战略管理 概念与案例 第10版
战略管理概念与案例(PPT 42张)
PartI:StrategicManagementInputs
第Ⅰ篇:战略管理的输入
战略管理：概念与案例
Chapter1:WhatisStrategicManagement
第1章:战略管理和战略竞争力
1 1
Chapter 1: What is Strategic Management 第1章: 战略管理和战略竞争力
Overview: Eight content areas 概要: 八大领域
Nature of Competition
战略竞争力的特性
The 21st Century Competitive Landscape
21世纪的竞争格局
I/O Model of Above-Average Returns (AAR)
Strategy 战略 Integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage 设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综和的、 协调的约定和行动
6
1. Nature of Competition: Basic concepts 竞争力的特性: 基本概念
Competitive Advantage (CA) 竞争优势 (CA) Implemented strategy that competitors are unable to duplicate or find too costly to imitate 实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法 模仿 Above Average Returns 超额利润 Returns in excess of what investor expects in comparison to other investments with similar risk 一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险 的投资项目获得的利润
战略管理概念与案例
约定和行动
6
第六页，共四十三页。
1. Nature of Competition: Basic concepts
竞争力的特性: 基本概念
■ Competitive Advantage (CA) 竞争优势(CA)
■ Implemented strategy that competitors are unable to duplicate or find too costly to imitate
■ Strategic Management Process (SMP)战略管理过程(SMP)
■ Full set of commitments, decisions and actions required for a firm to achieve strategic competitiveness and earn above average returns
15
第十五页，共四十三页。
3. 21st Century Competitive Landscape
21世纪竞争格局
3.2.2 Technology and Technology Changes (Cont’d)
技术和技术进步
1) Technology diffusion技术扩散
■ Perpetual innovation: describes how new informationintensive technologies are replacing older forms持续创新 容信息密集型的新技术如何快速和有效地替代旧技术
■ Speed to market may be primary competitive advantage进入 市场的速度几乎成为最主要的竞争优势
希特战略管理10e-中文-10章
引导案例
公司治理：有什么可忙乱的？
■ 公司治理会创造或损害公司价值 ■它关注的活动主要包括： （1）加强公司董事会的有效性； （2）核查公司运营的透明性； （3）提高对利益相关者的责任； （4）有效地激励主管人员以及所有员工； （5）把公司为利益相关者，尤其是为股东
创造价值的能力进行最大化。
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何约束高层管理者的决策的 7、讨论在国际背景下公司治理的特点，尤其是
德国、日本和中国 8、描述公司治理是如何促使公司高层管理者制
定道德决策的
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所有权和经营权的分离
战略管理 10案例分析领导讲解共30页
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
战略管理 10案例分析领导讲解
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
希特战略管理10e-中文-9章
合作战略的介绍
•通过公司间合作来实现共同目标 • 与其他公司的合作战略可以:
• 为顾客创造价值 • 形成竞争优势 • 与竞争者建立良好关系
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合作战略的主要类型——战略联盟
战略联盟：是通过公司间资源和能力的 组合来创造竞争优势的合作战略 战略联盟的三种类型：
1. 合资企业 2. 产权联盟 3. 非产权联盟:
• 特许经营协议 • 分销协议 • 供应合同 • 外包
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战略联盟的类型
2. 产权战略联盟：两个或两个以上的公司以 不同的所有权利比例建立新公司，通过各自的 资源和能力的组合来创造竞争优势
战略管理-概念与案例-第10版
战略管理复习一、名词解释1．战略竞争力：当一个公司成功地制定并且执行价值创造战略时，它将获得战略竞争力。
2.战略:就是用来发展核心竞争力,获得竞争优势的一系列综合的、协调性的约定和行动。
3.竞争优势:当一个公司具有竞争优势时,其战略的执行将给顾客带来更多的价值,竞争对手也无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。
４．超额利润:是指一项投资的利润超过投资者预期的、能从其他相同风险投资项目所获得的利润。
5．战略管理过程：是公司获得竞争优势和超额利润所必需的,由约定、决策和行动所组成的一套体系。
6愿景:是对公司期望最终成为什么所作的描绘。
7.使命：使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。
8.有形资源:指那些可以看见的、量化的资产。
(举例：财务资源、组织资源、实物资源、技术资源)9.无形资源：是指深深地根植于公司的历史之中，随着时间的流逝不断积累的、竞争对手难以分析和模仿的资产。
（举例：人力资源、创新资源、声誉资源）１0．业务层战略 :是指在具体的产品市场上，公司用来开放核心竞争力以获得竞争优势的一系列互相组合、协调的约定和行动。
１1.成本领先战略:是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有特性的产品或服务。
1２.差异化战略：指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务(以可接受的成本)的一系列整合行动。
13.公司层战略：是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动。
１４.范围经济：是指通过资源和能力共享,或者将一个业务建立的一种或多种核心竞争力传递给其他业务，从而降低公司成本的一种方式,它可以用于在多个产品市场或行业中运营的公司。
１５.重组战略：是指公司用来改变业务框架或者财务结构的战略。
１６.收购:是指一家公司购买另一家公司的全部或部分股权,并将被收购公司的业务纳入其战略组合。
17.多国化战略:是指公司将战略和经营的决策权分配给各国或地区的战略业务单位,从而使各业务单元有机会为当地市场提供更加本土化的产品。
战略管理概念与案例版
什么是战略？
概念
• 在运作一家公司中所采取的所有经营途径和行动计
划
• 公司战略的目的在于
满足顾客需求 建立公司在其市场领域中的地位 成功地同其竞争对手进行竞争 获得卓越的公司业绩
战略制定所要满足的两个要求？
• 公司必须预先积极 地
规划出公司业务的未来
经营之路
•公司必须将由公司中
的各部门、管理人员、
实例：公司使命和战略展望
麦当劳公司 我们的战略展望是占领全球的食品服务业。在全球 范围内处于统治地位以及建立客户满意标准的同时， 通过执行我们的“服务便利，增加价值，履行承诺” 战略，提高我们的市场占有率和盈利率。
实例：公司使命和战略展望
奥迪斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要 高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左 右做短程搬运的工具。
实例：公司使命和战略展望
宝地店 我们的目标是：为客户提供高质量、有价值的产品， 同时提供超值的服务和信息，使我们的顾客做出明智 的、负责任的抉择，满足我们的客户的要求，从而最 终取得商业上的成功。
伊士曼·柯达公司 在化学影像和电子影像方面，成为世界一流。
实例：公司使命和战略展望
里茨·卡尔顿饭店 在里茨·卡尔顿饭店，为我们的客人提供真正的照 顾和舒适是我们最高的使命。
公司使命 和 战略展望
• 公司的使命更多的涉 • 战略展望是公司未来的
及公司目前的业务活动 一幅前进蓝图
公司目前从事的 业务活动
当前寻求为客户所 做的一切
公司究竟要成为一 个什么类型的公司？
为了对顾客需求的 满足
制定公司战略展望
• 战略展望是公司未来的一幅前进蓝图------
公司前进的方向 公司意欲占领的业务位置 公司所要发展的能力 公司所要满足的客户需求
希特战略管理10e-中文-4章
顾客：与业务层战略之间的关系
满足顾客是业务层战略成功的基础
• 有效地管理与顾客间的关系 • 可接触性、丰富性和密切关系 •为谁服务 • 满足哪些需求 •如何满足这些需求
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引导案例 星巴克的改变
■ 2008年金融危机的之后，竞争对 手（如麦当劳）吞噬了星巴克的部 分市场份额，并且顾客也不愿意再 为一杯咖啡支付过高的费用，从而 导致了星巴克历史上的第一次销量 下滑。
■星巴克无法维持数千家店的高质量 的咖啡消费体验，它开始失去自己 的差异化优势
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战略管理过程
战略管理十大案例
战略管理十大案例在战略管理领域，有许多经典的案例可以提供深刻的研究和启发。
以下是十个值得关注的战略管理案例：1. 苹果公司的创新战略：苹果公司通过持续的创新和产品差异化，成功地在竞争激烈的科技市场中取得领导地位。
苹果公司的创新战略：苹果公司通过持续的创新和产品差异化，成功地在竞争激烈的科技市场中取得领导地位。
2. 亚马逊的市场扩展战略：亚马逊通过不断扩展市场，进军新的行业和领域，实现了快速增长和多元化。
亚马逊的市场扩展战略：亚马逊通过不断扩展市场，进军新的行业和领域，实现了快速增长和多元化。
3. 丰田汽车的精益生产战略：丰田汽车通过精益生产方法，优化生产流程并提高质量，从而在全球汽车市场取得竞争优势。
丰田汽车的精益生产战略：丰田汽车通过精益生产方法，优化生产流程并提高质量，从而在全球汽车市场取得竞争优势。
4. 可口可乐的品牌营销战略：可口可乐通过强大的品牌营销，成功地塑造了一个全球性的品牌形象，并在市场上保持了长期的竞争优势。
可口可乐的品牌营销战略：可口可乐通过强大的品牌营销，成功地塑造了一个全球性的品牌形象，并在市场上保持了长期的竞争优势。
5. 沃尔玛的低成本战略：沃尔玛通过高效的供应链管理和大规模采购，实现了低成本经营模式，并成为全球最大的零售商之一。
沃尔玛的低成本战略：沃尔玛通过高效的供应链管理和大规模采购，实现了低成本经营模式，并成为全球最大的零售商之一。
6. 谷歌的开放创新战略：谷歌通过鼓励员工创新和开放平台的建设，不断推出新产品和服务，提高了市场份额。
谷歌的开放创新战略：谷歌通过鼓励员工创新和开放平台的建设，不断推出新产品和服务，提高了市场份额。
7. 微软的战略合作伙伴关系：微软通过与其他公司建立战略合作伙伴关系，扩大了产品和服务的覆盖范围，实现了战略上的互补。
微软的战略合作伙伴关系：微软通过与其他公司建立战略合作伙伴关系，扩大了产品和服务的覆盖范围，实现了战略上的互补。
8. 宝洁公司的市场多元化战略：宝洁公司通过将产品扩展到不同的市场和消费群体，实现了多元化和全球化。
希特战略管理10e-中文-5章
重要定义
经济衰退期的竞争性对抗
在经济衰退期，竞争性对抗通常会增加
• 顾客改变购买行为 • 寻求其他方式来逃避日益恶化的环境
• 电影票的销售增加 • 糖果消费增加
在2008年，瓶装水的销售下降了2%
• 瓶装水的批发商开始引进新产品 • 对塑料瓶处理的关注度增加 • 自来水过滤器生产商的竞争加剧
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IRELAND | HOSKISSON | HITT
THE MANAGEMENT OF STRATEGY
CONCEPTS AND CASES 10E
第Ⅱ篇:战略规划
第5章竞争性对抗 与竞争动态
Authored by: Marta Szabo White, PhD. Georgia State University
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战略管理十大案例
今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略管理十大案例：一、五粮液“醉酒”多元化案例五粮液“醉酒”1、在“多元致死”的情况下，五粮液也开始了多元化之路，他遇到了哪些问题？答：（1）五粮液精心打造的号称亚洲一流的制药集团无疾而终，首次涉足未知产业对其核心技术不了解。
（2）在安培纳丝亚洲威士忌项目中白白丢掉了几千万元，已陷入停产，选择与本土文化不合的产品，品质与技术无法跟上威士忌行业水平。
（3）五粮液投资 4 亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使生产时断时续。
没有详尽仔细考察当地资源，以致生产受到电力条件的限制。
（4）从宜宾市国资局受让宜宾纸业2000 万国家股，成为其第二大股东，却未对宜宾纸业进行实质性重组，最终把股权托管给宜宾天原集团。
盲目买股却不加经营。
（5）入主华西证券，已与四川省国资局达成转让协议，却在股权过户前宣告终止，急于投资却没做完善的计划。
（6）进军服装业，“五粮液”命名的系列服装露出水面，却只是依靠母公司“五粮液集团”本身的服装采购赚取第一桶金，而忽视了来自集团外部的订单。
（7）五粮液集团宣布涉足日化，首期投资 1 亿元，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。
然而时隔多年后“互美”“丝姿”却是不温不火。
2、五粮液是如何走多元化之路的？它的优势和劣势在哪？答：（1）国内的白酒市场自20 世纪90 年代后期已经进入成熟稳定阶段，此时洋酒调味酒也纷纷进入中国市场，年轻的消费群体的饮酒习惯更倾向于喝啤酒、葡萄酒，五粮液为了谋求更大的发展生存空间就要把白酒嫁接到其他行业。
（2）五粮液在资本市场上又几十亿元躺在银行里生利息，对投资者无法交代。
（3）五粮液为了在10 年左右的时间里进入世界500 强，就必须要把产业规模做大，而仅靠白酒酿造是不够的，所以只有开拓其他产业，培育新的经济支柱，这样才能发展成为跨行业、跨领域的跨国“航母”。
《战略管理概念与案例》精华版
什么是战略？
概念
•
划
在运作一家公司中所采取的所有经营途径和行动计 公司战略的目的在于 满足顾客需求 建立公司在其市场领域中的地位 成功地同其竞争对手进行竞争 获得卓越的公司业绩
•
战略制定所要满足的两个要求？
• 公司必须预先积极 地
规划出公司业务的未来 经营之路
•公司必须将由公司中
的各部门、管理人员、 职员做出的决策和采取 的行动塑造成一种协调 的、涉及全公司范围的 策略规划
战略管理概念
强有力地执行一个精雕细琢的缜 密的战略，不但是公司取得成功 的秘诀，而是公司卓越管理的最 好的检验标准。
战略管理五项任务
任务1
制定战略 展望和业 务使命
任务2
设置目标 体系
任务3
制定战略 完成目标
为顾客提供超值的服务 永久做一个高效优质的供应商 提供美味高值的产品 在全球范围内有效地推销麦当劳这个品牌
麦当劳公司的8个核心要素
每年增加2500家麦当劳店 增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及儿 童游乐的场所，进而增加常客的数目 在授予特殊经营权上，要有高度的选择性 饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长和 赢利 集中经营有限的菜单服务项目和保持一贯的优质质量 在储存效率上，要有谨慎的注意力 广泛的媒体广告宣传，利用“麦克”这个称谓强化菜单上的食 品同麦当劳公司之间的联系
为公司建立一个强大的市场定位
公司使命
和
战略展望
•
公司的使命更多的涉 及公司目前的业务活动 公司目前从事的 业务活动 当前寻求为客户所 做的一切
•
战略展望是公司未来的 一幅前进蓝图 公司究竟要成为一 个什么类型的公司？ 为了对顾客需求的 满足
10高师班：战略管理(1)
三、对象型模型
实施外 部分析
2015-7-22
6
第四节 推行战略管理的意义
这是我国企业适应市场经济发展的客观要求 这是实现我国企业长期持续发展的重要保证 这是推进我国企业管理现代化的新契机 这是增强我国企业迎接世界经济挑战能力的有效途径
第一章 战略管理概述
2015-7-22 7
思考题
名词解释: 战略 战略管理 企业使命 外部机会 外部威胁 内部优势 什么是企业战略? 企业战略有何特征? 简述战略管理的各种模型。 我国企业为何应开展战略管理?
六、内部优势与劣势
第一章 战略管理概述
2015-7-22 5
第三节 战略管理模型
一、过程型模型
二、内容型模型
战略分析 战略制定过程的管理 战略决策 制定、评 制定政策 度量和 制定任 建立长 战略规划 未来供 供应 价与选择 生产活动 营销 未来营 和树立 配置资源 评价业绩 务陈述 期目标 战略管理 战略分解 应活动 活动 战略方案 年度目标 活动 销活动 战略组织 实施内 部分析 战略实施过程的管理 战略控制 生产管理 战略调整 经营管理 战略评价 战略管理 第一章 战略管理概述
战略管理课程内容简要
2015-7-22 2
第一节 什么是战略管理
一、定义
战略管理，就是依 据企业外部环境、内部 战略管理，就是以企业战略为指导， 条件的状况及其变化， 对象论 对企业生产经营活动所进行的管理。 制定战略，实施战略， 并根据对战略实施的评 战略管理，就是对企业战略的制定与实施 过程论 价和反馈来调整与制定 过程所进行的管理。 新战略的过程。
第一章 战略管理概述
2015-7-22 8
2015-7-22 4
第二节 战略管理的基本概念
希特战略管理10e-中文-13章
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重要定义
• 组织文化：是整个公司共有的复杂体系，由 信念、标志和核心价值构成，并影响着公司 开展业务的方式 • 文化是驱动或抑制组织的社会力量
• 战略性创业（strategic entrepreneurship）是 从战略角度来进行创业活动。在这一过程中， 公司试图寻找外部环境中的机会，并努力通 过创新来开发这些机会。
引导案例
开放式创新：将外部的技术和思想与内部的研 发能力结合在一切
■ 开放式创新的三种途径： ● 顾客驱动： 捕获未满足的顾客需求 ● 技术驱动：巨大的R&D投资 ● 竞争者驱支持对成功是非常重要 的
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战略管理复习一、名词解释1.战略竞争力：当一个公司成功地制定并且执行价值创造战略时，它将获得战略竞争力。
2.战略：就是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、协调性的约定和行动。
3.竞争优势：当一个公司具有竞争优势时，其战略的执行将给顾客带来更多的价值，竞争对手也无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。
4.超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期的、能从其他相同风险投资项目所获得的利润。
5.战略管理过程：是公司获得竞争优势和超额利润所必需的，由约定、决策和行动所组成的一套体系。
6愿景：是对公司期望最终成为什么所作的描绘。
7.使命：使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。
8.有形资源：指那些可以看见的、量化的资产。
（举例：财务资源、组织资源、实物资源、技术资源）9.无形资源：是指深深地根植于公司的历史之中，随着时间的流逝不断积累的、竞争对手难以分析和模仿的资产。
（举例：人力资源、创新资源、声誉资源）10.业务层战略：是指在具体的产品市场上，公司用来开放核心竞争力以获得竞争优势的一系列互相组合、协调的约定和行动。
11.成本领先战略：是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有特性的产品或服务。
12.差异化战略：指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动。
13.公司层战略：是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动。
14.范围经济：是指通过资源和能力共享，或者将一个业务建立的一种或多种核心竞争力传递给其他业务，从而降低公司成本的一种方式，它可以用于在多个产品市场或行业中运营的公司。
15.重组战略：是指公司用来改变业务框架或者财务结构的战略。
16.收购：是指一家公司购买另一家公司的全部或部分股权，并将被收购公司的业务纳入其战略组合。
17.多国化战略：是指公司将战略和经营的决策权分配给各国或地区的战略业务单位，从而使各业务单元有机会为当地市场提供更加本土化的产品。
18.全球化战略：是指由公司总部决定每一个国家或地区的业务单元的战略。
19.跨国化战略：是指公司寻求同时实现高效的全球化和敏捷的本土反应。
20.业务层战略：是指为了在一个或多个市场获得竞争优势，而将不同公司的资源和能力结合在一起的战略。
21.公司层合作联盟：是指公司为了扩大经营而与一个或多个公司进行合作的战略。
22.多元化战略联盟：是指公司通过共享资源和能力来获得产品和市场多元化的战略。
23.协同战略联盟：是指公司通过共享资源和能力来创造范围经济的战略。
24.特许经营炸略：是指公司（授权人）把特许经营作为一种契约关系来描述和控制它与伙伴（被授权人）间的资源和能力的共享的战略。
25.公司治理：是指用来管理利益相关者之间的关系，决定并控制组织战略方向以及组织业绩的一套机制。
26.所有权集中：是由公司大股东的数量以及他们持有的公司股权的整体比例所决定。
27.董事会：是指有股东选举出的一些人组成的集体，他们的主要职责是通过正式地监督和控制高层管理者来实现股东利益最大化。
28.管理者报酬：是一种寻求通过工资、奖金和长期激励（如股票和期权），来使管理者和所有者利益相一致的公司治理机制。
二、简答1.外部环境分析的过程的四个步骤是什么？扫描，检测，预测，评估。
扫描：识别环境变化和趋势的早期信号；监测：通过对环境变化和趋势的持续观察来探索其中的含义；预测：根据监测到的变化和趋势推断预期的结果；评估：判断环境变化和趋势对公司的战略和管理的影响时间和影响程度。
2.能力必须要具备哪四个标准才能成为核心竞争力？有价值的，稀缺的，难以模仿的，不可替代的。
3.为什么说这四个标准是很重要的？（1）有价值的能力能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁。
（2）稀缺的能力指只有极少数竞争对手拥有的能力。
这种能力能让公司获得竞争优势。
（3）难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建立的能力。
公司基于特定历史条件建立起来的能力、无法复制的独特的企业文化、社会的复杂性都使得这种能力难以被模仿。
（4）不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力。
一种能力越是难以替代，越是无形，其他公司就越难模仿和替代它的战略。
3.在实施不同的公司层战略时，企业可以选择的多元化层次有哪些？（1）低层次多元化：包括单一业务型、主导业务型；（2）中高层次多元化：包括相关约束型、相关联系型（混合相关和非相关）；（3）极高层次多元化：包括非相关。
4. 业务层战略的类型：成本领先战略、差异化战略、聚焦成本领先战略、聚焦差异化战略、整体成本领先/差异化战略。
5.重组的三个主要形式是什么？精简、收缩、杠杠收购。
6. 哪些原因促使企业使用收购战略来获取战略竞争力？（1）提高市场影响力；（2）克服进入新市场核心地区的壁垒；（3）避免开发新产品的成本，加快进入市场的速度；（4）降低进入新业务的风险；（5）更加多元化；（6）通过发展不同的业务组合重塑竞争范围；（7）加强学习，以此作为发展新能力的基础。
7.公司层国际化战略的三种主要类型是什么？（1）全球化战略（2）跨国化战略（3）多国化战略8.公司进入国际市场的五种模式是什么？公司使用这五种模式的一般顺序是怎样的？（1）出口（2）特许经营（3）战略联盟（4）收购（5）新建子公司（顺序从左到右依次递增。
9.四种业务层合作战略分别是什么？（1）互补型战略联盟（2）竞争性反应战略（3）降低不确定性的战略（4）减少竞争的战略10.这四种业务层合作战略之间有什么区别？（1）互补型战略联盟通过纵向和横向互补联盟，公司可以将价值链不同环节（纵向）或者相同环节（横向）的能力和资源整合在一起，来创造价值；（2）竞争性反应战略主要用来回应竞争对手的行动，尤其是战略行动；（3）降低不确定性战略主要是为了规避不确定性竞争环境（如新产品市场）带来的风险；（4）减少竞争的战略可以用来避免公司间的过度竞争，这样公司可以集中资源和能力来提高战略竞争力。
（互补型战略帮助公司获得竞争优势的可能性最大，减少竞争的联盟获得竞争优势可能性最小）11.有哪三种公司层合作战略？（1）多元化战略联盟（2）协同战略联盟（3）特许经营12.公司如何利用公司层合作战略来创造竞争优势？（1）多元化战略联盟：公司通过共享资源和能力来获得产品和市场多元化。
（2）协同战略联盟：公司通过共享资源和能力来创造范围经济。
通过合作伙伴间的多种功能或业务之间的协同效应创造价值。
（3）特许经营：法律上独立的两家公司，通过一种契约，一家公司授权另一家公司，在一定时期、一定区域内销售公司的产品，或以公司的商标进行商业活动。
论述1.根据产业组织模型（I/O模型），企业应如何获取超额利润？（6步）（1）研究外部环境（包括总体环境、行业环境和竞争者环境），尤其是行业环境。
（2）选择超额利润潜力大的行业。
行业的结构特点预示着超额利润。
（3）识别在具有吸引力的行业中，获取超额利润所需要的战略。
（4）发展或收购实施战略所需的资产和技能。
（5）利用公司优势实施战略。
（6）获得超额利润。
2.根据资源基础模型（resource-based模型），企业应如何获取超额利润？（1）识别公司资源：研究自己与竞争对手的优势和劣势。
（2）确定公司的能力：这种能力可以让公司做些什么来战胜竞争对手。
（3）确定能使公司获得竞争优势的资源和能力。
（4）选择具有吸引力的行业，利用公司的资源和能力挖掘出有机会的行业。
（5）选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来挖掘外部环境中的机会的战略。
（6）获得超额利润。
3．五力模型是如何影响企业潜在盈利性的？五力竞争模型包括新进入者的威胁、供方议价能力、买方议价能力、替代品的威胁以及竞争对手间的竞争强度。
（1）识别新的进入者对公司是非常重要的，因为它们可能威胁到现有竞争者的市场份额。
新进入者带来了额外的生产能力，它们会降低消费者的成本，从而导致竞争公司的收入和回报下降。
（2）提高价格和降低产品质量是供方对公司施加影响的手段。
如果公司无法通过自身的价格结构，来弥补由供方引起的成本的增加，那么它的盈利能力就会因供方的行为而降低。
（3）公司总是追求投资回报最大化，相反，买方则总是希望以尽可能低的价格购买产品——在这个价格上，行业只能获得可接受的最低投资回报率。
（4）如果顾客的转换成本很低，甚至为零，或者替代品的价格更低而质量或功能却等同于甚至超过竞争产品，那么替代品就会给公司带来很大的威胁。
（5）由于行业中各公司是相互制约的，所以一个公司的行为会引起其他公司的竞争。
如果公司受到竞争对手的挑战，或者发现了改善市场地位的机会，竞争行为往往会加剧。
4.业务层战略的类型、内容及其风险。
（1）成本领先战略：是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有特性的产品或服务。
内容：通过成本领先战略的寻求竞争优势的公司，通常为行业中的典型顾客生产无任何装饰的、标准化的产品。
然而这些低成本产品必须具有一定程度的差异化。
只有持续地强调效率以使成本比竞争对手更低，同时为顾客提供可接受的差异化特征，公司才能获得超额利润。
风险：a因新技术而丧失竞争优势；b未能识别顾客需求的变化；c竞争对手通过自己独特的战略行动来模仿成本领先者的竞争优势。
（2）差异化战略：指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动。
内容：公司通过差异化战略为顾客提供具有差异化特征（有价值）的产品。
与竞争对手的产品相比，差异化产品必须以顾客认为有竞争力的价格进行销售。
由于这些产品或服务具有差异化的特征，因此它们的售价通常比较高。
产品可以从顾客群体认为有价值的任何一个维度进行差异化。
采取这种战略的公司通常会从尽可能多的维度使自己的产品或服务与竞争对手相区别。
与竞争对手产品的相似性越少，公司受竞争对手的挑战也就越少。
风险：a与成本领先者的产品或服务相比，顾客认为不值得为差异化产品支付额外的费用；b差异化产品无法为顾客创造值得支付高价的价值；c竞争对手有能力以更低的价格为顾客提供具有相同特征的产品；d来自伪造品的威胁，即其他公司产品价格低廉的模仿品。
（3）聚焦战略内容：通过聚焦成本领先战略与聚焦差异化战略，公司可以为窄细分市场提供服务。
当公司具有的核心竞争力能为具体的细分市场创造价值，并且该价值超出在整个行业范围内进行竞争的公司所创造的加之时，该战略才会成功。
风险：a竞争对手利用核心竞争力服务于一个更窄的细分市场，使原聚焦战略不再聚焦；b在整个行业单位内的竞争公司决定聚焦于顾客群的特殊需求；c窄细分市场和整个行业市场内顾客需求间的差异逐渐减小。
(4)整体成本领先/差异化战略内容：使用整体成本领先/差异化战略的公司寻求的是以较低的价格为顾客提供有价值的、差异化的产品。