策性描述。
综合计划并不具体制定每一品种的生产数量，生产 时间，每一车间、人员的具体工作任务，而是按照以下
生产计划种类表
对象
期间
大日程（长期）
长期生产计划 年度生产计划
产品群 产品群、产品别
2～3年 1年
3～6月生产计划 中日程（中期）
月份生产计划
产品别 产品别、零件别
季、半年 月
周生产计划 产品别、零件别
周
小日程（短期）
日生产计划 产品别、零件别
日
期别 季 月 周、月 日 日 小时
生产计划类型
制造企业的生产计划一般来说可分为三种：综合计划、 主生产计划和物料需求计划，这是三种不同层次的计划，
生产计划
产量规划 生产能力 人力负荷 2.设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，
则其人员需求为：总工时 （每人每天工作时间*每周工作 日）*（1+时间损耗率）
时间损耗＝1-工作时间目标百分比（假设为 90％）＝10％
工业软件制造名词解释
名词解释（一）APC（Advanced Process Control）：先进过程控制，以模型预测控制、线性规划理论为基础,采用动态矩阵控制等软件技术,实现工艺过程的多变量协调控制,提高装置操作平稳性。
APS（Advanced Planning and Scheduling）：高级生产计划与排期，具有生产计划调度功能，最充分地利用企业的资源条件，找到最佳的调度排程结果。
APM (Asset Performance Management) ：资产性能管理，采集和分析历史和实时运营及资产数据，以提升资产性能、降低成本等。
BPM（Business Process Management ）：业务流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
BI（Business Intelligence）：商业智能，通常被理解为将企业中现有的数据转化为知识，帮助企业做出明智的业务经营决策的工具。
BIM（Building Information Modeling）：建筑信息模型，辅助三维图形、物件导向、建筑学有关的设计。
CAD（Computer Aided Design）：计算机辅助设计，利用计算机及其图形设备帮助设计人员进行设计工作。
CAE（Computer Aided Engineering）：计算机辅助工程，用计算机对工程和产品进行性能与安全可靠性分析，对其未来的工作状态和运行行为进行模拟，及早发现设计缺陷，并证实未来工程、产品功能和性能的可用性和可靠性。
CAM（Computer Aided Manufacturing）：计算机辅助制造，利用计算机辅助完成从生产准备到产品制造整个过程活动。
CAPP（Computer Aided Process Planning）：计算机辅助流程计划，借助于计算机软硬件技术和支撑环境，利用计算机进行数值计算、逻辑判断和推理等的功能来制定零件机械加工工艺过程。
生产计划与车间现场力
制造管理追求什么？
➢ 保证质量条件下、追求最大量 ➢ 例如：某设备有以下品种与数量
品种 A
需要数 量 3
B
1
生产计划与车间现场力
生产管理追求什么？
➢ 保证质量条件下、用最低库存、准时交货
品 种 需 要 数 量 需要时间
A
1
4月2日
B
1
4月3日
A
2
•好处：
•好处: 1、满足客户CS
1、A河水投入1吨从头流到尾时间分别是多少？ 12KM× 1T/H·KM ＋8H ＋ 4H=24H
2、 A每周流量多少吨？ 168吨
3、A河流中间水量吨数多少？ 24吨，一周周转：168吨/24吨=7次
生产计划与车间现场力
练习示意图
•B河流 •4KM
•1T/H·KM
•40T
•4KM •1T/H·KM•20T
Ø 快速与现场可视化形式：按同一种产品（机 种、品号）的物料集中放在一起，按生产需 要的时间顺序顺次排放在同一区域
生产计划与车间现场力
•機種別入庫実施：６０～８５％ → 出庫効率向上（批次再小化可能！）
•入庫方式：按物料类别
•入庫方式：機種別（再大体规定物料类别）
生产计划与车间现场力
练习
Ø 一周时间7日×24H=168H Ø 有三条河流A、B、C，海拔一样，高度与宽度一样，呈水平流
生产计划与车间现场力
•主生产计划示意图(MPS)
•单个订单 •多个订单
•工作中心固有 •生产能力
•主生产计划
•手工转入或 自动排成
•能力平衡对比
•
系 统 自 动 算 出
•主生产计划 •能力需求
生产排程与控制
机器负荷如何进行分析？
1、对机器进行分类： 如油压机、射出机、车床、铣床、磨床、冲床、钻床、焊机等。
2、计算每种机器的产能负荷： 例：射出机每6秒成型1次,每次出8个，即每分钟成型10次 每分钟生产80pcs 每天作业时间=24小时=1440分钟 工作时间目标百分比=90% 时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10% 总射出机=10台 开机率=90% 侧10台机24小时总产能 =每分钟生产量×每天作业时间÷（1+时间宽松率）×机器台数
生产的类型可分哪几种？
生产的类型有两种： 1、 需求计划型：是销售部门根据产品、市 场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法 等做销售预测，根据此预测来设定最低的成 品存量，而有计划进行生产的一种类型。 2、 订单生产型：是不进行销售预测，接到 客户的订单后即安排生产的一种类型。
需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些？
1、需求计划型的优点有： ◆ 备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。 ◆ 准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。 ◆ 因能提早准备，交货能及时。 ◆ 能调节淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。 2、需求计划型的缺点有：一旦销售预测不是很准确，容易造 成成品浪费。 3、订单生产型的优点有：根据订单安排，人力、机器、物料 上不会造成大的浪费。 4、订单生产型的缺点有： ◆ 人力、、机器、材料准备不充分，容易延误交期。 ◆ 容易造成旺季时的产能不足。 ◆ 容易造成人力需求上的大起大落，影响员工的稳定性和生产 品品质。
日程计划如何安排？
排单员工作说明
一.课程目标： 1.了解排单员的工作职责 2.理解产能负荷分析及生产调整
计划部排单管理规范
1.0目的：为更好的满足客户需求，合理的安排车间生产，使之规范化，程序化，特制定此作业流程。
2.0范围：生产制单，生产安排跟踪,仓储发胚及车间订单生产。
3.0权责：营业部跟单文员负责客户订单制单，生产计划负责生产订单排期，跟进，追踪。
仓储负责发胚。
生产部负责订单生产。
4.0生产排单作业流程：4.1订单运作流程营业跟单员制单生产排期仓储发胚车间生产外发定型品保查货出货4.2营业跟单员制单4.2.1营业跟单员根据客户订单资料开具生产订单通知单及生产流程卡。
4.2.2营业跟单员须开具一式两联生产订单通知单交生产计划排单，复期。
4.2.3生产订单通知单须清晰如实注明如下内容：客户名称，接单日期，要求交货日期，合同号，货号，色号，数量，色办状态，跟单员。
4.2.4生产流程卡上须详细清晰的注明如下资料：客户，合同号，货号，本厂色号，客户色号，订单数量，实发数量，是否定型，客户做货相关要求。
4.3生产计划排单，复期。
4.3.1生产计划根据营业跟单提供的生产订单通知单制定生产排期表。
4.3.2生产计划依据营业提供的生产订单给合车间生产能力，及时复回营业跟单交货期。
并退回订单通知单白联给营业跟单员。
原则上每天两次，即上午11：00前一次，下午5：00前一次。
4.3.3如营业跟单员对生计划复期有异议时，须第一时间通知生产计划作出相应的货期调整，不能调整的须及时沟通客户，延迟货期。
4.3.4生产计划原则上日生产排期两次，即早上8：30前一次，下午6：00前一次。
4.3.5关于急单，插单等特殊订单的处理，原则上每组营业同事每天只能有一份急单，如超过规定的，须营业主管同事签名确认，生产计划方可安排生产。
4.4生产计划跟进，跟踪4.4.1生产计划须及时了解订单动态运作状况。
4.4.2生产计划必须把订单生产出现的异常状况，第一时间反馈给相应的跟单同事，并作出相应的货期调整。
4.5仓储部发胚4.5.1仓储部发胚原则上须按照营业跟单员落单时间的先后顺序发胚。