战略管理-概念与案例-第10版
战略管理概念与案例pdf
战略管理概念与案例pdf战略管理是指企业或组织通过制定和实施一系列战略来实现其长期目标的过程。
战略管理包括环境分析、目标设定、策略制定、实施控制等环节。
下面将结合一个案例，简要介绍战略管理的概念与应用。
广东小米科技有限公司是一家专注于手机和智能硬件领域的科技公司，公司成立初期面临了市场竞争激烈、技术更新快等挑战。
为应对这些挑战，小米公司采取了一系列战略管理措施。
首先，小米公司通过环境分析了解行业竞争对手的情况以及市场需求和趋势。
他们发现，消费者对高性价比的产品越来越关注，同时手机市场竞争已进入白热化阶段。
基于这一分析结果，小米公司确定了其目标是成为全球领先的智能硬件公司，并以“技术领先、价格亲民、用户至上”的经营理念作为公司的核心竞争力。
其次，小米公司制定了一系列的战略来实现这一目标。
他们通过技术创新来提高产品的性能，并不断推出新的产品来满足市场需求。
同时，小米公司建立了直销模式，通过线上渠道和线下实体店来销售产品，降低了中间环节的成本，提高了产品的价格竞争力。
此外，小米公司还注重用户体验，通过建立社区和开展线下活动等方式与用户进行互动，提升用户忠诚度和口碑。
最后，小米公司通过实施控制来评估战略的效果，并对战略进行调整。
他们通过市场反馈和销售数据等信息来监控产品的市场表现，并及时优化和改进产品。
此外，小米公司还积极面对竞争对手的挑战，通过合作和并购等手段来增强自身的实力。
通过以上的战略管理措施，小米公司成功地实现了快速发展，并逐渐成为全球领先的智能硬件公司之一。
综上所述，战略管理是企业或组织在竞争环境中通过制定和实施一系列战略来实现长期目标的过程。
通过环境分析、目标设定、策略制定、实施控制等环节，企业可以应对市场竞争和风险，实现持续发展。
小米公司的案例向我们展示了战略管理的具体应用，通过技术创新和价格竞争力等策略，成功实现了企业的目标。
战略管理概念与案例
约定和行动
6
第六页，共四十三页。
1. Nature of Competition: Basic concepts
竞争力的特性: 基本概念
■ Competitive Advantage (CA) 竞争优势(CA)
■ Implemented strategy that competitors are unable to duplicate or find too costly to imitate
■ Strategic Management Process (SMP)战略管理过程(SMP)
■ Full set of commitments, decisions and actions required for a firm to achieve strategic competitiveness and earn above average returns
15
第十五页，共四十三页。
3. 21st Century Competitive Landscape
21世纪竞争格局
3.2.2 Technology and Technology Changes (Cont’d)
技术和技术进步
1) Technology diffusion技术扩散
■ Perpetual innovation: describes how new informationintensive technologies are replacing older forms持续创新 容信息密集型的新技术如何快速和有效地替代旧技术
■ Speed to market may be primary competitive advantage进入 市场的速度几乎成为最主要的竞争优势
希特战略管理10e-中文-11章
学习目标
1、定义组织结构和组织控制，讨论战略控制 和财务控制的区别
2、描述战略与结构间的关系 3、讨论用来实施业务层战略的职能型结构 4、解释用来实施不同多元化战略的三种事业
部型结构的形式 5、讨论用来实施三种国际化战略的组织结构 6、定义战略网络，讨论战略中心企业如何在
业务层、公司层和国际层面实施该网络
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组织控制
组织控制指导着战略的使用，指明了 应如何比较现实结果和期望的结果， 当两者之间的差距大到无法接受时， 会建议采取正确的行动。
两种类型: 1. 战略控制 2. 财务控制
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希特战略管理10e-中文-10章
引导案例
公司治理：有什么可忙乱的？
■ 公司治理会创造或损害公司价值 ■它关注的活动主要包括： （1）加强公司董事会的有效性； （2）核查公司运营的透明性； （3）提高对利益相关者的责任； （4）有效地激励主管人员以及所有员工； （5）把公司为利益相关者，尤其是为股东
创造价值的能力进行最大化。
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何约束高层管理者的决策的 7、讨论在国际背景下公司治理的特点，尤其是
德国、日本和中国 8、描述公司治理是如何促使公司高层管理者制
定道德决策的
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所有权和经营权的分离
战略管理 概念与案例
战略管理概念与案例
战略管理是指组织在激烈竞争环境中，采取一系列策略和决策，以达成其长期目标的管理过程。
它是指定组织目标、制定策略、实施计划、监督执行和反馈的过程。
在战略管理中，首要的任务是确定组织的使命、愿景和价值观。
使命是组织存在的原因，愿景是未来期望达成的情况，价值观则是组织所坚信的核心价值。
确定了这些要素后，组织就能够制定战略，并开展相应的实施计划。
战略制定的过程包括环境分析和资源评估。
环境分析包括对组织所处的外部环境和内部环境进行分析，以便发现机会和威胁。
资源评估则意味着评估组织自身所拥有的资源和能力，以便发现优势和劣势。
在战略实施的过程中，需要把战略转化为可操作的计划，明确责任和目标，并建立有效的监控机制。
此外，还需要考虑组织文化和组织结构的因素，以确保战略的成功实施。
本书通过一系列案例，介绍了战略管理的基本概念和应用。
这些案例涉及不同行业和组织类型，包括大型跨国公司、中小型企业和非营利组织。
通过这些案例的分析，读者可以了解到战略管理的实际应用和效果，并学会如何制定和实施战略。
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823管理学参考书目
823管理学参考书目
1. 《管理学导论》- 孙军
2. 《管理学（第10版）》- 理查德·达菲、戴维·哈尔、芭芭拉·亨利
3. 《组织行为学》- 斯蒂芬·罗宾斯、蒂莫西·A·詹奈莫
4. 《战略管理概念与案例》- 弗雷德·R·戴维德、森林·R·戴维德
5. 《领导学》- 彼得·北豪斯、哈罗德·贝思
6. 《运营管理》- 布瑞恩·德凯斯特、查尔斯·P·希尔、穆好曼·塞拉吉
7. 《市场营销管理》- 菲利普·科特勒、凯文·蓝伯特、菲利普·赛姆蒂-鲍恩
8. 《人力资源管理》- 艾文·卡索、迈克尔·範霍洛、博和
9. 《项目管理艺术》- 玛丽·勒妮·伯克、乔尔·凯恩
10. 《国际商务管理》- 约翰·丹尼尔斯、李·里德哈特、托马斯·赖宁。
企业战略管理学期教案
个人简介：
• 管理咨询经验：广东美的集团、广东珠江啤酒集团、广州
王老吉药业公司、广东长大路桥集团第四分公司、佛山宇航不锈 钢制管有限公司、广州市特种机电设备检测研究院、广州市市委 组织部、东莞民森制衣有限公司、广州市教育局、广铁集团、广 州天鹿集团、东莞虎门福泉制衣有限公司、广州芙丽思国际生物 美容制药公司、湖南经济开发总公司、广西沿海铁路经贸有限公 司、广深铁路股份有限公司、广东地方铁路股份有限公司、广东 电力设备厂……
司 波音（1950年）：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代
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2）从战胜竞争者的角度陈述 • 菲利普（50年代）：击败RJR，成
为世界第一烟草公司。 • 耐克（60年代）：粉碎阿迪达斯 • 本田（70年代）：摧毁雅马哈
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3）从内部改造的角度陈 述
• 通用电器（80年代）：通过把大 公司的优势与小公司的精干与灵敏结 合起来，使公司成为所服务的市场中 第一或第二位的公司
2、作业及案例讨论20% 至少布置5次以上作业，组织6次案例讨论，缺一次扣3分，表现积极者可最高奖励5分。
3、期末考试70% 学期末进行闭卷考试。
7
说明五：案例讨论的组织
1、以8 — 10人为一组，组长轮流担任。 2、组长预先组织一次案例预讨论，并选
出该组发言人，正式案例讨论时，发 言人必须有发言提纲。 3、课内案例讨论时，各组发言人先发言， 再进行个人深入发言。
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实践练习三
• 请将你的公司使命与愿景合二为一？ • （3分钟时间）
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3、经营哲学
• 一个组织为其经营活动方式所确定的 价值观、信念和行为准则。
• 企业提倡的核心价值观念（联想） • 企业对相关利益者的态度： 所有者、
战略管理概念与案例
战略管理概念与案例战略管理是指组织制定、实施和评估其长期目标和行动计划的过程。
它涉及到组织内外环境的分析、目标设定、战略选择、战略实施和结果评估等多个方面。
下面是一个战略管理的案例：某公司是一家汽车制造商，面临着激烈的市场竞争和技术变革的挑战。
为了保持竞争力并实现可持续发展，公司决定进行战略管理。
第一步是环境分析。
公司对内部和外部环境进行了全面分析，包括对市场、竞争对手、技术发展、政府政策等因素的研究。
他们发现，电动汽车市场正在迅速发展，消费者对环保和燃油经济性越来越关注，这是一个巨大的市场机会。
第二步是目标设定。
公司制定了长期目标，包括成为领先的电动汽车制造商、提高产品质量和功能、降低成本等。
他们还制定了中期和短期目标，以确保战略的实施。
第三步是战略选择。
公司决定采取多个战略来实现目标。
首先，他们将加大研发投入，开发出具有竞争优势的电动汽车产品。
其次，他们将扩大市场份额，通过提供多样化的产品和服务来满足不同消费者的需求。
此外，他们还将加强合作伙伴关系，与供应商和经销商建立紧密合作关系。
第四步是战略实施。
公司根据制定的战略制定了详细的行动计划，并分配了资源和责任。
他们组织了跨部门的团队，负责协调和监督战略实施的各个方面。
最后一步是结果评估。
公司定期评估战略实施的进展，并根据结果进行调整和改进。
他们追踪关键绩效指标，如销售额、利润率、市场份额等，以确保战略的有效性。
通过战略管理，该公司成功地转型为一家领先的电动汽车制造商，并实现了可持续发展。
这个案例显示了战略管理在帮助组织适应变化和实现长期竞争优势方面的重要性。
管理者必读的十本管理学书籍
管理者必读的十本管理学书籍管理者必读的十本管理学书籍：1.《有效的管理者》在这本薄薄的书里，现代管理学之父彼得德鲁克提出一个重要的定律：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素。
因此，在管理别人之前，你必须学会管理自己。
德鲁克也给出了有效管理者必须养成的五种习惯：正确统筹时间；致力于对外界的贡献；重视发挥长处，把工作建立在优势上；集中精力在少数主要领域；做有效地决策。
2.《孙子兵法》企业管理中，战略制定与管理具有举足轻重的地位。
虽然是一部兵书，但《孙子兵法》所蕴含的“兵者，诡道也”，“久暴师则国用不足”等战略思想经历2500余年检验，一直为历代政治家、军事家、商人等奉为至宝。
美国著名高等学府哈佛大学商学院也将《孙子兵法》融入MBA战略课程中。
3.《领导力21法则》“领导力就是领导力，不论你身在何处或从事怎样的工作。
时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域不同而有差异。
但是真正的领导原则却是恒定不变的……”美国著名领导力大师约翰?麦克斯韦尔如是说。
在本书中，麦克斯韦尔先生描述了影响力法则、过程法则、哈顿法则、根基法则在内的21项领导力法则，想拥有非凡的洞察力，想要修炼所向披靡的实战能力，马上开始21法则训练。
4.《基业长青：理想公司的成功理念》1994年，通过对包括惠普、宝洁、3M和索尼等18个行业领袖成功企业的研究，吉姆·柯林斯给出了伟大的公司何以伟大的答案：企业在发展过程中必须不断自我改革、自我反省，使优势成为公司的特性。
其人性化视角是本书的一大亮点。
5.《从优秀到卓越》2001年《商业周刊》十佳商业书。
吉姆·柯林斯耗费5年时间，对1965年来《财富》杂志列入500强的1400多家企业进行分析，得出令人震惊的研究成果——只有11家公司实现从优秀业绩到卓越业绩的跨越。
亚马逊书店评价本书说：“这是那种经理人和CEO们在若干年内需要一读再读的书。
”6. 《360度领导力》如果不是老板，你也可以领导吗？如果不是最高领导人，你的上司是个不好的领导者，你能充分发挥自己的影响力吗？约翰·麦克斯韦尔告诉你如何克服挑战，360度全方位运用技巧，对老板、同级、下层产生影响。
希特战略管理10e-中文-9章
合作战略的介绍
•通过公司间合作来实现共同目标 • 与其他公司的合作战略可以:
• 为顾客创造价值 • 形成竞争优势 • 与竞争者建立良好关系
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合作战略的主要类型——战略联盟
战略联盟：是通过公司间资源和能力的 组合来创造竞争优势的合作战略 战略联盟的三种类型：
1. 合资企业 2. 产权联盟 3. 非产权联盟:
• 特许经营协议 • 分销协议 • 供应合同 • 外包
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战略联盟的类型
2. 产权战略联盟：两个或两个以上的公司以 不同的所有权利比例建立新公司，通过各自的 资源和能力的组合来创造竞争优势
战略管理-概念与案例-第10版
战略管理复习一、名词解释1．战略竞争力：当一个公司成功地制定并且执行价值创造战略时，它将获得战略竞争力。
2.战略:就是用来发展核心竞争力,获得竞争优势的一系列综合的、协调性的约定和行动。
3.竞争优势:当一个公司具有竞争优势时,其战略的执行将给顾客带来更多的价值,竞争对手也无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。
４．超额利润:是指一项投资的利润超过投资者预期的、能从其他相同风险投资项目所获得的利润。
5．战略管理过程：是公司获得竞争优势和超额利润所必需的,由约定、决策和行动所组成的一套体系。
6愿景:是对公司期望最终成为什么所作的描绘。
7.使命：使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。
8.有形资源:指那些可以看见的、量化的资产。
(举例：财务资源、组织资源、实物资源、技术资源)9.无形资源：是指深深地根植于公司的历史之中，随着时间的流逝不断积累的、竞争对手难以分析和模仿的资产。
（举例：人力资源、创新资源、声誉资源）１0．业务层战略 :是指在具体的产品市场上，公司用来开放核心竞争力以获得竞争优势的一系列互相组合、协调的约定和行动。
１1.成本领先战略:是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有特性的产品或服务。
1２.差异化战略：指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务(以可接受的成本)的一系列整合行动。
13.公司层战略：是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动。
１４.范围经济：是指通过资源和能力共享,或者将一个业务建立的一种或多种核心竞争力传递给其他业务，从而降低公司成本的一种方式,它可以用于在多个产品市场或行业中运营的公司。
１５.重组战略：是指公司用来改变业务框架或者财务结构的战略。
１６.收购:是指一家公司购买另一家公司的全部或部分股权,并将被收购公司的业务纳入其战略组合。
17.多国化战略:是指公司将战略和经营的决策权分配给各国或地区的战略业务单位,从而使各业务单元有机会为当地市场提供更加本土化的产品。
战略管理概念与案例
战略管理概念与案例战略管理是指组织为了实现自身长期目标而制定和实施战略的过程。
它涉及到战略制定、战略执行和战略评估等环节，是组织管理的核心内容之一、在现代竞争激烈的商业环境下，战略管理对于组织的成功至关重要。
本文将介绍战略管理的概念，并结合一个实际案例进行分析。
战略管理的概念：战略管理是指组织通过分析内外环境、确定组织目标、制定战略方向、实施战略行动以及评估战略成效的一系列活动。
它需要与组织的使命、愿景、价值观相一致，结合市场需求和竞争优势，确保组织能够在不断变化的商业环境中保持竞争优势。
战略管理的目标是确保组织能够实现长期竞争优势和盈利能力。
它可以帮助组织明确自身的竞争定位，制定适应市场需求的战略方向，并通过资源配置和组织能力的提升来实现战略目标。
战略管理的主要任务包括：1.环境分析和竞争分析：通过对内外环境的分析，了解市场需求、竞争对手和行业趋势，为制定战略提供依据；2.目标设定：明确组织的长期目标，包括市场份额、盈利能力等方面的要求；3.战略选择：根据环境分析和目标设定，选择适合组织的战略方向，包括市场定位、产品开发、渠道选择等；4.组织能力提升：通过资源配置和组织设计，提高组织的能力和竞争力，包括人力资源、技术能力和品牌价值等方面的提升；5.战略执行和控制：制定具体的战略行动计划，并监控实施过程，及时调整战略行动以确保达到预期目标；6.战略评估和反馈：根据战略目标和实施效果，进行战略评估和改进，以不断提高组织的竞争力。
以下是一个实际案例，说明战略管理在组织中的应用：案例：苹果公司的战略管理苹果公司是全球知名的科技公司，其成功离不开其独特的战略管理。
苹果的战略管理包括以下几个重要的方面：1.创新导向的战略定位：苹果公司一直以技术创新为核心战略，不断推出具有差异化竞争优势的产品。
从iPhone到iPad，再到Apple Watch，苹果始终以高品质和独特设计来吸引消费者。
2.整合供应链的战略优势：苹果公司建立了一个完整的供应链生态系统，包括产品设计、制造、零售和售后服务等环节。
战略管理概念与案例版
什么是战略？
概念
• 在运作一家公司中所采取的所有经营途径和行动计
划
• 公司战略的目的在于
满足顾客需求 建立公司在其市场领域中的地位 成功地同其竞争对手进行竞争 获得卓越的公司业绩
战略制定所要满足的两个要求？
• 公司必须预先积极 地
规划出公司业务的未来
经营之路
•公司必须将由公司中
的各部门、管理人员、
实例：公司使命和战略展望
麦当劳公司 我们的战略展望是占领全球的食品服务业。在全球 范围内处于统治地位以及建立客户满意标准的同时， 通过执行我们的“服务便利，增加价值，履行承诺” 战略，提高我们的市场占有率和盈利率。
实例：公司使命和战略展望
奥迪斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要 高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左 右做短程搬运的工具。
实例：公司使命和战略展望
宝地店 我们的目标是：为客户提供高质量、有价值的产品， 同时提供超值的服务和信息，使我们的顾客做出明智 的、负责任的抉择，满足我们的客户的要求，从而最 终取得商业上的成功。
伊士曼·柯达公司 在化学影像和电子影像方面，成为世界一流。
实例：公司使命和战略展望
里茨·卡尔顿饭店 在里茨·卡尔顿饭店，为我们的客人提供真正的照 顾和舒适是我们最高的使命。
公司使命 和 战略展望
• 公司的使命更多的涉 • 战略展望是公司未来的
及公司目前的业务活动 一幅前进蓝图
公司目前从事的 业务活动
当前寻求为客户所 做的一切
公司究竟要成为一 个什么类型的公司？
为了对顾客需求的 满足
制定公司战略展望
• 战略展望是公司未来的一幅前进蓝图------
公司前进的方向 公司意欲占领的业务位置 公司所要发展的能力 公司所要满足的客户需求
希特战略管理10e-中文-4章
顾客：与业务层战略之间的关系
满足顾客是业务层战略成功的基础
• 有效地管理与顾客间的关系 • 可接触性、丰富性和密切关系 •为谁服务 • 满足哪些需求 •如何满足这些需求
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引导案例 星巴克的改变
■ 2008年金融危机的之后，竞争对 手（如麦当劳）吞噬了星巴克的部 分市场份额，并且顾客也不愿意再 为一杯咖啡支付过高的费用，从而 导致了星巴克历史上的第一次销量 下滑。
■星巴克无法维持数千家店的高质量 的咖啡消费体验，它开始失去自己 的差异化优势
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战略管理过程
希特战略管理10e-中文-5章
重要定义
经济衰退期的竞争性对抗
在经济衰退期，竞争性对抗通常会增加
• 顾客改变购买行为 • 寻求其他方式来逃避日益恶化的环境
• 电影票的销售增加 • 糖果消费增加
在2008年，瓶装水的销售下降了2%
• 瓶装水的批发商开始引进新产品 • 对塑料瓶处理的关注度增加 • 自来水过滤器生产商的竞争加剧
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IRELAND | HOSKISSON | HITT
THE MANAGEMENT OF STRATEGY
CONCEPTS AND CASES 10E
第Ⅱ篇:战略规划
第5章竞争性对抗 与竞争动态
Authored by: Marta Szabo White, PhD. Georgia State University
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《战略管理概念与案例》
《战略管理概念与案例》
首先，本书提供了对战略管理领域的全面概述。
战略管理是指企业为了长期发展和实现目标而采取的行动和决策。
本书通过对战略管理概念、理论和实践的介绍，帮助读者理解战略管理的重要性和技巧。
同时，本书还介绍了战略管理的起源和演变过程，以及战略管理在不同组织和行业中的应用情况。
其次，本书详细解释了战略管理的概念和要素。
战略管理包括战略规划、战略实施和战略评估等环节。
本书通过对战略管理的基本概念和原理的介绍，帮助读者了解如何制定和实施有效的战略。
此外，本书还介绍了战略管理中的重要要素，如目标设定、资源配置和竞争分析等，帮助读者提高战略管理的能力。
最后，本书通过案例分析的方式，对战略管理进行深入探讨。
本书选取了多个实际案例，涵盖了不同行业和组织的战略管理问题。
通过对这些案例的分析，本书展示了不同战略管理方法和实践的效果，并帮助读者理解如何应对日益复杂和变化的商业环境。
此外，本书还提供了案例解决的思路和方法，帮助读者学习如何运用战略管理知识解决实际问题。
综上所述，《战略管理概念与案例》是一本全面介绍和探讨战略管理的书籍。
通过对战略管理的概念、要素和案例的介绍，本书帮助读者深入理解战略管理的重要性和应用方法，并提高他们的战略管理能力。
这本书不仅适合战略管理领域的学习者和从业者阅读，也适合对战略管理感兴趣的人士阅读。
《战略管理概念与案例》精华版
什么是战略？
概念
•
划
在运作一家公司中所采取的所有经营途径和行动计 公司战略的目的在于 满足顾客需求 建立公司在其市场领域中的地位 成功地同其竞争对手进行竞争 获得卓越的公司业绩
•
战略制定所要满足的两个要求？
• 公司必须预先积极 地
规划出公司业务的未来 经营之路
•公司必须将由公司中
的各部门、管理人员、 职员做出的决策和采取 的行动塑造成一种协调 的、涉及全公司范围的 策略规划
战略管理概念
强有力地执行一个精雕细琢的缜 密的战略，不但是公司取得成功 的秘诀，而是公司卓越管理的最 好的检验标准。
战略管理五项任务
任务1
制定战略 展望和业 务使命
任务2
设置目标 体系
任务3
制定战略 完成目标
为顾客提供超值的服务 永久做一个高效优质的供应商 提供美味高值的产品 在全球范围内有效地推销麦当劳这个品牌
麦当劳公司的8个核心要素
每年增加2500家麦当劳店 增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及儿 童游乐的场所，进而增加常客的数目 在授予特殊经营权上，要有高度的选择性 饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长和 赢利 集中经营有限的菜单服务项目和保持一贯的优质质量 在储存效率上，要有谨慎的注意力 广泛的媒体广告宣传，利用“麦克”这个称谓强化菜单上的食 品同麦当劳公司之间的联系
为公司建立一个强大的市场定位
公司使命
和
战略展望
•
公司的使命更多的涉 及公司目前的业务活动 公司目前从事的 业务活动 当前寻求为客户所 做的一切
•
战略展望是公司未来的 一幅前进蓝图 公司究竟要成为一 个什么类型的公司？ 为了对顾客需求的 满足
希特战略管理10e-中文-13章
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重要定义
• 组织文化：是整个公司共有的复杂体系，由 信念、标志和核心价值构成，并影响着公司 开展业务的方式 • 文化是驱动或抑制组织的社会力量
• 战略性创业（strategic entrepreneurship）是 从战略角度来进行创业活动。在这一过程中， 公司试图寻找外部环境中的机会，并努力通 过创新来开发这些机会。
引导案例
开放式创新：将外部的技术和思想与内部的研 发能力结合在一切
■ 开放式创新的三种途径： ● 顾客驱动： 捕获未满足的顾客需求 ● 技术驱动：巨大的R&D投资 ● 竞争者驱支持对成功是非常重要 的
战略管理-《战略管理》教学大纲
107[战略管理]本科课程教学大纲（文学、外语、经济、管理、艺术类）主审：一、课程描述1.简要描述课程性质。
不是对必修/选修的描述，而是对学科专业性质的描述。
战略管理/策略管理在古代战场上是「将军的学问」，在商业上则是「总经理的学问」，它不对各个职能部门的局部运营战术做微观的细部探讨，而是从整个公司的宏观层次，为公司擘划下一个长期的道路，以免「见树不见林」，汲汲营营于个别职能效率的优化却将公司往错误且致命的方向带去（俗称作死）。
本门课盼望给学生一种思维高度、站在全公司/集团的角度，通盘考虑外界行业情势变化、和周遭企业的互动关系、对手的行动动态、与自身实力后，去运筹帷幄公司集体下一步的走向与布局，以及这样的行动设计需要搭配内部怎样的资源调度与结构变革。
学生毕业后理想的对接职位如：经营分析部门、商业情报部门、战略规划部门、总经理特助幕僚、企业谘询顾问…等，皆非常需要具备战略高度的策略思维，这种训练是商学院学生在大学课堂中必须走过的最后一里，也是本课程的价值之所在。
2.简要描述课程主要内容，学生将从课程获得什么，教师的教学方式是什么等。
本课程的讲授内容包括：经典的外部环境分析、价值链、五力分析；内部能力与资源分析；事业层次的竞争优势来源（含波特的知名分类与后续学者的补充）、竞争策略、策略群组分析、攻击与防御、如何阻绝对手的动作；公司层次战略则包括：商业模式、成长扩张、多元化、垂直整合、水平整合、外包、联盟、合资、商业生态系统、并购/重组、内部创业等；以及国际化（全球化）战略、国际企业进入模式；最后是策略的实施与执行、组织结构的匹配、公司治理… 等。
3.简要描述课程成绩构成。
包括考核方式、成绩占比及评分标准等。
出勤10%、随堂小测10%、读书报告20%、企业战略分析论文30%、期末考30%。
并视学生表现加个人分（详见本文件末第六项）。
按课程章节分别列出每章教学目标，采何种方式，培养学生何能力。
（一）教科书•战略管理：思维与要径（第3版），黄旭主编。
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战略管理复习一、名词解释1.战略竞争力：当一个公司成功地制定并且执行价值创造战略时，它将获得战略竞争力。
2.战略：就是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、协调性的约定和行动。
3.竞争优势：当一个公司具有竞争优势时，其战略的执行将给顾客带来更多的价值，竞争对手也无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。
4.超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期的、能从其他相同风险投资项目所获得的利润。
5.战略管理过程：是公司获得竞争优势和超额利润所必需的，由约定、决策和行动所组成的一套体系。
6愿景：是对公司期望最终成为什么所作的描绘。
7.使命：使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。
8.有形资源：指那些可以看见的、量化的资产。
（举例：财务资源、组织资源、实物资源、技术资源）9.无形资源：是指深深地根植于公司的历史之中，随着时间的流逝不断积累的、竞争对手难以分析和模仿的资产。
（举例：人力资源、创新资源、声誉资源）10.业务层战略：是指在具体的产品市场上，公司用来开放核心竞争力以获得竞争优势的一系列互相组合、协调的约定和行动。
11.成本领先战略：是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有特性的产品或服务。
12.差异化战略：指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动。
13.公司层战略：是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动。
14.范围经济：是指通过资源和能力共享，或者将一个业务建立的一种或多种核心竞争力传递给其他业务，从而降低公司成本的一种方式，它可以用于在多个产品市场或行业中运营的公司。
15.重组战略：是指公司用来改变业务框架或者财务结构的战略。
16.收购：是指一家公司购买另一家公司的全部或部分股权，并将被收购公司的业务纳入其战略组合。
17.多国化战略：是指公司将战略和经营的决策权分配给各国或地区的战略业务单位，从而使各业务单元有机会为当地市场提供更加本土化的产品。
18.全球化战略：是指由公司总部决定每一个国家或地区的业务单元的战略。
19.跨国化战略：是指公司寻求同时实现高效的全球化和敏捷的本土反应。
20.业务层战略：是指为了在一个或多个市场获得竞争优势，而将不同公司的资源和能力结合在一起的战略。
21.公司层合作联盟：是指公司为了扩大经营而与一个或多个公司进行合作的战略。
22.多元化战略联盟：是指公司通过共享资源和能力来获得产品和市场多元化的战略。
23.协同战略联盟：是指公司通过共享资源和能力来创造范围经济的战略。
24.特许经营炸略：是指公司（授权人）把特许经营作为一种契约关系来描述和控制它与伙伴（被授权人）间的资源和能力的共享的战略。
25.公司治理：是指用来管理利益相关者之间的关系，决定并控制组织战略方向以及组织业绩的一套机制。
26.所有权集中：是由公司大股东的数量以及他们持有的公司股权的整体比例所决定。
27.董事会：是指有股东选举出的一些人组成的集体，他们的主要职责是通过正式地监督和控制高层管理者来实现股东利益最大化。
28.管理者报酬：是一种寻求通过工资、奖金和长期激励（如股票和期权），来使管理者和所有者利益相一致的公司治理机制。
二、简答1.外部环境分析的过程的四个步骤是什么？扫描，检测，预测，评估。
扫描：识别环境变化和趋势的早期信号；监测：通过对环境变化和趋势的持续观察来探索其中的含义；预测：根据监测到的变化和趋势推断预期的结果；评估：判断环境变化和趋势对公司的战略和管理的影响时间和影响程度。
2.能力必须要具备哪四个标准才能成为核心竞争力？有价值的，稀缺的，难以模仿的，不可替代的。
3.为什么说这四个标准是很重要的？（1）有价值的能力能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁。
（2）稀缺的能力指只有极少数竞争对手拥有的能力。
这种能力能让公司获得竞争优势。
（3）难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建立的能力。
公司基于特定历史条件建立起来的能力、无法复制的独特的企业文化、社会的复杂性都使得这种能力难以被模仿。
（4）不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力。
一种能力越是难以替代，越是无形，其他公司就越难模仿和替代它的战略。
3.在实施不同的公司层战略时，企业可以选择的多元化层次有哪些？（1）低层次多元化：包括单一业务型、主导业务型；（2）中高层次多元化：包括相关约束型、相关联系型（混合相关和非相关）；（3）极高层次多元化：包括非相关。
4. 业务层战略的类型：成本领先战略、差异化战略、聚焦成本领先战略、聚焦差异化战略、整体成本领先/差异化战略。
5.重组的三个主要形式是什么？精简、收缩、杠杠收购。
6. 哪些原因促使企业使用收购战略来获取战略竞争力？（1）提高市场影响力；（2）克服进入新市场核心地区的壁垒；（3）避免开发新产品的成本，加快进入市场的速度；（4）降低进入新业务的风险；（5）更加多元化；（6）通过发展不同的业务组合重塑竞争范围；（7）加强学习，以此作为发展新能力的基础。
7.公司层国际化战略的三种主要类型是什么？（1）全球化战略（2）跨国化战略（3）多国化战略8. 公司进入国际市场的五种模式是什么？公司使用这五种模式的一般顺序是怎样的？（1）出口（2）特许经营（3）战略联盟（4）收购（5）新建子公司（顺序从左到右依次递增。
9.四种业务层合作战略分别是什么？（1）互补型战略联盟（2）竞争性反应战略（3）降低不确定性的战略（4）减少竞争的战略10. 这四种业务层合作战略之间有什么区别？（1）互补型战略联盟通过纵向和横向互补联盟，公司可以将价值链不同环节（纵向）或者相同环节（横向）的能力和资源整合在一起，来创造价值；（2）竞争性反应战略主要用来回应竞争对手的行动，尤其是战略行动；（3）降低不确定性战略主要是为了规避不确定性竞争环境（如新产品市场）带来的风险；（4）减少竞争的战略可以用来避免公司间的过度竞争，这样公司可以集中资源和能力来提高战略竞争力。
（互补型战略帮助公司获得竞争优势的可能性最大，减少竞争的联盟获得竞争优势可能性最小）11. 有哪三种公司层合作战略？（1）多元化战略联盟（2）协同战略联盟（3）特许经营12. 公司如何利用公司层合作战略来创造竞争优势？（1）多元化战略联盟：公司通过共享资源和能力来获得产品和市场多元化。
（2）协同战略联盟：公司通过共享资源和能力来创造范围经济。
通过合作伙伴间的多种功能或业务之间的协同效应创造价值。
（3）特许经营：法律上独立的两家公司，通过一种契约，一家公司授权另一家公司，在一定时期、一定区域内销售公司的产品，或以公司的商标进行商业活动。
论述1.根据产业组织模型（I/O模型），企业应如何获取超额利润？（6步）（1）研究外部环境（包括总体环境、行业环境和竞争者环境），尤其是行业环境。
（2）选择超额利润潜力大的行业。
行业的结构特点预示着超额利润。
（3）识别在具有吸引力的行业中，获取超额利润所需要的战略。
（4）发展或收购实施战略所需的资产和技能。
（5）利用公司优势实施战略。
（6）获得超额利润。
2.根据资源基础模型（resource-based模型），企业应如何获取超额利润？（1）识别公司资源：研究自己与竞争对手的优势和劣势。
（2）确定公司的能力：这种能力可以让公司做些什么来战胜竞争对手。
（3）确定能使公司获得竞争优势的资源和能力。
（4）选择具有吸引力的行业，利用公司的资源和能力挖掘出有机会的行业。
（5）选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来挖掘外部环境中的机会的战略。
（6）获得超额利润。
3．五力模型是如何影响企业潜在盈利性的？五力竞争模型包括新进入者的威胁、供方议价能力、买方议价能力、替代品的威胁以及竞争对手间的竞争强度。
（1）识别新的进入者对公司是非常重要的，因为它们可能威胁到现有竞争者的市场份额。
新进入者带来了额外的生产能力，它们会降低消费者的成本，从而导致竞争公司的收入和回报下降。
（2）提高价格和降低产品质量是供方对公司施加影响的手段。
如果公司无法通过自身的价格结构，来弥补由供方引起的成本的增加，那么它的盈利能力就会因供方的行为而降低。
（3）公司总是追求投资回报最大化，相反，买方则总是希望以尽可能低的价格购买产品——在这个价格上，行业只能获得可接受的最低投资回报率。
（4）如果顾客的转换成本很低，甚至为零，或者替代品的价格更低而质量或功能却等同于甚至超过竞争产品，那么替代品就会给公司带来很大的威胁。
（5）由于行业中各公司是相互制约的，所以一个公司的行为会引起其他公司的竞争。
如果公司受到竞争对手的挑战，或者发现了改善市场地位的机会，竞争行为往往会加剧。
4.业务层战略的类型、内容及其风险。
（1）成本领先战略：是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有特性的产品或服务。
内容：通过成本领先战略的寻求竞争优势的公司，通常为行业中的典型顾客生产无任何装饰的、标准化的产品。
然而这些低成本产品必须具有一定程度的差异化。
只有持续地强调效率以使成本比竞争对手更低，同时为顾客提供可接受的差异化特征，公司才能获得超额利润。
风险：a因新技术而丧失竞争优势；b未能识别顾客需求的变化；c竞争对手通过自己独特的战略行动来模仿成本领先者的竞争优势。
（2）差异化战略：指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动。
内容：公司通过差异化战略为顾客提供具有差异化特征（有价值）的产品。
与竞争对手的产品相比，差异化产品必须以顾客认为有竞争力的价格进行销售。
由于这些产品或服务具有差异化的特征，因此它们的售价通常比较高。
产品可以从顾客群体认为有价值的任何一个维度进行差异化。
采取这种战略的公司通常会从尽可能多的维度使自己的产品或服务与竞争对手相区别。
与竞争对手产品的相似性越少，公司受竞争对手的挑战也就越少。
风险：a与成本领先者的产品或服务相比，顾客认为不值得为差异化产品支付额外的费用；b差异化产品无法为顾客创造值得支付高价的价值；c竞争对手有能力以更低的价格为顾客提供具有相同特征的产品；d来自伪造品的威胁，即其他公司产品价格低廉的模仿品。
（3）聚焦战略内容：通过聚焦成本领先战略与聚焦差异化战略，公司可以为窄细分市场提供服务。
当公司具有的核心竞争力能为具体的细分市场创造价值，并且该价值超出在整个行业范围内进行竞争的公司所创造的加之时，该战略才会成功。
风险：a竞争对手利用核心竞争力服务于一个更窄的细分市场，使原聚焦战略不再聚焦；b在整个行业单位内的竞争公司决定聚焦于顾客群的特殊需求；c窄细分市场和整个行业市场内顾客需求间的差异逐渐减小。
(4)整体成本领先/差异化战略内容：使用整体成本领先/差异化战略的公司寻求的是以较低的价格为顾客提供有价值的、差异化的产品。