(战略管理)战略整合模型
战略管理的工具和模型
战略管理的工具和模型战略管理是企业决策制定的核心过程，它在企业成功发展的过程中起着至关重要的作用。
在战略管理的过程中，使用各种工具和模型，帮助企业制定和实施战略，以适应市场环境并实现企业的长期目标。
本文将介绍几种常见的战略管理工具和模型。
1. SWOT分析SWOT分析是一种广泛使用的战略分析工具，它可以帮助企业识别其优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对企业内部和外部环境的分析，企业可以确定如何最大化有效利用其优势和机会，同时解决其劣势和威胁。
SWOT分析的优点在于它可全面考虑到企业内部与外部的因素。
但是分析结果只是一个静态的快照，缺少实际执行战略的具体细节。
2. Porter的五力模型该模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种工具，它涉及企业所处的市场环境。
该模型基于五种力量：入门壁垒、供应商的议价能力、买方的议价能力、替代品的威胁和竞争激烈程度。
该模型有助于企业理解市场竞争环境和其他公司对自己的威胁，以便制定对策。
该模型过于关注竞争，没有充分考虑到企业内部因素和组织能力的影响。
3. 价值链分析价值链分析是一种管理工具，用于确定企业的内部活动如何增加价值。
该工具能够看到企业如何通过转化和组合资源来创造产品和服务，进而产生竞争优势。
价值链主要分为两个部分：主要活动和支持活动。
主要活动包括采购、生产、销售、营销和服务等环节，支持活动包括人力资源管理、技术开发、采购和基础设施等。
采用价值链分析的优点在于，它提供了企业内部管理的一种方法，并通过审视每个过程的作用，从而识别出可能需要改进的方面。
4. 成本领先战略成本领先战略是一种企业的竞争战略，它旨在通过生产和销售价格低于市场平均水平来获得竞争优势，它也被称为成本优势战略。
这种战略可以通过优化供应链，改进生产流程、采用最新的技术或整合成本结构等改进方法实现。
战略整合模型研究
战略整合模型研究一、标题：战略整合模型研究近年来，企业在求生存、求发展的过程中越来越重视战略整合的重要性。
战略整合包括多方面的内容，例如企业战略与组织结构、资金与资源的整合等等。
经济学家在研究中发现，战略整合不仅仅是对企业的资源进行合理调配，也涉及到对市场的分析、客户需求预测、竞争对手研究等一系列的问题，这样才能够确保企业在竞争中处于优势地位。
本篇论文将会详细探讨战略整合模型的研究。
二、标题：战略整合模型的基本概念战略整合的概念是指企业将不同部门的资源体系结合在一起，实现资源最大化价值的利用。
战略整合模型的建立是为企业提供一种综合性的管理工具，可以帮助企业有效整合各资源部门之间的关系和支持公司目标和愿景。
基本上，战略整合模型分为两种类型，分别是财务模型和市场模型。
三、标题：战略整合模型的优势和劣势优势：战略整合模型可以在企业中快速提升资源的利用率，将人力、资金、物力等综合优化，确保企业以有效的方法达成目标，优化企业战略，让企业迅速提升，更好地把握市场机会。
同时，战略整合模型具有普适性，无论是大型企业还是中小型企业，都能够起到重要的作用。
劣势：战略整合模型的建立需要一定的时间和资金，具有一定的成本，此外，模型一旦建立，随着企业的发展和变化，也需要不断的更新和维护。
同时，企业领导也必须拥有一定的经验，才能够更好的利用这个工具，发挥最大的价值。
四、标题：战略整合模型在实践中的运用战略整合模型的运用具有多种方式，在实践中，企业可以根据自身的特点，选择合适的路径。
其中，最为常见的几种方式包括以下几种：采用资源模型，开展人才与组织模型、合理利用财务模型等等。
五、标题：战略整合模型的未来发展方向战略整合模型的发展主要涉及到以下几个方面：智能化体系的构建和开发、基于云计算和物联网技术的战略整合、领先的技术和算法的集成应用等等。
实例分析：一、苹果公司战略整合模型应用苹果公司是目前全球最为知名的科技公司之一，其中涉及战略整合模型的成功应用。
21种战略制定和运营管理分析模型
核心指标 分享率 分享页回 流率
用户获取核心指标
针对每一个流程，在实际操作时需要时刻具备数据思维，留意每一步的指标变化情况，将每一 步的转化率提升，从而降低用户获客成本，以及获取更好的用户质量。
13、基于用户生命周期的数据分析体系
用户生命周期
用 户 价 值
引入期
成长期
成熟期
休眠期
流失期
新手用户 ①②
新市场机会多大？
市场发展现状和特点？未来市场需 求？
……
新孵化项 目可行性 分析
行业主要竞争者？行业饱和度？
新市场竞争情况？
……
标杆企业怎么做的？KSF?
进入新领域的策 略性建议
公司优势是什么？如何围绕这一优 势布局？ 公司劣势是什么？如何补强短板？
……
12、AARRR模型 在战略咨询中有一个方法论叫 mutually exclusive and collectively exhaustive (MECE)，基于这个原 则，我们设计一个完整描述产品和用户关系的逻辑框架，包括5各阶段：用户获取、初次体验、 回头客、转化收益、口碑传播这五个步骤。 此处可利用互联网经典获客模型ARRR模型进行分析： 用户传播 用户分享
注册用户数、注册转化率
实名转化率、绑卡成功率 投资转化率 投资用户数、人均交易金额、 人均持有金额、人均持有产 品数、ARPU 流失率 召回率 K因子
14、ABC分析 ABC分类法(Activity Based Classification) ，全称应为ABC分类库存控制法。又称帕累托分析法或巴 雷托分析法、柏拉图分析、主次因分析法 、ABC分析法、分类管理法、物资重点管理法、ABC管 理法、abc管理、巴雷特分析法，平常我们也称之为"80对20"规则，EMBA、MBA等主流商管教育 均对ABC分类法对企业管理的启示及对管理者组织决策的影响有所介绍。
战略管理
企业战略
本质：战略是 一种长期的计 划，以及保证 这种计划实施 的整体性活动 。
特征：全局 性、长远性、 竞争性、纲 领性与相对 稳定性
企业战略的特征
全局性 长远性 竞争性 纲领性 相对稳定性
案例：哈默的酒桶
1931 年，哈默从苏联回到美国。这时，美国正在 进行总统选举。哈默通过深入研究，认定罗斯福会获胜。 哈默知道，罗斯福好酒，他一旦得势，1920年公布的禁 酒令就会被废除。 哈默进而想到：到那时，威士忌和啤酒的生产量将 会十分惊人，市场上将需要大量的酒桶用以装酒。酒桶 并非一般木材可以制作，非用经过特殊处理的白橡木不 可。他在苏联生活多年，知道那里大量出产白橡木。于 是，他又去苏联，凭着他的老关系，订购了几船白橡木 板运到美国。并在纽约码头附近设立了一间临时的酒桶 加工厂，作为应急的储备。
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二、传统战略理论阶段
• 这一时期出现了多种不同的理论学派。
1. 设计学派。这一学派是以安德鲁斯教授及其 同仁们为代表。设计学派认为,企业战略的形成必须 由企业高层经理负责,而且战略的形成应当是一个精 心设计的过程,它既不是一个直觉思维的过程,也不是 一个规范分析的过程;战略应当清晰、简明,易于理解 和贯彻。 2. 计划学派。计划学派是以安索夫为杰出代表。 计划学派认为,战略的形成是一个受到控制的、有意 识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过 程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。
• 战略是一整套相互协调的约束与行动，旨在开发 核心竞争力，获取竞争优势。 ——Hitt • 作为理论上的战略，战略是企业如何成功的竞争 理论。 ——巴尼 • 战略体现人们未来的目的与意志，人们必须为实 现未来的目的而去行动。 ——纽曼 • 战略是一份计划；战略是一种计策；战略是一种 模式；战略是一个定位；战略是一种观念。 ——明茨佰格
战略分析模型
战略分析模型o n l y f o r栖息谷Yangx 整理 yangxu8163 如何能够培养有效的战略思维方式,能够对问题进行高度结构化的概括,并在此基础上完成对关键信息的分析,进而找出问题和对问题的解决方案;这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题;这就是学习战略分析模型的必要;先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结,这些战略分析模型其实大部分教科书上都有,只是需要总结和应用;希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论,先谢谢大家的支持;1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵;总战略包括稳定性战略、,分,12、价值链模型：迈克·波特的又一个模型,企业九种活动形成创造价值的过程,基本活动包括：进货、生产、经销、服务等,辅助活动包括HRM、R&D等,企业通过价值链的分解、重新组合实现价值增长,赢得竞争优势;13、结构－导向－业绩SCP模型：麦肯锡公司70年代开发的方法,把行业结构性趋势需求因素、供给因素等很多方面、企业决策导向、企业绩效三者联系起来,以使企业行为符合行业趋势;14、行业分析模板：几乎所有的著名咨询公司都有用于战略分析的行业分析模板,把企业竞争环境大分为评估领域,然后细化为系列的评估问题,然后出来量化的评估结果;15、本征值分析法：用本征值离散型描述一个事物的真实属性和本质信息,常见的企业本征值包括生产能力、品牌数量、客户数量、是否驰名商标,通过这些可以发现企业真实状况,不同的本征值组合有助于发现新机会;16、战略游戏模板：类似于GE矩阵法,将市场成熟度与企业竞争地位组合,形成企业不同的策略选择;17、价值传递模型：把企业运作分为选择价值、提供价值、交流价值三个过程,三个过程同样重要;各个环节均包括一系列企业职能;18、麦肯锡鱼刺图法：麦肯锡构造的用于分析问题原因的模型,分析影响问题各主要环节的因素,对各个因素再同样的分析,画出图来是一个鱼刺的形式;有助于全面分析问题,并发现关键;19、战略实施模式：战略实施模式包括有指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型几种模式;20、环境不确定因素分类：依据企业所面临环境的复杂性指环境构成要素的类别和数量和动点,–如何竞争：指列举所有该产业通常的可能竞争方式,并尝试采用不同的基本竞争手段例如,采用新技术,或不同的基本手段以满足顾客需求;这个战略轴包括企业与四种市场参与者的关系：为消费者提供“价值方案”、防止在市场上被竞争者取代、建立与主要供货商分销商建立良好关系、有时建立与其他利益相关者的良好关系;–何时竞争：指战略的时间动态考虑,即随着时间推移,战略框架需不断改变成新模式;这个战略轴包括何时进入和推出、决定何时施行不会改变或者会改变行业竞争基础、决定是否在现有的暂时优势基础上竞争;三轴模型要深入点讲下去每个小点都可以展开,这里就不一一细述了总的来说公司层战略框架可以包括总战略模式和公司业务组合矩阵;一总战略模式其中总战略分为：1、稳定性战略稳定性战略Stability strategy特征是很少发生重大的变化,这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务,维持市场份额,并保持组织一贯的投资报酬率记录;判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事;如果找不到其他理由,而只是几位最高经理口头上这样就更难判断;2、增长战略增长战略Growth strategy这个术语意味着提高组织经营的层次,这包括一些通行的衡量标准,如更高的销售额,更多的雇员和更大市场份额;增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现;像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长,当然另外有些公司采用合;;菲利普,科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比,在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多;benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术;”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼,百战不殆；不知彼而知己,一胜一负；不知彼,不知己,每战必败”;其实这是很简单的道理;Benchmarking法起源于Xerox公司,施乐曾是影印机的代名词,但日本公司在第二次世界大战以后,勤奋不懈地努力,在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法;日本竞争者介入瓜分市场,从1976年到1982年之间,占有率从80%降至13%;施乐于1979年在美国率先执行benchmarking,总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手,买进日本的复印机,并通过“逆向工程”,从外向内分析其零部件,并学习日本企业以TQC推动全面品管,从而在复印机上重新获得竞争优势;Benchmarking法的主要作用是：1做竞争对手的Benchmarking,有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素;2通过对行业内外一流企业的Benchmarking,可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报,用于改进本企业的内部经营,建立起相应的赶超目标;3作跨行业的技术性的Benchmarking,有助于技术和工艺方面的跨行业渗透;4通过对竞争对手的Benchmarking,与对客户的需求作对比分析,可发现本公司的不足,从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起;5通过对竞争对手的Benchmarking,可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系,作为进行研究对比的三大基点;2、benchmarking的分类,一American Express 应收帐款流程AT&T 研究开发流程Dow Chemical 供应商认证流程Florida Power & Light 品质方案Ford Motor,Cummins Engine 工厂布置Hewlett-Packard 研究开发流程；工程作业L.L. Bean 物料管理；配送作业Marriott 顾客调查技术Proctor & Gamble 行销Texas Instrument 策略导入如何寻找学习的对象：各著名公司的benchmark学习资料库例如Arthur Andersen 建立的 Global Best Practices知识库报纸、期刊及企业本身的网络各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊要决定对什么进行benchmarking,最好从思考使命和关键成功要素开始,策略计划未来绩效等级交流benchmarking的调查结果,增加赞同感建立实用的目标发展活动计划执行明确的活动和监控发展重新调整benchmarking管理而一般的benchmarking流程则包括：1、实施benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果;2、确定要进行benchmarking的具体项目；3、选择目标;确定了进行benchmarking的环节后,就要选择具体的benchmarking对象;通常,竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象；4、收集分析数据,包括本企业的情况和被benchmarking企业可以是竞争对手,也可以是非竞争对手的情况;分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上,数据必须主要是针对企业的经营过程和活动,而不仅仅是针对经营结果；5、确定行动计划;找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施,这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中；6、实施计划并跟踪结果;benchmarking是发现不足,改进经营并达到最佳效果的一种有效手段,整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度;如果没有达到目标,就需修正行动措施;最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源,且分散注意力容易失去focus,研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限,两者需要平衡;此主题相关图片如下：此主题相关图片如下：下面是一个确定benchmarking学习的适当流程范围例子：此主题相关图片如下：三、SWOT分析在现在的战略规划报告里,SWOT分析算是一个众所周知的工具了,同样SWOT也是来自McKinsey咨询公司的;SWOT分析代表分析企业优势strength、劣势weakness、机会opportunity和威胁threats;因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法;Why SWOT 可以通过分析帮助企业把资源和行动focus在自己的强项和有最多机会的地方;1、模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上;在分析时,应把所有的内部因素即优劣势集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估;1机会与威胁分析OT随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展,特别是世界经济全球化、一体化过程的加快,全球信息网络的建立和消费需求的多样化,企业所处的环境更为开放和动荡;这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响;正因为如此,环境分析成为一种日益重要的企业职能;环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁,另一类表示环境机会;环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱;环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势;对环境的分析也可以有不同的角度;比如,一种简明扼要的方法就是PEST分析PEST下面会有详细介绍,另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析五力分析模型下面会有详细介绍;2优势与劣势分析SW;,如,或;,企手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱;而影响企业竞争优势的持续时间,主要的是三个关键因素：1建立这种优势要多长时间2能够获得的优势有多大 3竞争对手做出有力反应需要多长时间如果企业分析清楚了这三个因素,就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了;显然,公司不应去纠正它的所有劣势,也不是对其优势不加利用;主要的问题是公司应研究,它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中,还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会;有时,企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势,而是因为它们不能很好地协调配合;例如有一家大电子公司,工程师们轻视销售员,视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员,视其为“不会做生意的推销员”;因此,评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的;波土顿咨询公司提出,能获胜的公司是取得公司内部优势的企业,而不仅仅是只抓住公司核心能力;每一公司必须管好某些基本程序,如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等;每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作;虽然每一部门都可以拥有一个核心能力,但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战;2、SWOT分析步骤1确认当前的战略是什么2确认企业外部环境的变化波特五力或者PEST3根据企业资源组合情况,确认企业的关键能力和关键限制此主题相关图片如下：4按照通用矩阵或类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组,分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关,还是与潜在的威胁有关;用同样的办法把所有的劣势分成两组,一组与机会有关,另一组与威胁有关;5将结果在SWOT分析图上定位此主题相关图片如下：或者用SWOT分析表,将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格;此主题相关图片如下：6战略分析举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子;此主题相关图片如下：3、SWOT模型的局限性和很多其他的战略模型一样,SWOT模型也是有麦肯锡提出很久了,带有时代的局限性;以前的企业可能比较关注成本、质量,现在的企业可能更强调组织流程;例如以前的电动打字机被印表机取代,该怎么转型是应该做印表机还是其他与机电有关的产品从SWOT分析来看,电动打字机厂商优势在机电,但是发展印表机又显得比较有机会;结果有的朝印表机发展,死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功;这就要看,你要的是以机会为主的成长策略,还是要以能力为主的成长策略;SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性,企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势,从而达到过去无法达成的战略目标;四、波士顿BCG矩阵法1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵;该方法是由波士顿集团Boston Consulting Group, BCG在上世纪70年代初开发的;BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位SBUs标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益,以及哪个SBUs 是组织资源的漏斗;BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合;组合的构成取决于现金流量的平衡;”如此看来,BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡;BCG矩阵区分出4种业务组合;1问题型业务Question Marks,指高增长、低市场份额处在这个领域中的是一些投机性产品,带有较大的风险;这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小;这往往是一个公司的新业务,为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入;“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务”这个问题;只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答;得到肯定回答的问题型业务适合于采用我前面战略框架提到的增长战略,目的是扩大SBUs的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标,因为要问题型要发展成为明星型业务,其市场份额必须有较大的增长;得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略;如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点,这关乎企业未来的发展;对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序,BCG也提供了一种简单的方法;通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案;此主题相关图片如下：2明星型业务stars,指高增长、高市场份额这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额,但也许会或也许不会产生正现金流量,这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量;明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成为公司未来的现金牛业务;但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流,因为市场还在高速成长,企业必须继续投资,以保持与市场同步增长,并击退竞争对手;企业如果没有明星业务,就失去了希望,但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛,导致做出错误的决策;这时必须具备识别行星和恒星的能力,将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上;同样的,明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略;3现金牛业务Cash cows,指低增长、高市场份额处在这个领域中的产品产生大量的现金,但未来的增长前景是有限的;这是成熟市场中的领导者,它是企业现金的来源;由于市场已经成熟,企业不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该业务享有规模经济和高边际利润的优势,因而给企业带来大量现金流;企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务;现金牛业务适合采用前面提到的稳定战略,目的是保持SBUs的市场份额;4瘦狗型业务Dogs,指低增长、低市场份额这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金,也不需要投入大量现金,这些产品没有希望改进其绩效;一般情况下,这类业务常常是微利甚至是亏损的,瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素,虽然一直微利经营,但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃;其实,瘦狗型业务通常要占用很多资源,如资金、管理部门的时间等,多数时候是得不偿失的;瘦狗型业务适合采用前面提到的收缩战略,目的在于出售或清算业务,以便把资源转移到更有利的领域;Why BCG Matrix BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来,把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型,用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题;该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资,宜于操纵哪些产品以获取利润,宜于从业务组合中剔除哪些产品,从而使业务组合达到最佳经营成效;2、模型的重要假设早在还没有提出BCG之前的1966年,波士顿公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线;经验曲线的基本结论是：“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的;”“每当积累的经验翻一番,增值成本就会下降大约20%到30%;”“经验曲线本质上是一种现金流量模式;”因为规模是学习与分工的函数,所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份;企业某项业务的市场份额越高,体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高,企业就越有成本优势,相应的获利能力就越强;按照波士顿公司的经验,如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍,那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势;这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在;BCG认为市场份额能导致利润,这其实就是“成本领先战略”;BCG一直认为规模优势很重要,BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入,还实现了更高的单位运营利润,优势在于更高的价格边际利润、在广告和分销上更低的单位支出;3、如何用模型来分析此主题相关图片如下：1评价各项业务的前景;BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的;这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取;2评价各项业务的竞争地位;BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的;这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据;计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益;3表明各项业务在BCG矩阵图上的位置;具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈,圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额;到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了;一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务,或太少的明星类和金牛类业务;例如有三项的问题业务,不可能全部投资发展,只能选择其中的一项或两项,集中投资发展；只有一个现金牛业务,说明财务状况是很脆弱的,有两项瘦狗业务,这是沉重的负担;比,,还内排行老二的企业;4、BCG矩阵的局限性科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资,而没有考虑外部融资;举债等方式筹措资金并不在BCG的考虑之中;另一方面,BCG还假设这些业务是独立的,但是许多公司的业务在紧密联系在一起的;比如,如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合,如果放弃瘦狗类业务,那么金牛类业务也会受到影响;其实还有很多文章对BCG矩阵做了很多的评价;我可以列举一部分：关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出,但面临全行业亏损的时候,谁会来接手；BCG并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG并不重视综效,实行BCG方式时要进行SBU策略事业部重组,这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会……为了克服BCG矩阵的缺点,科尔尼的王成老师在追求客户份额和让客户多做贡献两文中提出了用客户份额来取代市场份额,能有效地解决BCG矩阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题;例如经营酒店和公园,活期存款和定期存款、信贷、抵押等业务的关系,当业务是属于同一个客户的时候往往是具有相关性的;这也许是一个很好的方法,只是如果不是通过统计行业各厂商的销售量而是统计客户数似乎一般的市场调查难以做到;最后,对于市场占有率,波特的著作在分析日本企业时就已说过,规模不是形成竞争优势的充分条件,差异化才是;BCG的背后假设是“成本领先战略”,当企业在各项业务上都准备采用或正在实施成本领先战略时,可以考虑采用BCG,但是如果企业准备在某些;,绘制GE矩阵,需要找出外部行业吸引力和内部企业竞争力因素,然后对各因素加权,得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准;当然,在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的;1定义各因素;选择要评估业务或产品实力和市场吸引力所需的重要因素;在GE内部,分别称之为内部因素和外部因素;下面列出的是经常考虑的一些因素可能需要根据各公司情况作出一些增减;确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等,关键是不能遗漏重要因素,也不能将微不足道的因素纳人分析中;2估测内部因素和外部因素的影响;从外部因素开始,纵览这张表使用同一组经理,并根据每一因素的吸引力大小对其评分;若一因素对所有竞争对手的影响相似,则对其影响做总体评估,若一因素对不同竞争者有不同影响,可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的。
企业动态能力理论综述_刁昳
Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业160企业动态能力理论综述刁昳 李凤 北方工业大学 北京 100144摘要:动态能力产生20年来,其概念界定仍然存在争论,维度划分和测量尚不清晰统一,从而导致动态能力理论和实证研究不能顺利进展。
本文对企业动态能力的概念、演进、影响因素和测量进行了综述,并对当前研究的问题进行了讨论,对未来的研究方向做出展望。
关键词:动态能力;概念定义;维度;测量当代企业面临的外部环境无时无刻都不在发生着巨大的变化。
企业原有的资源、能力甚至核心竞争力在外部环境发生了翻天覆地的变化后还能否为企业带来持续的经济效益？企业如何在动荡的环境中保持自己的竞争能力并获得持续的增长,成为困扰企业家和学者的一个重要问题。
在这种情况下,理论界提出了企业应该建立适应动态环境变化的能力企业能力—企业动态能力理论。
一、动态能力的概念动态能力最早的理论渊源可以追溯到演化经济学中解释组织演进的相关理论。
这里我们所提的动态竞争力整合了以往独特竞争力、组织惯性、结构性知识、核心竞争力等理论观点的基础上提出的。
它弥补了以往理论中单从企业内部或者外部考虑企业能力的不足,其中,“动态”要求企业要延续或者构建自身能力以与企业外部环境相适应,而“能力”一词则要求企业在战略管理中要重视企业能力,多侧重于企业内部。
自1994年Teece& Pisano提出动态能力理论以来,国内外学者们分别从不同视角对动态能力做出了相关的定义,本文在表1中对它们进行了汇总。
(见表1)二、动态能力的构成维度1、企业动态能力阶层理论模型。
Collis(1994)最早提出企业能力阶层观。
为了回答波特的战略定位学派和资源基础管理论所没有回答的问题——企业在日常生产经营活动中如何赢得竞争优势和在动态的环境中保持竞争优势,他将企业能力分为三种:基本职能活动开展的能力、动态提升业务活动的能力和自我潜能的认知和开发能力及执行能力。
BSC和CSF在战略管理中的运用与整合
BSC和CSF在战略管理中的运用与整合战略治理是对战略进行分析、制定、评判、实施和操纵的过程。
战略分析包括使命与目标分析、环境和资源分析、产业结构分析和SWOT分析等。
依照战略分析的结果制定和实施战略，在战略实施的过程中，对战略进行操纵。
Mintzberg强调将战略制定与战略实施分开，而描述性战略治理思想则强调战略制定与战略实施的衔接和相互作用。
由Hamel和Prahalad提出的战略结构概念是公司依照其使命和愿景将其现有的核心竞争力转化为以后竞争优势的一种战略制定过程，而关键成功要素方法以及由诺顿和卡普兰提出的平稳计分卡方法则是进行战略操纵和评判的有效工具。
国内有关战略结构的文献比较少，对其介绍也仅限于概念性阐释，并未对其运用进行详尽的论述；关于平稳计分卡的研究文献专门多，对这一方法的介绍也比较全面和深入，但国内对其应用的研究要紧集中在绩效衡量和考评方面，关于平稳计分卡在战略操纵和评判中的运用研究较少；同时过去的文献过于强调平稳计分卡的平稳理念，忽略了其不平稳性。
本文详细介绍了运用战略结构概念制定战略的一样思路，对运用平稳计分卡和关键成功要素方法进行战略实施和操纵进行了深入的研究和探讨，提出了二者在战略操纵制定的治理模型；从平稳计分卡的“不平稳”理念动身，依照不同战略模式的战略操纵重点的不同，建立了战略模式与平稳计分卡四个方面之间的对应关系模型；提出了平稳计分卡和关键成功要素方法在战略操纵中的整合模型，从而建立了从运用战略结构制定战略到运用平稳计分卡和关键成功要素方法进行战略操纵的一样模式。
一、战略结构与战略制定由于世界经济一体化、知识经济和信息技术的飞速进展，企业所面临的竞争环境具有高度的复杂性、不确定性和突变性。
因此，竞争战略的制定不能再局限于公司治理金字塔的塔尖，而要广泛吸取公司内各层人员的积极参与，要具有前瞻性和动态性，不能仅仅局限于当前的市场和现有的资源，要面向以后，以变化为导向，不仅要对目前的经营环境做出反应，而且要能够推测环境的变化，发觉和抓住以后的市场机会，不断拓展竞争空间。
第一章-战略管理工具1-3C战略三角模型
3C战略三角模型简介目录一、公司战略 (2)二、顾客战略 (4)三、竞争者战略 (5)四、决策检验 (6)五、3C战略三角模型案例分析 (7)3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即公司自身（Corporation）公司顾客（Customer）竞争对手（Competition）只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。
大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。
公司本身、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的相对优势。
任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色；即公司本身、顾客和竞争对手。
此“战略三C”中的每一个都是活生生的实体，都有自身的兴趣和目的。
我们将其合称为“战略三角形”。
从战略三角形的逻辑来看，战略家的任务是要在决定经营成功的关键因素上，取得相对于竞争的优势；同时还必须有把握其战略能使公司的力量和某一确定市场的需求相配合。
使市场需要与公司目标彼此协调，这对建立持续稳定的良性关系是不可少的：否则公司的长期战略可能将处于危险之中。
但这种协调总是相对的，如果竞争对手能够提供一个更优的配合，公司就会持续处于不利地位。
如果公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就无以分辨他们各自的产品，其结果可能是一场价格战。
虽然短期内可能对消费者有利，但却会使公司与消费者两败俱伤。
一个成功的战略必须确保公司的实力与消费者的需求之间能够形成一个压倒竞争对手的更好的，且更强有力的协调。
根据三个关键角色的观点，所谓战略，就是透过这种方式，一个公司运用自己的有关实力来更好地满足顾客需求的同时，将尽力使其自身有效地区别于竞争对手。
一、公司战略公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的竞争优势：选择性和程序化。
战略管理常用的六种分析工具
战略管理常用的六种分析工具战略管理常用的六种分析工具战略管理(Strategic management):是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
以下是店铺收集整理了战略管理常用的六种分析工具，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
战略管理常用的六种分析工具1波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
2安迪·格鲁夫的六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是：1、现存竞争者的影响力、活力、能力;2、供货商的影响力、活力、能力;3、客户的影响力、活力、能力;4、潜在竞争者的影响力、活力、能力;5、产品或服务的替代方式;6、协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于理清企业所处的'竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
3新7S原则新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。
新7S原则的经营思维架构，具体包括：(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。
这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。
企业动态能力理论综述_刁昳
Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业160企业动态能力理论综述刁昳 李凤 北方工业大学 北京 100144摘要:动态能力产生20年来,其概念界定仍然存在争论,维度划分和测量尚不清晰统一,从而导致动态能力理论和实证研究不能顺利进展。
本文对企业动态能力的概念、演进、影响因素和测量进行了综述,并对当前研究的问题进行了讨论,对未来的研究方向做出展望。
关键词:动态能力;概念定义;维度;测量当代企业面临的外部环境无时无刻都不在发生着巨大的变化。
企业原有的资源、能力甚至核心竞争力在外部环境发生了翻天覆地的变化后还能否为企业带来持续的经济效益？企业如何在动荡的环境中保持自己的竞争能力并获得持续的增长,成为困扰企业家和学者的一个重要问题。
在这种情况下,理论界提出了企业应该建立适应动态环境变化的能力企业能力—企业动态能力理论。
一、动态能力的概念动态能力最早的理论渊源可以追溯到演化经济学中解释组织演进的相关理论。
这里我们所提的动态竞争力整合了以往独特竞争力、组织惯性、结构性知识、核心竞争力等理论观点的基础上提出的。
它弥补了以往理论中单从企业内部或者外部考虑企业能力的不足,其中,“动态”要求企业要延续或者构建自身能力以与企业外部环境相适应,而“能力”一词则要求企业在战略管理中要重视企业能力,多侧重于企业内部。
自1994年Teece& Pisano提出动态能力理论以来,国内外学者们分别从不同视角对动态能力做出了相关的定义,本文在表1中对它们进行了汇总。
(见表1)二、动态能力的构成维度1、企业动态能力阶层理论模型。
Collis(1994)最早提出企业能力阶层观。
为了回答波特的战略定位学派和资源基础管理论所没有回答的问题——企业在日常生产经营活动中如何赢得竞争优势和在动态的环境中保持竞争优势,他将企业能力分为三种:基本职能活动开展的能力、动态提升业务活动的能力和自我潜能的认知和开发能力及执行能力。
战略管理 概论
第一章战略管理概论一、对战略的认识 (5)二、战略认识误区 (5)第1节战略管理的历程 (5)第2节战略内涵 (6)一、战略的内涵 (6)二、战略的基本特征 (6)三、战略的构成要素 (6)四、战略是什么（5P） (7)五、战略不是什么 (7)第3节战略管理者 (8)一、战略管理 (8)1、战略管理的定义 (8)2、狭义的战略管理 (8)3、广义的战略管理 (9)4、战略管理的三个持续的环节 (9)5、战略管理的核心内容 (9)6、战略管理的复杂性 (9)二、战略管理者的构成 (9)1、战略管理者的构成 (9)2、战略管理者的作用 (9)3、战略管理者的层次 (10)4、战略管理者的主要职责 (10)三、战略管理者的任务 (10)1、战略管理者的主要职责 (10)2、战略管理与企业作业管理 (11)第4节竞争优势 (11)一、竞争优势的概念 (11)1、企业竞争优势的概念 (11)2、狭义的竞争优势 (11)3、广义的竞争优势 (11)4、竞争优势的来源 (12)二、竞争优势的类别 (12)1、组织内部优势 (12)2、外部市场优势 (12)三、持续竞争优势 (13)1、持续竞争优势的定义 (13)2、竞争优势的来源 (13)3、企业获取持续竞争优势需具备的条件 (13)4、获取并保持竞争优势对企业的意义 (13)第5节企业家精神 (14)一、企业家 (14)1、企业家的定义 (14)2、企业家发挥的作用 (14)二、企业家精神 (14)1、企业家精神的定义 (14)2、企业家精神的七个维度 (15)第6节战略管理的流派与代表著作 (15)一、设计学派 (15)1、设计学派的主张 (15)2、设计学派的代表作 (15)二、计划学派 (16)1、计划学派的主张 (16)2、计划学派的代表作 (16)三、定位学派 (16)1、定位学派的主张 (16)2、定位学派的代表作 (16)四、企业家学派 (16)1、企业家学派的主张 (16)2、企业家学派的代表作 (17)五、认知学派 (17)1、认知学派的主张 (17)2、认知学派的代表作 (17)六、学习学派 (17)1、学习学派的主张 (17)2、学习学派的代表作 (18)七、权力学派 (18)1、权力学派的主张 (18)2、权力学派的代表作 (18)八、文化学派 (18)1、文化学派的主张 (18)2、文化学派的代表作 (19)九、环境学派 (19)1、环境学派的主张 (19)十、结构学派 (19)1、结构学派的主张 (19)2、结构学派的代表作 (19)第7节战略管理模型 (20)一、战略管理全模型 (20)1、战略管理综合模型 (20)二、战略管理层次 (20)1、企业战略的三个层次 (20)2、企业战略层次划分的意义 (21)3、战略层次、组织层次、权力层次 (21)4、战略管理层次、战略内容侧重点与组织结构的对应关系 (21)5、公司战略 (21)6、竞争战略 (22)7、职能战略 (23)三、战略管理过程 (23)1、战略管理 (23)2、战略管理过程 (23)一、对战略的认识真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。
战略管理
名词解释1.战略管理：是对战略的管理过程，是组织制定、实施和评价使组织达到其目标的、跨功能和决策的艺术和方法。
（P4）2.总体战略：处于企业战略金字塔最顶端，只要包括企业的发展愿景，使命，战略理念和总体规划等内容。
（P5）3.竞争战略：竞争战略也称业务战略，位于企业金字塔的第二层，主要是指企业产品或服务参与市场竞争得方向，目标，方针及策略。
（P5）4.职能战略：位于企业金字塔的第三层，主要是指为了实现企业的总体战略和竞争战略而对企业内部的各项关键职能活动作出的统筹安排。
（P5）5.一体化战略：又称企业整合战略，是指企业利用自己在生长，技术和市场等方面的优势，沿着产业链条的纵向或横向方向，不断扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高利润，使企业不断发展壮大的战略。
（P5)6.多元化战略：是企业为实现扩张而在现有产品和业务基础上增加新的，与原有产品既非同种也不存在上下游关系的产品和业务。
（P11)7.并购战略：并购就是兼并和收购，二者都是企业产权交易，它们的动因极为相近，运作方式有时也很难区分，因此人们常常将它们作为一个固定的词组来使用，简称并购。
（p16）8.竞争战略：竞争战略即业务战略，是指企业参与市场竞争的策略和方法，即经营单位在给定的某一业务或行业内获取竞争优势的部署与方法。
（P95)9.成本领先战略：又称低成本战略，是指企业努力发掘现有的资源和能力优势，大规模生产一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。
（P98)10.差异化战略：又称差别化战略，是指企业向顾客提供的产品或服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品或服务带来额外的溢价。
（P100)11.集中化战略：又称集中一体化战略，是指企业集中满足细分市场目标的战略。
（p101)12.复合型战略：又称既成本领先又差别化战略。
13.全面质量管理：就是完全从消费者的需求出发，要求组织不断提高顾客的满意度，已满足顾客需求为宗旨，企业各部门相互配合进行综合开发，努力保持和改进产品或服务的质量。
战略管理的演变
战略管理的演变随着社会的不断发展和变化，战略管理在企业管理中扮演着日益重要的角色。
本文将探讨战略管理的演变过程，并分析其在现代企业中的应用。
一、定义战略管理战略管理是指企业根据内外环境的变化，明确目标并确定相应的战略方向，有效地整合资源，以实现长期竞争优势的管理活动。
战略管理强调以全局的视角审视企业的发展，从长远的角度规划和决策，以适应不断变化的市场和竞争环境。
二、经典战略管理理论1. 斯通纳模型斯通纳模型是美国学者 Kenneth R. Andrews 于1960年提出的，它强调企业需要通过对内外环境的分析和资源的整合来制定战略。
斯通纳模型将战略管理分为三个层次：企业视野、战略内容和战略选择。
企业视野包括对外部环境和内部资源的认识；战略内容则是明确企业的使命、目标和核心竞争力；战略选择则是制定出适应企业发展的战略方针和行动计划。
2. 波特的五力模型波特的五力模型是麻省理工学院教授 Michael E. Porter 在1979年提出的，它通过分析行业内外的竞争力量，帮助企业抓住市场机会并规避风险。
波特的五力模型包括竞争对手、潜在进入者、替代品或服务、供应商和顾客。
企业需要通过对这五个力量的分析，确定自身在行业中的竞争优势和定位。
三、战略管理的演变1. 运筹学方法20世纪50年代末至60年代初，随着运筹学方法的兴起，战略管理开始在企业管理中发挥作用。
运筹学方法通过运用数学模型和分析工具，帮助企业管理者作出决策，优化资源配置和生产效率。
2. 资源基础理论20世纪80年代末至90年代初，资源基础理论逐渐成为战略管理的热门理论。
资源基础理论认为，企业内部的资源和能力是实现竞争优势的基础，企业应该通过有效地整合和利用这些资源来取得竞争优势。
3. 知识管理随着信息技术的发展，知识管理成为战略管理的一个重要方向。
知识管理强调企业需善于获取、整合和应用知识资源，为企业创新和发展提供支持。
通过有效的知识管理，企业可以更好地应对不断变化的市场需求和竞争挑战。
战略人力资源管理的8P模型
战略人力资源管理的8P模型战略人力资源管理的8P模型随着企业竞争环境的不断变化和发展，人力资源管理的角色和作用也愈发凸显。
传统的人力资源管理主要侧重于人力资源的招聘、培训、薪酬等方面，但随着企业战略管理的崛起，人力资源管理也需要转变为一项战略性的管理活动。
在这种背景下，战略人力资源管理成为了一个重要的概念。
战略人力资源管理强调将人力资源管理与企业战略相结合，通过重视人力资源的规划、发展和利用，从而为企业提供持续的竞争优势。
而8P模型则是战略人力资源管理的基本框架，涵盖了战略、人事、组织、过程、程序、政策、培训和评估这八个方面，下面将详细介绍每个方面的内容。
1. 战略（Strategy）战略人力资源管理的第一个P是战略。
战略决策应该与人力资源管理的决策相结合，确保人力资源管理能够支持企业的长期战略目标。
这需要从人力资源的角度考虑企业战略，制定出人力资源战略，并将其与企业整体战略一致。
2. 人事（Personnel）人事是指企业的员工资源。
战略人力资源管理需要关注如何招募、吸引和留住优秀的员工，建立一个高资质、高素质的人力资源队伍，从而提供持续的竞争优势。
这包括制定招聘计划、制定薪酬福利政策、员工培训和发展等。
3. 组织（Organization）组织是指企业的组织结构和文化。
战略人力资源管理需要从组织的角度考虑如何设置合理的组织结构和制度，提高组织的效率和灵活性。
这需要建立适合企业战略的组织结构，推动组织变革和创新。
4. 过程（Process）过程是指人力资源管理的各项具体工作流程。
战略人力资源管理需要建立一套科学合理的流程，确保人力资源的规划、招聘、培训、绩效评估等工作能够按照既定的程序进行。
这需要建立有效的沟通机制，提高人力资源管理的效率和准确性。
5. 程序（Procedure）程序是指各种管理程序和规定。
战略人力资源管理需要建立一套规范和标准，确保人力资源管理的决策和行为能够符合企业战略和法律法规的要求。
十种战略模型
10个常用管理中的经典分析模型（完整版）1、波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
∙竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
∙新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
∙购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
∙替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
∙供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
管理学备考中的常见战略管理模型及案例解析
管理学备考中的常见战略管理模型及案例解析在管理学备考中，熟悉常见的战略管理模型是非常重要的。
这些模型可以帮助我们理解企业战略决策的原理，并通过案例解析来进一步加深对这些模型的理解和应用。
本文将介绍几种常见的战略管理模型，并通过相关案例进行解析，以帮助备考者更好地掌握这些知识。
一、波特五力模型波特五力模型是迈克尔·波特于1979年提出的一种行业竞争力分析框架。
该模型主要通过分析行业内的五个关键力量，即供应商议价能力、顾客议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争对手的竞争程度，来评估一个行业的竞争激烈程度和利润空间。
备考中，理解波特五力模型可以帮助我们评估一个行业的吸引力，并为企业制定相应的竞争战略提供依据。
例如，可以以电子消费品行业为例。
在这个行业中，供应商议价能力相对较强，因为大型电子元器件供应商可以通过规模效应降低成本，并对厂商施加一定压力。
然而，顾客议价能力也相对较强，因为消费者可以通过比较价格和产品特性来选择购买，从而对企业造成一定的竞争压力。
此外，新进入者的威胁也相对较弱，因为进入这个行业需要大量的资金和技术实力。
通过对这些力量的分析，企业可以根据实际情况制定相应的竞争策略，以在激烈的竞争中取得优势。
二、SWOT分析模型SWOT分析模型是一种常用的战略管理工具，可以帮助企业评估其内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁。
通过对SWOT分析的综合评估，企业可以制定符合自身特点和市场环境的战略。
以某汽车制造商为例，通过SWOT分析，他们可能发现自己的优势是技术实力和品牌知名度，劣势是生产成本相对较高和销售渠道不完善。
机会可能是市场对环保汽车的需求增加，威胁可能是竞争对手产品质量的改进。
在这种情况下，该企业可以制定一系列策略，例如加大技术研发力度以降低成本，扩大销售渠道以增加市场份额等。
三、文化网格模型文化网格模型是由Charles Handy在上世纪80年代提出的一种组织文化分类模型。
《企业战略管理》课程笔记
《企业战略管理》课程笔记第一章：战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略：战略一词最初源于军事领域，指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。
- 企业管理应用：20世纪初期，随着工业革命和企业规模的扩大，战略管理的概念开始被引入到企业管理中。
2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段（20世纪初-20世纪50年代）- 关注点：主要集中在企业内部管理，如生产效率、成本控制等。
- 代表人物：弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，亨利·福特（Henry Ford）的大规模生产模式。
- 现代战略管理阶段（20世纪60年代-20世纪80年代）- 关注点：企业外部环境分析，竞争战略的制定。
- 代表人物：彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出企业目标理论，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型和竞争战略理论。
- 战略管理整合阶段（20世纪90年代至今）- 关注点：战略管理的系统性和整体性，强调内部资源和能力与外部环境的匹配。
- 代表理论：资源基础理论（Resource-Based View, RBV），核心能力理论（Core Competence）。
二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动，旨在通过配置资源和调整活动，实现企业的长期目标和愿景。
2. 战略的特点- 全局性：战略涉及企业的整体方向和所有业务领域，要求从全局角度考虑问题。
- 长期性：战略规划通常跨越数年，甚至数十年的时间，关注企业的长远发展。
- 导向性：战略为企业管理层和员工提供明确的方向，引导企业资源向既定目标集中。
- 动态性：战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。
三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程，包括战略的分析、制定、实施和评价，旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。
企业战略业务管理的基本模型
该企业定期对业务模式进行评估和优化，确保了其与市场变化和 客户需求保持同步。
案例三：某上市公司的资源整合与配置实践
资源整合
01
该上市公司通过对内外部资源的整合，实现了资源的优化配置
和协同效应。
资源配置
02
该企业根据业务需求和发展方向，合理分配了人力、物力、财
力等资源，确保了资源的有效利用和最大化发挥。
CHAPTER 04
风险管理与实践
政策风险与管理实践
政策风险定义：政策 风险是指由于政府政 策、法规或法律的变 动对企业战略业务产 生的潜在负面影响。
管理实践
1. 政策研究：建立政 策研究团队，密切关 注政府政策、法规和 法律的变动，分析对 企业业务的影响，并 制定相应的应对策略 。
2. 合规性管理：确保 企业业务遵循政府政 策、法规和法律的要 求，避免违规行为带 来的风险。
2. 风险管理策略：制定 针对市场风险的应对策 略，包括风险规避（如 改变产品定位或推出新 产品）、降低（如通过 成本控制降低风险）和 转移（如通过保险或合 作降低风险）。
3. 灵活调整：根据市场 变化及时调整企业战略 和业务计划，以降低市 场风险对企业的影响。
技术风险与管理实践
01
02
技术风险定义：技术风 险是指由于技术进步、 技术瓶颈或技术失误对 企业战略业务产生的潜 在负面影响。
分析绩效差距与原因
差距分析
对比企业实际绩效与预期目标 之间的差距，找出存在的问题
和不足。
原因分析
针对存在的差距，深入分析原因 ，找出影响因素，如市场环境、 政策变化、企业内部管理等。
风险评估
针对可能对企业绩效产生重大影响 的风险因素进行评估，提前做好风 险防范和应对措施。
战略管理中的资源配置模型构建
战略管理中的资源配置模型构建在当今竞争激烈的商业环境中，战略管理成为企业成功的关键。
而资源配置对于战略管理来说，是一个至关重要的因素。
本文将探讨战略管理中的资源配置模型构建，从理论和实践的角度分析其意义和方法。
一、资源的重要性资源是企业实现战略目标的基础和支持。
资源可以包括物质资源（如设备、资金、原材料等）、人力资源（如员工、管理人员等）和无形资产（如品牌、声誉、知识产权等）。
合理配置和管理这些资源，可以为企业提供竞争优势和持续创新的动力。
二、资源配置的目标资源配置的目标是实现企业战略的有效落地。
通过资源配置，企业可以充分利用有限的资源，提高生产力和运营效率。
同时，资源配置也应满足不同战略阶段的需求，包括市场探索、市场扩张和巩固阶段。
三、资源配置模型构建的基本要素1. 策略定位：资源配置的首要前提是明确企业的战略定位。
企业需要明确自身的竞争优势、目标市场和目标客户群体，根据战略目标，确定资源配置的具体内容和方向。
2. 资源分析：企业需要对所拥有的资源进行全面的分析。
通过资源识别、资源评估和资源选择等环节，确定哪些资源对于实现战略目标最为关键。
资源分析还包括内外部环境的评估，以确定资源配置的优先级和策略。
3. 资源整合：在资源配置过程中，企业需要将分散的资源整合成一个有效的整体。
这包括资源之间的协同关系的建立，资源的优化配置和整合，以及资源的动态调整和更新。
4. 绩效评价：资源配置后，企业需要对其绩效进行评估。
这包括定量和定性的指标，以评估资源配置的有效性和资源利用的效率。
同时，绩效评价也是资源配置的反馈机制，可以根据评估结果进行调整和优化。
四、资源配置模型构建的方法1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的资源评估方法。
通过分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），确定资源配置的方向和策略。
2. 价值链分析：价值链分析可以帮助企业识别和分析资源在价值链各个环节中的作用和贡献。
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战略整合模型战略整合的定义战略整合是“信息技术使命、目标和规划对企业使命、目标和规划二者相互支持的程度”。
战略整合的定义涉及信息技术或信息系统与业务的战略性整合，相关的概念包括：外部匹配(指一个企业与它所处的外部环境的关系)，内部匹配(指内部组织结构的恰如其分)，战略性信息系统规划(在该过程中，实现战略性整合)。
战略性整合模型介绍1．传统战略整合框架以King为代表的学者认为战略整合的核心过程是信息系统战略规划(SISP)，各种SISP制定方法，是为了帮助信息系统规划者将他们的战略与组织的战略整合到一起而设计的。
其代表是Lederer和Salmela提出的整合框架，如图1所示。
该整合框架关注SISP输入、过程和输出，视SISP过程为整合过程，整合既是SISP的目的，也是评价SISP的指标,1999年，该框架中的外部环境被划分为两个主要的部分——外部业务环境和外部IT环境，内部环境也被划分为内部业务环境和内部IS环境，使得对整合的研究更加深入；规划资源，从信息、人员、财务和技术，到进一步深化为高层管理人员和用户的参与；之后，随着对SISP研究的深入,SISP的目的或结果评估的方式更多，扩展到分析、协作级别、能力改进等，整合成为SISP过程的主要目的之一，该框架更多地作为SISP的理论框架而不是整合的理论框架被人们所关注,如图2所示。
2．Henderson&Venkittraman战略整合模型该模型是J．C．Henderson和N．Venkatraman在1993年提出的，模型包括战略选择的四个基本域：业务战略、信息系统／技术战略、组织结构和过程、信息技术结构和过程。
战略整合受这四个域的影响，其核心是战略匹配与功能集成。
Henderson和Venkatraman分析了四种具体的战略整合视角，来具体说明该模型如何在管理实践中发挥指导作用。
同年,Lmman Jerry N、Lewis Paul R、Oldach Scott H使用同样的模型对战略整合作了类似但不完全一样的阐述，而Ciborra、Claudio、Jelassi Tawfik的《战略性信息系统》(Strategic Information Systems)一书也推出了类似的模型，但他们所定义的战略匹配是指业务战略与IS，r战略之间的匹配。
同时期的另一个实证分析得到的模型是M．Broadbent和P．Weill提出的，他们的模型中也有四个维度影响战略性整合。
这四个维度分别是：公司级的战略形成过程，技术战略．组织结构和责任。
信息系统责任和原则。
这四个维度的聚会就是战略性整合。
Broadbent 和Weill通过对实践活动的分析．得到结论：业务和信息战略整合的核心是公司级的战略形成过程；由最了解业务需求的人从公司战略的高度管理信息系统和技术最有效。
3．整合的间断性均衡模型该模型(见图3)由R．Sabherwal，R．Hirschheim，T．Goles于2002年共同提出。
间断性均衡模型存在五种整合，分别是：战略性整合(业务战略与IS战略)；业务整合(业务战略与业务结构)；IS整合(IS战略与IS结构)；结构性整合(业务结构与IS结构)：交叉整合(业务战略与IS结构；IS战略与业务结构)。
该模型认为。
企业的信息系统在随着时间和环境而变化．逐渐的进化时期中可能出现突然的快速变化的革命，即整合是一种间断性均衡，并且不认为整合是朝向一个预先设定的最终目标的方向，即不是必然由低向高进化。
4．Lewis的目的性战略整合模型该模型是已有的两个理论的综合体：Ulrich(1983)的目的性系统模型和历史文化行为理论(CHAT)。
CHAT强调人和过程以及在任何人类行为系统中目的的基础性角色的重要性。
因此，它鼓励信息系统中强调的重心从技术向人的方面的迁移，因为信息系统中人和过程是中心性角色。
Lewis表明使用目的性系统方法象分析人的行为系统一样分析公司和信息系统可以改进战略形成和整合。
Gaye Lewis认为．对整合的研究包括审视组织和它的信息系统间的关系。
将组织的过程划分为三种支持组织总目标的行为类型——查询、行动和评估。
在组织的三种核心活动中，信息系统可以视作产生手段(instrument)的活动。
整合的问题与三种核心活动和信息系统活动之间的不一致有关，这种关系如图4所示。
整合的问题集中在两个三角形之间的联系。
5．价值链整合虽然前面提到的几种模型中有些对价值链整合提供了解释或应用，但考虑到价值链理论在战略整合中应用的独特价值，将其单独列出，作为一个战略整合的模型。
基于该理论的SISP方法是著名的基于业务流程重组(BPR)的信息系统战略规划方法。
价值链整合的理论框架是迈克尔·波特的价值链理论。
波特认为，企业的每项生产活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动。
便构成了刨造价值的一个动态过程，即价值链。
在企业价值链的基础上进一步扩展，可以得到行业价值链。
价值链整合是利用价值链理论对企业内产生价值的活动实施信息化的可能性进行分析，重点考虑可否通过信息系统降低成本、提高效率，从而设计出所需要的信息系统。
对战略整合模型的评价1．Lederer和Salmela传统战略整合框架。
该整合框架关注SISP输入、过程和输出，缺点是需要一个明确、清晰的组织目标和组织战略作为前提，对信息技术的能动性考虑不够,但为企业通过控制信息系统战略规划过程达到好的战略整合提供了理论基础，企业在实际规划过程中，参考该整合框架中提出的诸多因素，通过对规划过程中人员、行为和结果的控制，可以影响战略整合。
2．Henderson＆Venkatraman战略整合模型。
该模型与同类型的其它几种四维模型(业务战略、IT／S战略、业务结构、IT结构)共同的特点是：由于组织结构和IT／S结构的重构成本很高，因此，战略整合不仅仅是业务战略与IT／S战略的整合，而必须是四个域间的整合，因而将战略整合问题简化为这四个因素间的关系协调,该模型特别适用于企业的信息系统集成。
该模型的缺点：(1)从业务战略层次考虑战略性整合，存在很大的问题。
首先，企业的业务战略的持续时间一般为l2个月。
基础IT架构的应用周期一般为5—7年，而业中一些关键数据的有效应用时间是l0年或更长。
统计数据说明，从业务战略层次考虑战略整合，存在先天的缺陷——市场变化越快，实现业务与信息技术/系统的一致匹配就越困难。
而且，企业的业务也许会随着外界而发生改变．而企业仍将通过业务转换存在下去，这种情况下，就更加需要从企业战略的层次考虑战略性整合。
而且，[[企业战略]的周期一般为5年，这与IT基础架构周期比较一致，从时间角度看，具有较接近的时间周期。
虽然企业的战略受环境影响很大。
企业的长期目标并非一经确立就不再改变。
但从企业发展战略的层次考虑战略整合对于企业的可持续性发展具有更长远的战略性价值。
(2)该模型与下一个整合的间断性均衡模型一样，虽然简洁清晰，作为企业集成中的理论基础很有效，但作为从管理角度分析整合的模型，不考虑人特别是管理者在整合中的影响是很遗憾的。
3．整合的间断性均衡模型。
该理论的特点：强调整合的动态性。
理论架构中充分强调战略和结构在整合中的重要性，没有把人的因素考虑在内，虽然在研究几个公司的整合动态性过程中,发现人是导致突然的快速变革的因素，对公司的战略性整合有较大影响，但在该理论的框架中没有体现出人巨大的影响,或者说，将人的影响归结在组织结构中。
而且，该模型只能在发生之后对整合进行评估,不可能告知未来会发生什么。
即便如此，该模型在对整合的动态性研究方面仍是走在前面。
4．Lewis目的性战略整合模型。
该模型的特点：强调人的因素的重要性。
并称希望可以解决传统整合方法中存在的需要一个业务战略作为输入、过于理性等弊病。
Lewis的模型在对人的分析时,更注重信息系统的主体(用户和与企业信息系统相关的顾客)的承受力，以及他们对于企业信息系统战略的影响和促进,因而也使得从下到上的SISP方法成为可能。
对于信息化实践中一些失败案例具有很强的说服力。
如某公司曾推出了很好的信息系统，但由于业务员担心自己拥有的信息优势丧失而抵制该系统的应用导致系统成为摆设。
但模型过于强调人的因素的影响，对组织结构对信息系统用户的制约和通过组织学习以及更合理的分配机制鼓励组织学习考虑不够,特别是在大型组织中，战略制定是一个理性的过程，虽然受到诸多人为因素的影响。
组织结构、业务战略与业务过程、现有信息系统结构仍对SISP有很重要的影响。
该模型重视实践中的应用,但所举例子仅是对IT项目的可行性的分析,至于如何进一步分析、改进SISP过程，仍需深入研究。
该模型对于战略制定人员的选择、预测战略推行中可能的阻力以及对信息系统主体的针对性的培训督导很有帮助。
5．价值链整合。
围绕企业的价值链和产业价值链进行信息技术与企业业务的整合。
跳出了业务战略转换成信息系统战略的圈子，从企业发展的战略的高度重视信息技术，同时进行企业业务和信息系统战略的制定和发展，但对组织的冲击较大。
需要组织从上到下的重视。
该方法不仅可应用于企业内部,也可以应用于企业间为了建立紧密合作关系而进行的价值链整合。
如宝洁公司与承担其货物运输的宝供储运之间通过业务联系而建立起来的网络连接、沃尔玛与供货商之间的电子数据传输等。
大的如即时生产、零库存等，都是上下游企业之间通过信息系统的连接建立战略联盟或合作关系，既提高转换成本、也提高了效率、降低库存和生产成本。
通过产业价值链整合信息技术与企业业务所创造的竞争优势是巨大的，但随着网络的发达，网络应用的普及，在产业价值链上应用信息技术不再成为一种独有的优势,而是成为企业进入产业价值链的必备门槛条件,如上海通用汽车的信息化建设有力地带动和促进了上下游企业的信息化进程，汽车配件厂欲与其建立供应关系，必须具备一定的信息系统基础。
以便于信息沟通与联系。
战略整合模型研究的启示回顾整合模型的发展，可以发现对于整合的研究愈加深入与细致。
并从对SISP过程的研究细到探讨各构成要素之间的作用与关系，以及与战略有关因素的相互作用，从最初对功能与技术的关注深入到对人和业务过程的关注，这种变化表明在实践中人们对于战略性整合的认识更加丰富，也表明人们在试图从更多的角度去审视战略性整合的内在本质。
然而．现实中的企业总是比我们通过模型表现出来的企业实际情况复杂和多变，因此，各种模型都有其局限性。
战略性整合是企业进行信息化的重要而关键的话题。
CEO和CIO都在寻找有效的管理实践以促进企业战略与IS/I战略的整合。
如何达成和维护业务与IT之间的和谐。
如何评价整合的成熟度，以及整合对企业绩效的影响，任何方法或模型、框架，都只是一个工具，都需要企业管理人员根据企业具体情况加以选择和灵活地运用，否则，就会成为制约创造力和创新精神的枷锁。