9-战略实施控制模型
06第六章 战略实施与控制
四、战略与资源的动态组合
企业在发展过程中，在不同的阶段战略将不 断地进行修正和调整，战略资源也在不断地积蓄。 战略资源配置、动态组合实际上是指战略与 资源的动态组合。
（一）动态相辅效果
1、物的动态相辅效果 是指企业的现行战略和将来战略能在多大程 度上共同利用物的资源的延续效应，或者说现行 战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用 于将来战略。
结构
战略
体制
共享 的价值
风格
技能
人员
麦肯锡7-S模型
在上面模型中： （1）战略：是旨在获得超过竞争对手的持 续优势的一组紧密联系的活动； （2）结构：指组织结构图及其相应的部 分，它表明报告的传递者及接受者、任务 分工及整合； （3）体制：指表明使日常工作完成的过 程及流程，包括信息系统、资本预算系统、 制造过程、质量控制系统和绩效度量系统 等； （4）风格：集体管理人员所花费时间和 精力的方式，以及他们所采用的代表性的 行为方式所表现出的例证。
第一节 战略实施的资源配置
战略实施是战略付诸行动的阶段，企 业要保证其战略的正常推进，必须对其所 属的战略资源进行优化配置。
一、企业战略资源的内容
企业战略资源按其是否容易辨识和评 估来划分，可以分为有形资源和无形资源。 有形资源是指可见的、可量化的资产。 有形资源不仅容易被识别，而且也容易估 计它们的价值。 无形资源是指那些根植于企业的历史、 长期积累下来的、不容易辩识和量化的资 产。（见下表）
企业的规模和发展阶段是确定组织结构的关 键因素。 一些学者已经建立起了一些组织发展阶段模 型。这些模型的的基本思想是：各企业都是从简 单到复杂连续地向前发展的。 人们在这条连续发展线上确定出阶段的位臵， 并认为当企业的发展达到连续线上某一特定点时， 就应当实行不同的组织结构。 最具代表性的就是 加农（J.T.Cannon）的五 阶段模型：
常用管理模型
T
Time-based
一定时限旳
要有项目、衡量原 则、达成措施、完 毕期限以及资源要 求，很清楚旳看到 该做哪些事情，计 划完毕到什么样旳 程度。
设定一种统一旳 、原则旳、清楚 旳可度量旳标尺, 不能衡量旳将完 毕目旳旳工作进 行流程化，使目 旳可衡量。
坚持员工参加、上 下左右沟通，把握 好度，制定出跳起 来“摘桃”旳目旳， 不能制定出跳起来 “摘星星”旳目旳。
① 为何？为何要这么做？理由何在？原因是什么？造成这 么旳成果为何？
② 谁？由谁来承担？谁来完毕？谁负责？ ③ 何时？什么时间完毕？什么时机最合适？ ④ 何处？在哪里做？从哪里入手？ ⑤ 是什么？目旳是什么？做什么工作？ ⑥ 怎么做？怎样提升效率？怎样实施？措施怎样？ ⑦ 多少？做到什么程度？数量怎样？质量水平怎样？费用
案例演示
50%
实战训练
老师经过讲解各个原则 结合学员笔记记住内容
老师用白板演示实际工 作案例，帮助学员了解 各原则
老师指导学员结合实际 工作情景，使用所学原 则
THANK YOU
W
weakness 劣势
threats
T 威胁
SWOT分析模型组合
SWOT分析有四种不同类型旳组合： 优势——机会（SO），弱点——机会（WO）组合； 优势——威胁（ST），弱点——威胁（WT）组合。
SO是一种发展企业内 部优势与利用外部机会 旳战略，是一种理想旳 战略模式。
WO是利用外部机会来弥 补内部弱点，使企业改 劣势而获取优势旳战略。
产出怎样？
CONTENTS
1、ＰＤＣＡ 2、５Ｗ２Ｈ 3、SMART
4、STAR 5、SWOT 6、GROW
SMART原则旳意义
华为战略规划与执行的核心管理工具BLM模型
通过什么渠道让 客户知道你？ 如何联系或交付 服务给对方
我能帮助谁？ 谁能付我钱？
成本结构
收入来源
我需要付出什么?
我能获得什么？怎样的方式得到？
根据业务设计的各个模块进行目标分解，落地执行
02
PART TWO
BLM模型-战略执行
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H1 核心业务: 延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献-Stay in the Game
H2 成长业务: 将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长 为市场机会- Compete to Win
H3 新兴机会: 验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长 机会- Change the Game
2.思考达成目标的创 新路径与模式 关注成长/关注成本
2、战略编码 3、战略执行
氛围/文化
差距
业绩机会
战略意图
业务设计
创新焦点
关键任务 依赖关系
正式组织
人才
市场 结果
价值观 战略复盘迭代改进
BEM模型
BLM模型
在“战略解码”要素中，华为通过BEM模型（业务战略执行力模型）， Business strategy Execution Model),将公司战略分解为各业务发展战略、 关键成功因素、KPI、重点工作任务和各级管理者的PBC（个人绩效承 诺，Personal Business Commitment），建立了公司的目标体系
3.思考资源需求与获取途径
业务组合 –Hale Waihona Puke 三个成长的地平线H1 核心业务
9.企业战略的实施
• 4、战略的控制与评估阶段
第7页，共84页。
目录
1 企业战略实施概述
2 战略实施与战略计划 3 战略实施与资源配置
4 战略实施与组织结构 5 战略实施与管理制度
第8页，共84页。
什么是战略计划？
• 企业战略计划是将企业作为一个整体，为实现企业 的战略目标而制定的一系列计划。
（8）时间、信息等无形资源。
第20页，共84页。
第一节 战略实施的资源配置
二、企业战略资源的内容
战略资源本身也具有如下特点：
（1）战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规
划的决定。
（2）企业中可支配的战略资源总量和结构具有一定 的不确定性。
（3）战略资源的可替代性程度高。
（4）无形资产的影响程度难以准确地预测。
第39页，共84页。
分部
分部
分部
实施成本领导战略的组织结构与控制
层
次
或
偏
平
或
多
工程
总裁办公室
集中管理人员
营销
生产
人力资源
财务会计
❖ 过程运作是主要职能 ❖ 强调过程的R+D,而不是产品的R+D ❖ 低成本的文化 ❖ 整个结构按制度办事
第40页，共84页。
实施差异化战略的职能结构
新产品R+D
总裁办公室
制
2004年
2005年
近期
完善事业部 制管理结构
2006年
2007年
中期
第13页，共84页。
逐步过渡至矩阵 结构
时间
2008年 2012年
远期
公司战略目标在市场区域分布方面的目标分解
企业生产战略的影响因素及其控制模型
元化战略 ，对于某一种产品来说 ，获得的
财力支持 可能不算很强 。
企业 员工的工作能力。企业各项 目标 的实现 ，离不开员工的参与 ，员工能 力的 高低 ， 在一定程度上影 响 目标 实现 的水平。 员工是企业最终的执行层 。产品产量 的实
标 ，为此 ，必须对其施行 有效的管理 。 然 而 ，由于影 响生产 战略 的因素不胜
定的产量下，需要有多大的营销能力与
如果用Ｐ代表产品的产量 ， 用Ｓ代表企
之相 匹配 ，是生产管理需 求解决的问题之
～
专利。 如果企业没有 生产某种产品 的 专 利，就需 要向其专 利所 有人 购买，这就 会 或多或 少的受到专 利所 有人 的约束 。有 的专利所有人为维护其专 利，可能对专利 购买者给 以一定 的生产数量上的限制 ，从 而限制了该产品的产量。 突发事件。突发事件是指无法预见 的
是如果企业财力能力太强 。则可能采用 多
战略 的主要 目标是使某种产 品的产量达到
预计水平。 这一产量可能与以下几方面的
因素有关。 企 业研 发 能 力。研 发 能 力主 要是 指 企 业 在科学 调 查 与分析 的基 础 上制定 产 品开 发和 工艺 开发 的能 力 。新产 品 的开 发是生产 的前提 ，没有适 合 的生产 目标 ， 生产活动 也就 无法开展：但是 ， 果企业 如 有太 多的研发成 果 。 那么 ， 现在 的生产活 动是不是 要使所 有的新产 品都投入生产 ， 究竟 该有 多 少新产 品投 入 生产 ，因为企 业 的生产 能 力是 有限 的 ，投 入 太多 的产 品种类 。 会影 响每一 种产 品的生产量 。 这 就需 要 引入适 当的控制 模 型 ，科学 的确 代表产 品的产量 ． Ｒ 表企业 的研发能 用 代 力 ，则 Ｐ与 Ｒ之 间存在如 下的 函数 关系 ： Ｐ Ｐ（ ：同时 。假设 Ｐ与 Ｒ在一定范 Ｒ）
战略实施模型
战略实施模型出自 MBA智库百科()战略实施模型(Strategy Implementation Model)战略实施模式是指在过程中所采用的手段。
一般有以下几种模式：目录[]••••••o••[]一、指挥型这种模式的特点是企业考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。
在实践中，计划人员要向总经理提交的报告，看后做出结论，确定了战略之后，向宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。
这种模式的运用要有以下约束条件：1. 总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动。
2. 本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。
这就要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；一般都是高度集权制的体制，稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低，企业处于强有力的，资源较为宽松。
3. 本模式要求企业能够准确以有效的收集信息并能及时汇总到总经理的手中。
因此，它对信息条件要求较高。
这种模式不适应高速变化的环境。
4. 本模式要有较为客观的规划人员。
因为在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了的合理性。
因此，企业需要配备一定数量的有全局的眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。
这种模式的缺点是把战略制定者与执行者分开，即，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。
[]二、变革型这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施。
在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的，新的信息系统，变更人事，甚至是或，采用手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往采用以下三种方法：咨询工具战略实施模型[]1. 利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。
2. 建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施。
战略实施战略控制
2022年9月10日
云计算技术与应用
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从云计算技术来看，它也是效用计算、并行计算、分布式计算、网格计算和自主计算等传 统计算机和网络技术发展融合的产物，如图2所示。
虚拟化
负载均衡
网格计算
自主计算
云计算
分布式 计算
效用计算
并行计算
图2 云计算的技术
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云计算技术与应用
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1.1.2 云计 算的特征与 特点 1. 云计算的特性
22
1.1.3 云计算的 技术与应用领域 1. 云计算的主要优势
云计算具有灵活性、可负担、可用性和简化四个方面的优势：
➢ 灵活性：快速扩大或缩小规模，灵活满足计算需求。 ➢ 可负担：按使用付费，大限度地降低硬件和IT成本。 ➢ 可用性：通过任意设备，随时随地全天候访问云系统。 ➢ 简化：无需IT部门管理服务器和更新软件。
2022年9月10日
云计算技术与应用
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云计算之所以称为“云”，是因为它在某些方面具有现实中云的特征。
例如：
➢ 云一般都较大； ➢ 云的规模可以动态伸缩，它的边界是模糊的； ➢ 云在空中飘忽不定，无法也无需确定它的具体位置，但它确实存在于某处。
2022年9月10日
云计算技术与应用
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对于不同的人群，看待云计算会有不同的视图和理解。我们可以把人群分为云计算服务的 使用者、云计算系统规划设计开发者和云计算服务的提供者三类。从云计算服务的使用者角度 看，云计算可以用图1表示。
微软
阿里
亚虎
亚马逊
华为 谷歌
图1 使用者角度的云计算
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云计算技术与应用
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1.1.1 云计算定义
战略实施的五种模型
战略实施的五种模型
1.层次模型：主要强调“调节-衡量-控制”序列，旨在美化企业的规划行为，使规划能够更加清晰、有效的实施；
2.外部环境分析模型：侧重于对外部环境的全面、准确分析，以识别企业可以把握的机遇，并预测与企业发展有关的变化；
3.生命周期模型：以企业生命周期发展状态作为分析模型确立企业战略，用以适应可能出现的变化；
4.功能分析模型：以企业核心能力和背景为分析依据，从多角度找出企业存在的优势，确定企业发展的动力空间；
5.内部因素识别模型：用于分析企业的能力、特点，透析企业在竞争中的优势，构建与企业核心竞争力相关联的成功性策略。
第9章 战略实施与控制
《企业战略管理》中国人民大学出版社
2.1 组织文化与战略实施的关系
企业文化的连续性和滞 对战略实施的正向影响 主要体现在其导向功能、 文化 协调功能以及激励功能
后性，也可能成为战略
实施的阻力，如冲突性 和不适应性等方面。
《企业战略管理》中国人民大学出版社
、 竞争性文化价值模型 2.2
图1 奎因竞争性文化价值模型维度划分
5.12 战略控制的原则
适度、适 时、适应 性控制原 则 控制关 键点原 则
目标原 系统性 则 原则 激励性 原则
例外控 制原则
信息反 馈原则
《企业战略管理》中国人民大学出版社
5.2 战略控制的过程
图4 战略领导者与战略的匹配
《企业战略管理》中国人民大学出版社
5.3 战略控制系统
图5 战略控制框架
按照时间分类
事前控制、事后控制和过程控制。
按照内容分类
文化控制—包括价值观、规章制度、企业标识等。 人员控制—人员数量、质量、薪酬和考核等。 财务控制—预算控制和比率控制等。 营销控制—销售规模等。 生产控制—产前控制、过程控制和产后控制。 质量控制—工作质量和产品质量控制。 《企业战略管理》中国人民大学出版社
取科层型文化。
《企业战略管理》中国人民大学出版社
2.31 公司层战略与文化的匹配
成本领先 业务 层
差异化 目标集聚
以科层型文化为主，辅以部落型和市场型文化。
以创新型文化为主，适当引入部落型文化。
市场型文化为主要文化，适当引入部落型文化。
《企业战略管理》中国人民大学出版社
2.4 文化变革
文化解冻—可通过招募新员工、开展新培训 等进行。
战略监控 从信息控制和行为控制（如价 值观和组织文化的教育和灌输 、企业家的领导榜样、报酬与 组织目标的协同一致等内隐性 控制手段）两个方面来监督战 略的执行。
售前会用到的26个顶尖战略咨询分析模型
25个咨询公司常用的分析模型安索夫矩阵(Ansoff Matrix)标杆分析法(benchmarking)波士顿矩阵(BCG Matrix)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix)竞争态势矩阵(CPM矩阵)雷达图分析法利益相关者分析(Stakeholder Analysis)麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)麦肯锡七步分析法麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)外部因素评价矩阵(EFE矩阵)鱼骨图分析法战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)战略实施模型(Strategy Implementation Model)BCG三四规则矩阵Mckinsey&GE矩阵法PDCA循环(PDCA Cycle)PEST分析模型ROS&RMS矩阵SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)SWOT分析模型(SWOT Analysis)战略钟这儿给大家简单介绍一下：安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
标杆分析法标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
战略实施与控制
三、战略控制的含义、内容与作用 含义：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，
检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发 现问题并及时采取措施，以实现企业战略目标的动 态调节过程。 内容：
设定绩效标准 绩效监控与偏差评估 设计并采取纠偏措施 监控外部环境的关键因素 激励战略实施控制的执行主体调动其自控制的积极性
偶然失效：——战略决策者决不可以掉以轻心， 而是应该及时、慎重的处理，维持战略的平稳推 进，一般战略偶然失效的概率比较低。
晚期失效：——战略决策者应该适应外部环境的 变化，调整转移战略，积极创造条件推进战略。
战略失效的“浴盆曲线”，揭示了战略在不同时间段内效 率高低的规律，分析了不同阶段战略失效的本质区别，爲 制定正确的战略实施控制策略提供了理论依据和战略推进 方法，同时，还可以防止战略在早期时失效的阶段来回折 腾，又避免了晚期失效阶段慌忙修改或固执原状的错误； 它使战略实施控制过程既有阶段性，又有相互联系，协调 发展的连贯性。
区别
战略制定
在行动前部署力量 注重效能 主要是一种思维过程
需要有好的直觉与 分析技能
只需对几个人进行 协调
战略实施
在行动中运用力量 注重效率
主要是一种行动过程
需要有特殊的激励 和领导技能
则要对众多人进行 协调
三、战略实施的阶段、原则和模式
（一）战略实施的阶段
战略实 施阶段
新战略： 新使命 新目标 新产业 新业务
1. 战略的变化往往要求企业的组织结构发生相 应的变化
组织结构是战略实施的组织保证。
2. 地区性的组织与产品性的组织的目标与政策 描述是不一样的。
组织结构往往决定了资源的分配。
3. 不同企业的发展阶段、不同规模、不同的战 略目标决定不同的组织形式。
战略管理模型知识点总结
战略管理模型知识点总结在当今竞争激烈的商业环境中，组织需要设计和执行有效的战略来获得竞争优势。
战略管理是指组织为实现长期目标而制定和实施的计划、策略和决策的过程。
战略管理模型是帮助组织管理者在制定战略过程中分析现状、制定目标、选择策略和实施措施的工具和方法。
本文将从战略管理的概念、模型和应用等方面进行总结，为读者提供有关战略管理的全面了解。
一、战略管理的概念1.1战略管理的定义战略管理是指组织为实现长期目标而制定和实施的计划、策略和决策的过程。
它包括了动态组织环境的分析、确定组织的愿景与使命、战略目标的设立、战略规划的制定、战略执行与控制等环节。
通过战略管理，组织可以有效地应对外部环境的变化，保持竞争优势。
1.2战略管理的意义战略管理对一个组织非常重要，因为它能帮助组织实现长期的目标，提高竞争力，降低风险，获得持续的经济收益。
通过制定和实施战略，组织可以更加清晰地了解自己的定位，更好地应对外部环境的变化，更加高效地利用资源，更好地实现组织的使命与愿景。
1.3战略管理的特点战略管理具有长期性、综合性、灵活性和动态性等特点。
长期性体现在战略管理是为了实现组织长期目标而制定的计划和策略。
综合性体现在战略管理需要综合考虑内外部环境、资源和利益相关者的因素。
灵活性体现在战略管理需要根据环境的变化不断调整和修正战略。
动态性体现在战略管理是一个不断更新和改进的过程。
二、战略管理模型2.1SWOT分析模型SWOT分析模型是战略管理中最常用的模型之一，它包括了对组织内部的优势和劣势以及外部的机遇和威胁进行分析。
优势和劣势主要指的是组织内部具有的资源和能力，机遇和威胁主要指的是外部环境的变化和影响。
通过SWOT分析，组织可以制定更加针对性的战略，抓住机遇，化解威胁。
2.2五力分析模型五力分析模型是由波特提出的战略管理模型，它包括了对行业内竞争者、新进入者、替代品和供应商、买家等五个力量进行分析。
通过五力分析，组织可以更好地了解行业竞争的特点和规律，发现竞争优势与劣势，制定相应的战略。
马工程管理学 第9章 战略管理
– 瘦狗 – 出售或 清算
竞争战略
竞争战略 – 决定一个组织如何在每项业务领域开展竞争
– 竞争优势的作用 • 竞争优势 – 通过提供独特优势而有别于其他组织
– 来源于组织的核心能力 – 不是所有公司都能够将核心能力转化为竞争优
势 – 一旦生成，必须有能力维持
– 五力分析模型
• 波特的三种通用战略 (续.)
– 差异化战略– 向顾客提供大量有价值的独特
产品 »使公司有别于竞争者 »差异化以质量、服务、产品设计、品牌 为基础 »顾客愿意为超过成本的差异化支持溢价
组织战略的类型 (续)
– 波特的三种通用战略(续.)
– 目标聚集 – 在一个细分市场上采用低成本或差
异化战略 »不要服务于大众市场 »战略的可行性依赖于细分市场的规模、以及 公司支持目标聚集战略的成本
实施 战略
6
结果 评价
战略管理过程
1. 识别组织当前的使命、目标与战略
– 使命 – 陈述组织存在的目的
• 在盈利性和非盈利性组织中都很重要 • 识别当前目标和现行战略的重要性
使命陈述的内容
顾客：
谁是组织的顾客
我们的首要职责是对那些使用我们产品和服务的医生、护士、病人、母亲和其他人负责。（强生）
产品或服务
成功实施波特竞争战略的必须条件
总战略 总成本领先
所需资源和能力
持续的资本支持和获取资本途径 业务流程技能 劳动力的集中管理 易于制造的产品设计 有效的分销体系
组织的支持条件
严密的成本控制 频繁的、详细的控制报告 组织结构及相关责任 与数量目标相关的激励
差异化
强有力的营销能力 产品流程 创造能力 基础研究能力 公司在质量或技术领先方面的声誉 在产业中形成传统优势或独特的业务整合力 渠道的强有力合作
战略实施的五种模型
战略实施的五种模型
随着市场竞争的加剧，企业需要制定有效的战略来保持竞争优势。
然而，战略制定并不是足够的，企业还需要实施这些战略。
在实施战略的过程中，企业可以采用五种不同的模型，以确保战略的成功实施。
第一种模型是“目标导向模型”。
这种模型强调企业需要明确目标，并将所有的战略和行动与这些目标相一致。
企业需要确保所有的决策都是为了实现这些目标，以确保战略的成功实施。
第二种模型是“资源导向模型”。
这种模型强调企业需要充分利用其资源，以实现战略目标。
企业需要评估其资源，并确定如何最好地利用这些资源来实现战略目标。
第三种模型是“流程导向模型”。
这种模型强调企业需要优化其流程，以确保战略的成功实施。
企业需要评估其流程，并确定如何最好地优化这些流程来实现战略目标。
第四种模型是“人员导向模型”。
这种模型强调企业需要关注其员工，并确保员工具备实现战略目标所需的技能和知识。
企业需要评估其员工，并确定如何最好地培训和发展这些员工，以确保战略的成功实施。
第五种模型是“文化导向模型”。
这种模型强调企业需要建立一种文化，以支持战略的成功实施。
企业需要评估其文化，并确定如何最
好地建立一种文化，以确保战略的成功实施。
企业需要采用一种或多种模型来实施其战略。
这些模型可以帮助企业确保战略的成功实施，并保持竞争优势。
战略实施
故经之以五事，校之以计，而索其情。
一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。
道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。
天者，阴阳、寒暑、时制也。
地者，远近、险易、广狭、死生也。
将者，智、信、仁、勇、严也。
法者，曲制、官道、主用也。
凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。
故校之以计而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。
孙子兵法《计篇》战略实施战略实施就是将已经制定的战略落实为具体的可实施的计划。
这必然要求企业上下同心，为这个共同的战略目标而奋斗，这就是孙子所说的“道”。
战略实施首先遇到的问题是设计相应的组织结构、任用合适的人选，设计激励与约束机制，这就是孙子所说的“法”与“将”。
至于孙子所说的“天”与“地”，在我们今天的企业管理中应该对应于选择战略行动的时机和部署企业的资源。
企业资源的分配始终是计划的主要内容。
由于战略实施的具体和复杂性，相对于战略分析和战略选择，这部分的理论较弱，由于篇幅的原因，在这一章中我们仅给出一个框架。
4.1 组织结构和设计14.1.1 结构类型⏹简单结构(simple structure)。
没有正式结构，小企业常处于这种结构。
⏹职能型结构(functional structure)。
这种组织以价值活动为基础。
图4-1 基本的职能型结构⏹分部制结构(multidivisional structure)。
这种组织划分为多个基本一样的子单位。
事业部制就属于这种结构，当公司进行多元化经营时，这是一种相适应的结构。
每个分部应该对应一个战略业务单元。
分部制结构常常可以有相似的分级结构，具有较稳定的“分形”形态。
图4-2 分部制结构⏹控股公司结构(holding company)。
实际上是一个投资控股公司。
图4-3 控股公司结构⏹矩阵结构(functional structure)。
这是一种组合结构，经常采取产品和地区分部的形式，1引自Gerry Johnson, Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Fourth edition, 1997.或者经常采取职能和分部结构的组合。
战略实施模型
战略实施模型
战略实施模型是一种框架，用于帮助组织将其战略转化为实际行动。
它可以用来识别和解决实施策略时可能遇到的问题，并帮助组织实现其战略目标。
战略实施模型通常包括计划、组织、执行和控制四个阶段。
1、计划阶段：在计划阶段，组织首先需要确定其战略目标，
然后制定实施计划，包括实施的方法、资源和时间表。
2、组织阶段：在组织阶段，组织需要建立执行实施计划所需
的组织结构和资源，并确定责任分配。
3、执行阶段：在执行阶段，组织需要安排执行实施计划的具
体活动，并确保其执行质量。
4、控制阶段：在控制阶段，组织需要定期评估实施计划的执
行情况，并对可能出现的问题和延迟采取必要的补救措施。
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宏 观
•以美国经济为代表的世界经济在历经上世纪末到本世纪处的衰退后重新进 入增长期；
经 济 因
•中国宏观经济进入新一轮扩张期，可望在今后10年内保持较高的GDP增长 率；
在实施控制方面，屯河工贸可以利 用现行的经营方针目标管理、预算 管理以及年度经营计划修改机制等 管理手段来保证战略的顺利实施
屯河工贸应充分利用目前对各业务单位的管理控制手段来保证战略规 划的顺利完成。新华信建议屯河工贸对营业额、利润等关键战略绩效 指标设定15%的负向偏差预警机制，保持对战略实施的有效控制
屯河工贸应随时进行战略监视以便
在这些关键事件发生时对规划做出 相应调整
战略监视关键事件类别
责任部门
变化确定后的应对方案
外部关键事件
投资管理部、战略发展部、各 下属公司、外部专家
战略规划随时重新更改
内部关键事件
总部各职能部门、各主业公司 战略规划随时重新更改
实施控制包含经营控制和战略实施 评估
经营控制
1. 各公司在年度经营过程中可 根据内外部环境变化在年度 经营目标不变的前提下提出 不同月份间计划调整的申请
2. 原则上季度计划不允许调整， 如需调整，视同年度经营计 划调整
3. 各公司在经营过程中遇到由 于重大经营环境变化导致关 键指标中的一级指标累积偏 差超过15%（含15%）或二 级指标累积偏差超过20% （含20%）经主观努力仍无 法实现既定目标时，可向战 略发展部提出调整年度经营 目标的申请
4. 总公司战略发展部、投资管 理部、财务部可根据各企业 客观经营结果结合公司整体 战略调整需要，提出年度经 营目标调整建议
关于修改条件的说明
1. 各公司上报的计划调整申请 中应说明计划调整内容、计 划调整原因及相关经济测算 分析，对亏欠部分制定相应 补救措施，并制定出下一步 分解计划
2. 年度计划应提前一个月提出 申请，调整月度计划应提前 五天提出申请
关键指 标
15%
战略指标目标值 控制区间
偏差预警
预警线
时间
年度经营计划的调整机制也是屯河
工贸进行战略实施控制的重要手段
子公司总经理
工贸总经理
投资管理部
战略发展部
财务部
年度方针目 标调整建议
年度方针目标调整建 议申请
年度方针目 标调整建议
年度方针目标调整建 议申请
年度方针目 标调整建议
年度方针目标调整建 议申请
战略监视要求屯河工贸随时监测影 响战略规划执行的关键外部和内部 事件，并对此做出反应
屯河工贸战略实施需要监视的关键事件
•影响屯河工贸战略规划制定的前提条件范围内的所有关键事件； •屯河内部对竞争优劣势发生重大影响关键事件，如单位可变成本的大幅增 加或降低、关键研发项目意想不到的成功、重大投资项目的延时、关键领军 人物的变更、战略规划外重大并购事件等等。
素 •中亚和俄罗斯经济在历经多年的下降进入恢复性增长后，已进入上升轨道；
•国际、国内以及新疆及其周边地区在战略规划期内能够保持政治、经济、
产 业
军事局势的相对平稳，不会发生对屯河工贸经营环境产生重大长期影响的危 机（如战争、民族分裂活动等）；
因 素
•在经济进入扩张期的大背景下，中国市场对于资源、能源的需求将持续增 长；
3. 各公司只允许在3月1日至9 月1日期间提出年度经营目 标调整申请
项目组按周规定的实 践提出论证意见
原则上接到申请一个月内
关于工贸方针目标修改机制的补充 说明
关于修改程序的说明 关于提出修改主体的说明
1. 为维护计划的严肃性，总公 司的年度方针目标及实施对 策一经批准下达后，必须严 格执行，各公司不得随意修 改
2. 计划修改与否必须经过总经 理审批
3. 调整经营目标以书面批复为 准，在未接到书面批复以前， 一律按原定目标考核。
战略实施评估
主要关注企业战略是否按原
计划完成，强调短期利润、
增长以及效率目标等内容是
实 施
否达到、资源分配是否恰当，
控
企业是否在原预算范围内顺
制
利运行。
主要关注比经营控制更广泛 以及更多的问题：依据呈现 的实施情况以及发展趋势， 评估企业的年度经营计划乃 至整体战略是否应该改变。 依据偏差分析的结果和原因 分析来判断战略执行的偏离 是否意味着战略执行是否出 现危机甚至是陷入失败
屯河工贸在五年战略规划实施期间，
应定期审视这些战略制定前提的变 化，以便对规划做出相应调整
战略前提因素变化确定后的应对方案
二年
投资管理部、战略 发展部、外部专家
工贸整体战略规划定期重新修订
一年
投资管理部、战略 发展部、各主业公 主业公司战略规划定期重新修订 司、外部专家
年度方针目 标调整建议
年度方针目标调整建 议申请
按原计划 执行
按修改后 的方针目 标执行
否 是否需要 组织项目 组
是
批准修
改
是
否
否 批准修
改
是
审核申请， 初步调研
接到申请3天内 对年度方针目标调整
建议申请出具意见
牵头组织投资部和财务部成 立项目组在规定时间内论证
按改动后方针目标执行命令
根据调整后 的方针目标 调整预算