关于企业战略方案管理模型的思考
我国企业品牌战略管理的几点思考
《 经济师｝ ２ ０ １ ３ 年第 ７ 期
自身 的 品牌 战 略 。 企 业 在 规 划 品 牌 战 略 时， 需要注意如下的几点Ｔ作 ： １ ． 建立 品牌化模 型。建立 品牌 化模 型， 是 品牌 战略规划中一项重要 的 ［ 作。 它不但 规划好品牌 的属性 、 结构 、 内容及 品牌 愿景等问题 ，而且在 营销策 略决策 中， 提供具有前 瞻性 、 科 学性和操作 性的 ●王启 业 依据 。规 划好科学合理 的品牌化 战略， 并 且考虑和优选 品牌 化战略， 是品牌战略规 划 中重要的环节 。 在单一产品格局下 ， 营销传播活动都是 围绕提 升 同一个品牌的资产进行 的， 而产 品种类增加后 ， 就面临着很多 难题。 ２ ． 规范品牌识别系统。以品牌核心价值为 中心 ， 规范 品牌识 别系统 ，使品牌识别 与企业营销传播活动的对接具有可操作性； 使 品牌识别元素执行到企业 的所有营销传播活动 中，使每一次 活动都传达 出品牌 的核心价值 、 精神 与追求 ， 确保企业 的每一 次 的投入都 为品牌做加法 ， 从而为品牌资产作累积。同时 ， 还 要制 定一套 品牌资产提升的 目标体系 ， 作 为品牌资产 累积的依 据。 ３ ． 对品牌核心的提炼 。品牌的核心价值 的提炼 ， 必需要 进行 全面科学的品牌调研 与诊 断 ， 充分研究 市场环境 、 行业特性 、 目 标消费群 、竞争者以及企业本 身情 况 ，为品牌 战略决 策提供详 细、 准确 的信息导 向， 并 在此基础 上 ， 提 炼高度差异 化 、 清晰 的 、 明确的 、 易感知 、 有 包容性 、 能触动 和感染消 费者 内心世界 的品 牌核心价值 ， 一旦核心价值 确定 ， 在传播过 程 中， 把它贯穿 到整 个 企业 的所 有 经 营活 动 里 。 三、 目前企业品牌 战略中存在的问题及解 决思路 １ ． 中国企业 品牌战略存 在问题分析 。（ １ ） 品牌 的一部分 。商 标是 品牌 中的标志和名称 部 分， 便 于消费者识别 。但 品牌 的内涵远不止 于此 ， 品牌不仅仅是
战略管理思考题崔骅
1、就你所知的如沃尔玛、家乐福等零售行业的情形，讨论波特五力模型在此行业中的应用答：五力模型:供应商顾客竞争者替代者潜在进入者供应商:众多的制造企业,如何就价值进行分配,当前趋势是渠道为王,制造企业的利润空间被大大压缩,但从长远来看,更应该建立的是一种长期共赢的关系,提升价值链顾客:顾客的谈判地位在这一行业很低,但他们有很高的选择权,只有为顾客带来更多价值才能留住他们。
争者:行业竞争者众多,集中化程度不高,应当进一步整和,提高集中度和规模优势。
潜在进入者:超市业的竞争门槛比较高,规模是最大的壁垒,应当强化。
替代者:新的业态出现,最有可能的替代者应当是电子商务,零售业应当积极应对这一变革我国零售企业的竞争形势分析零售行业有其自身特殊的竞争结构，可以从波特提出的五种竞争力量来分析:1.进入威胁。
商业零售企业的经营成本低，政府很少进行限制，导致零售业的进入门槛较低，零售企业总是面临着新进入者的威胁。
2.替代威胁。
零售企业所经营的产品，大部分技术含量不高，被模仿的可能性较大，使其面临较大的替代性威胁。
3.供应者讨价还价的力量。
从西方发达国家来看，在零售企业与生产企业的讨价还价中，零售企业的力量越来越强大，我国也出现了类似的发展趋势。
4.购买者讨价还价的力量。
由于零售企业越来越多，商品供应充足，购买者的力量越来越大，这迫使零售企业越来越多地采用“低价格、低成本、高质量服务”的策略，零售企业暴利的机会越来越少。
5.现有竞争者的竞争。
目前，我国零售业中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制形式、多种组织类型，跨地区、跨经营范围的立体化竞争。
2、在企业高层管理的領域中，战略规划得当与否往往是企业是否能生存发展之最重要关键，试说明在实践中进行战略规划时，公司战略、事业部战略和职能战略三者追求目标之异同；以及以上三种战略与经验环境及组织运作方面有何关联性？答：是的,在激烈的竞争中,战略计划是非常重要的,而所说的只是三个不同层次的战略,但它们三者都有一个共性,那就是战略目标都一样,都是让公司能够获利和得到发展.但是战略高度不相同。
战略管理的工具和模型
战略管理的工具和模型战略管理是企业决策制定的核心过程，它在企业成功发展的过程中起着至关重要的作用。
在战略管理的过程中，使用各种工具和模型，帮助企业制定和实施战略，以适应市场环境并实现企业的长期目标。
本文将介绍几种常见的战略管理工具和模型。
1. SWOT分析SWOT分析是一种广泛使用的战略分析工具，它可以帮助企业识别其优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对企业内部和外部环境的分析，企业可以确定如何最大化有效利用其优势和机会，同时解决其劣势和威胁。
SWOT分析的优点在于它可全面考虑到企业内部与外部的因素。
但是分析结果只是一个静态的快照，缺少实际执行战略的具体细节。
2. Porter的五力模型该模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种工具，它涉及企业所处的市场环境。
该模型基于五种力量：入门壁垒、供应商的议价能力、买方的议价能力、替代品的威胁和竞争激烈程度。
该模型有助于企业理解市场竞争环境和其他公司对自己的威胁，以便制定对策。
该模型过于关注竞争，没有充分考虑到企业内部因素和组织能力的影响。
3. 价值链分析价值链分析是一种管理工具，用于确定企业的内部活动如何增加价值。
该工具能够看到企业如何通过转化和组合资源来创造产品和服务，进而产生竞争优势。
价值链主要分为两个部分：主要活动和支持活动。
主要活动包括采购、生产、销售、营销和服务等环节，支持活动包括人力资源管理、技术开发、采购和基础设施等。
采用价值链分析的优点在于，它提供了企业内部管理的一种方法，并通过审视每个过程的作用，从而识别出可能需要改进的方面。
4. 成本领先战略成本领先战略是一种企业的竞争战略，它旨在通过生产和销售价格低于市场平均水平来获得竞争优势，它也被称为成本优势战略。
这种战略可以通过优化供应链，改进生产流程、采用最新的技术或整合成本结构等改进方法实现。
企业战略及对标管理的SWOT分析模型
SWOT分析模型SWOT分析模型（SWOT Analysis）SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
目录[隐藏]∙ 1 SWOT分析模型简介∙ 2 SWOT模型含义介绍∙ 3 SWOT分析模型的方法[1]∙ 4 SWOT分析步骤∙ 5 成功应用SWOT分析法的简单规则∙ 6 SWOT模型的局限性∙7 SWOT分析法案例分析o7.1 案例一：中国电信的SWOT分析o7.2 案例二：某炼油厂SWOT分析o7.3 案例三：沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析o7.4 案例四：星巴克(Starbucks)SWOT分析o7.5 案例五：耐克(Nike)SWOT分析[编辑]SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
[编辑]SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
企业战略观察与思考(完整版本)
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资源和能力分析步骤
资源和能力 盘点
核心资源 和能力识别
核心资源 和能力分析
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价值链资源盘点
企业基础结构 支持活动 人力资源 研发 采购 财务
基本活动
进货 后勤
生产 作业
发货 后勤
市场 营销
服务
利润
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价值链能力盘点
战略与文化(能力)
支 持
人力资源管理能力
学 习
未来性 风险性 动态性 相对稳定性
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企业战略之研究
20世纪60年代：战略管理研究兴起； 20世纪70年代：战略管理研究热潮； 20世纪80年代：战略略管理研究回落； 20世纪90年代：战略管理研究重振。
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7
企业家论企业战略
张瑞敏：“没有思路就没有出路” 。 王石：“万科就是走专业化精品的道
毛主席说，战略就是两样东西，一个是 方向，一个是主动权。
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4
企业之战略
直接导源于战争中战略的概念，并将其 运用于企业管理。
在竞争激烈的环境中，在总结过去、调 查现状、预测未来的基础上，为谋求生 存与发展而做出的长远的、全局性的谋 划或方案。
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企业战略之特征
目的性 全局性 指导性 长远性
企业
愿景
案例
成为“智力密集、高门 槛、国际化工程公司”
愿景
森大公司
四航局
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企业愿景举例
中交集团：成为世界一流建造商 万科：成为一流住宅开发商 麦当劳：控制全球食品服务业 柯达愿景：只要是图片就是我们提供的服务 金地集团：以品质提升价值，做中国最受信
战略管理模型的分析与运用
战略管理模型的分析与运用在当今这个高度竞争的时代，企业的成功与否取决于它们是否能够采取正确的战略管理模式，构建与实施赢利性战略。
战略管理模型是指在不断变化的环境下，应用战略管理理论与方法构建的以长期目标为导向，层次分明、动态有序的战略管理体系。
在企业竞争中，战略管理是决定企业成败的核心关键，只有正确地应用战略管理模型，企业才能在竞争中立于不败之地。
本文将围绕着如何分析与运用战略管理模型进行探讨。
一、SWOT分析法SWOT分析法是一种常见的战略管理模型，它通过对企业的内部强度、弱点和外部机会、威胁进行分析，寻找企业优势与劣势，确定企业战略方向，是一种评估企业内外环境的方法。
SWOT分析法有利于企业识别自身潜在问题并制定应对措施，提供了明确的发展目标和清晰的实施路线。
以著名的美国电商巨头亚马逊为例，它在SWOT分析中认为自己的优势在于品牌知名度、高品质服务、广泛的产品线，弱点在于盈利能力、高风险投资以及公司管理过于依赖杰夫·贝佐斯的个人意志。
并且可以发现，亚马逊的机会在于数字化生活的市场和丰富的物流能力，而威胁就是新兴电商企业的崛起和股价的不稳定。
亚马逊针对这些问题，有针对性地制定了它的战略，例如增加物流和生态系统的投资等，帮助企业在竞争中取得优势。
二、五力分析法五力分析法，是波特提出的关于市场竞争的模型，是一种评估企业所处市场环境的分析方法。
它分析了市场上的五大力量，即竞争对手、供应商、用户、潜在进入者和替代品压力，探究市场中的竞争及市场的吸引力。
五力分析法有助于企业了解市场竞争的程度，拟定战略方向和制定相应的市场竞争策略。
以家电行业为例子，这个行业竞争十分激烈，各大品牌争相搶佔市场份额。
五力分析法认为竞争对手、供应商、用户是市场中的三个最重要的力量。
竞争对手之间的差异化竞争和价格战一直在进行，而供应商则占据了家电行业的制高点。
此外，市场份额的争夺也是家电企业需要考虑的。
因此，在家电行业，企业需要制定稳定的生产计划，加强与供应商和零售商的合作关系，并且提高产品、服务等品质，提升自身的竞争力。
企业战略管理模型
企业战略管理模型摘要：当前中国企业的竞争环境已呈现出典型的动态竞争特点，为了更好地参与全球化竞争，企业必须正确处理好企业战略管理问题。
本文认为，企业战略管理问题是一个系统问题，从系统的角度提出了一种战略管理的框架，即从企业组织、企业文化、企业家能力、核心能力四个角度去认识一个企业的战略管理。
关键词：战略管理;模型：企业组织;企业文化;企业家能力;核心能力1.战略管理理论的演变20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构:工业企业史的考证》一书的出版,首开企业战略问题研究之先河。
在此基础上,关于战略构造问题的研究,形成了两个相近的学派:设计学派和计划学派。
这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同%但从根本上说，其核心思想是一致的，企业战略的出发点是适应环境。
经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。
因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。
1990年,普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。
该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。
进入20世纪90年代中期,随着产业环境的日益动态化,技术创新的加快,竞争的全球化和顾客需求的日益多样化,企业要培养以发展为导向的协作性经济群体。
在此背景下,通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。
从早期的战略思想发展到当今的企业生态系统理论,企业战略理论演进的背后隐含着如下的规律:从战略理论的内容上看,存在这样一个发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)关注企业外部(强调产业结构的分析)关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合)关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体);从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗,然后再到合作乃至共生的发展脉络;从竞争优势的持续性来看,从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求;从战略管理的范式来看,战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。
“战略管理”思考题及参考答案.doc
研究生“战略管理”课程复习思考题一、简述题1.简述德鲁克的企业愿景与企业使命理论。
(1)含义：企业愿景就是回答：“我们的企业将成为什么样子？”其实践含义：企业确定的自己在更长时期内期望达到的目标。
企业使命就是I可答：“我们的企业(任务)应该是什么？”其实践含义：企业确定的自己在更长时期内应该承担的责任与任务。
(2)意义:德鲁克强调，有关企业愿景和使命的“基木定义必须转化为各种目标”；各种目标必须是由企业愿景和使命“引导出来”的。
实际上就是强调，企业愿景和使命与企业发展战略之间的关系，即：企业愿景和使命是制定企业发展战略的基础与依据。
2.简述安德鲁斯的PEST理论。
PEST理论认为，对企业外部环境主要应分析：(1)政治因素(Political factors):政治局势；政府路线、方针、政策；国家与地方政府法规; 宏观经济管理体制；政府购买；政府作风(2)经济因素(Economical factors),即国民经济现状与发展的总体态势分析：财政收支、国民收入、人均收入、人均可支配收入、就业率、进出口贸易、汇率、利率、通货膨胀率(3)社会因素(Social factors)■人曰环境分析:人口增长、人口分布与转移、人口各类结构；家庭发展、家庭结构变化、家庭成员地位；民族结构、人种结构；社会群体、社会组织■ .文化环境分析:文化教育：文化层次结构、学校层次结构亚文化：宗教信仰、传统习俗、社会时尚、生活观念、消费观念(4)技术因素(Technological factors)■行业新技术分析：设计制造技术、设备技术产品技术、材料技术管理技术■公共新技术分析：信息通讯技术、交通运输技术、环境治理技术3.简述安德鲁斯的内部关键因素理论。
弗雷德•戴维认为企业内部分析最主要对其关键内部因素进行分析。
关键内部因素包括管理、营销、人力资源、财务会计、生产作业、研究与开发、计算机信息系统等7方面。
■管理：规划、组织、激励、控制■营销：用户、产品、定价、分销、市场调杏■人力资源：招聘、培训、考评、奖惩、调动■财务会计：财务职能、财务比率、财务检测■生产作业：生产过程、生产能力、库存、质量■研究与开发：新业务、新产品、提高质量与效率■计算机信息系统：硬件、软件、分析模型、数据库4.简述安德鲁斯的SWOT分析理论。
管理学战略管理常见分析模型
管理学战略管理常见分析模型在现代商业领域，战略管理常见分析模型是帮助企业分析和制定战略决策的重要工具。
这些模型旨在评估内部和外部环境，并提供对企业竞争优势和可持续发展的洞察。
本文将介绍几种常见的战略管理分析模型，并探讨它们的应用和优势。
一、SWOT分析模型SWOT是指Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁），它是一种简单但强大的战略管理工具。
SWOT分析适用于评估一个组织的内外环境。
在这个模型中，优势和劣势代表内部因素，机会和威胁则代表外部因素。
通过SWOT分析，企业可以识别自身的优势，并利用机会来解决劣势和应对威胁。
这有助于企业制定战略决策并提高竞争力。
二、五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于评估企业所处行业竞争状况。
这个模型探讨了供应商、买家、潜在竞争对手、替代品和现有竞争对手等五个力量对企业竞争力的影响。
通过分析这些力量，企业可以了解行业的吸引力和竞争趋势，并相应地制定战略来抵御竞争压力。
五力模型不仅可以评估当前竞争环境，还可以预测未来可能的变化，为企业决策提供指导。
三、价值链分析模型价值链分析模型帮助企业将其内部活动划分为一系列的价值创造环节，从原材料采购到产品制造、营销和售后服务等。
通过分析每个环节，企业可以识别出价值创造的关键环节和瓶颈，并寻找优化和改进的机会。
价值链分析模型使企业能够将资源和能力的有限性集中在增加产品或服务的价值上，从而提高竞争力。
四、波特的通用竞争战略波特的通用竞争战略提供了三种基本的竞争战略选择，即成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略追求以低成本提供产品或服务，差异化战略则通过独特的产品或服务吸引客户，而专注战略则注重在特定市场或细分市场上的专业服务。
通过选择和实施这些通用竞争战略，企业可以在竞争激烈的市场中获取持续的竞争优势。
五、布鲁斯·亨德森的成长-份额矩阵模型成长-份额矩阵模型是由布鲁斯·亨德森提出的，用于帮助企业评估和管理其产品组合的投资和发展决策。
企业战略管理模型：战略文化结构.doc
企业战略管理模型：战略文化结构在企业环境日益复杂多变的今天，如何从企业战略上管理企业已成为一个迫切而重要的问题。
本文首先指出战略管理时代的来临，并认为企业战略管理实质上是指对企业的战略性管理。
在此基础上，提出了一个以企业战略、企业文化、组织结构为顶点的企业战略管理三角形模型，并阐述了该模型的理论和实践意义。
一、企业管理主题的演变自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。
在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。
这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。
只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。
随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。
于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。
然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此、来应付环境的变化。
显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。
从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经常面临着许多严峻的挑战。
此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。
读战略管理心得(5篇)
读战略管理心得(5篇)读战略管理心得(精选5篇)读战略管理心得要怎么写，才更标准规范？根据多年的文秘写作经验，参考优秀的读战略管理心得样本能让你事半功倍，下面分享【读战略管理心得(精选5篇)】，供你选择借鉴。
读战略管理心得篇1经过一个学期战略管理课程的学习，我获益良多。
现在总结一下我通过课堂对战略管理课程内容的认识。
首先我认识到了什么是战略。
战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。
在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。
《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。
现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
由此而来的战略概念就是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。
通俗的说，战略就是做正确的事(战术：正确地做事)。
战略的特征可以从以下几个方面来归纳。
首先，战略必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领，具有全局性;第二，战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益，具有长远性;第三，由于战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领，因此具有纲领性;第四，战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上，即战略具有客观性;第五，战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客，这也就是战略的竞争性;最后，战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险，这也就是战略的风险性。
华为总裁任正非曾说，一个民族需要涉取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。
那么，战略为什么如此重要呢。
这就谈到了战略的作用。
首先战略可以为企业的发展指明方向。
企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。
企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，在大海中失去了方向。
企业战略管理解决方案及案例分析
买家的谈判能力
研究买家的购买行为 和需求，如买家的数 量、购买力等。
蓝海战略
01
创造新市场
通过重新定义市场和客户需求，开发新的产品和服务。
02
降低成本
通过优化生产流程、降低成本等方式提高企业的竞争力 。
03
提高差异化
通过创新和独特性提高企业在市场中的竞争力。
03 企业战略类型及制定
成长型战略
内部发展 特点：通过开发新产品、新市场、新渠道等实现企业的成长。
详细描述
百事可乐在饮料行业拥有广泛的产品线，包括碳酸饮料、果汁、水、茶等。它还通过收购和合作进入 了其他食品和饮料领域，如快餐、零食、啤酒等。百事可乐的多元化战略使其在各个市场都能获得一 定的市场份额，提高了公司的整体竞争力。
中国移动——国际化战略案例
总结词
中国移动作为中国最大的通信运营商之 一，通过国际化扩张和合作，成功地实 施了国际化战略。
战略实施步骤
制定战略规划
对企业内外部环境进行分析，确定企 业战略目标、战略重点和战略措施。
02
组织协调
建立战略实施的组织架构，明确各部 门职责，协调各部门之间的合作关系 。
01
监督与反馈
对战略实施过程进行监督和评估，及 时发现和解决问题，并对实施效果进 行反馈和总结。
05
03
资源保障
合理分配资源，确保战略实施所需的 资金、物资、技术等资源得到有效保 障。
案例：微软剥离手机业务，专注于软件和云计算 服务。
收缩型战略
01
重组
02
特点：对企业组织结构、流程等进行重新设计和优化，降低成
本。
案例：IBM重组为更专注于云计算和人工智能的企业。
《企业战略管理》课程思政教学设计方案
XX开放大学《企业战略管理》课程思政教学设计方案适用专业：工商管理（本科）编制人：XXX单位：XX开放大学学院：经济管理学院日期：202X年7月15日一、教学目标1、专业知识目标《企业战略管理》是工商管理本科专业的一门核心专业课。
通过本课程的学习，旨在使学生系统了解战略管理的理论框架，掌握战略分析和制定的主要方法，培养学生的战略性思维能力，并能将所学的内容充分应用于企业战略管理的实践。
2、课程思政目标通过本课程的学习，培育学生实现如下目标：○1从战略层面把握企业个体的发展方向与国家发展、社会需求的关系；○2培养学生爱国主义意识、企业家情怀；○3培养学生树立企业竞争的规则意识，提倡企业间展开良性、有序竞争；○4培养学生高尚的企业文化素养，帮助学生树立文化自信，把企业建设成为社会主义核心价值观的宣传阵地和实践中心；○5培养学生树立企业社会责任观念，正确认识企业义利观，树立企业报国意识。
二、教学内容教学内容见如下课程思政详目表：三、教学组织根据开放教育学员的特点，以及实际授课需要等实际情况，本课程单独或联合交叉使用如下教学组织方式，以便发挥互补作用。
1、网络授课网络授课采用腾讯课堂作为授课主要平台，其优势在于课件呈现便利，界面友好，易操作，互动功能完善，便于即时在线讨论沟通。
组织方式如下：（1）学生通过访问本课程腾讯课堂网址，加入腾讯课堂。
通过其考勤功能对学生进行考勤，可计入平时成绩。
（2）课件呈现功能，可以呈现课程思政相关ppt、图片以及文档资料，便于对知识点的讲解和展示。
（3）拟在必要的知识点，播放课程思政相关短视频等影像资料，时长控制在3分钟之内。
视频资料包括教师自己现场采编的录像，比如企业生产现场、纪念馆、陈列馆等等，以及在互联网下载的课程思政相关视频资料，以增加课程思政的生动性和趣味性。
（4）互动方法采用腾讯课堂的讨论区文字互动，以及实时语音对话功能，让学员分享思政相关感悟。
（5）教师根据在线同学名单，对某一知识点在线提问，分享思政相关观点，并进行点评，当堂打分，计入平时成绩。
企业战略及管理创新学习心得模板(二篇)
企业战略及管理创新学习心得模板在学习企业战略及管理创新的过程中，我深刻认识到企业战略和管理创新对于企业的发展至关重要。
企业战略是指企业在市场环境和自身资源条件下，为实现企业目标而选择的战略方向和行动步骤。
管理创新是提升企业竞争力和持续发展的关键要素。
下面我将从理论学习、实践探索以及思考总结三个方面来分享我的学习心得。
一、理论学习企业战略及管理创新学习的第一步是理论学习，通过系统地学习理论知识，为后续的实践探索提供指导。
在学习过程中，我主要关注了以下几个方面的理论知识。
首先，企业战略的概念和分类。
企业战略是指企业为实现其目标而选择的长期方向和行动方针。
根据战略选择的不同，可以将企业战略划分为差异化战略、成本领先战略、集中扩张战略等几种类型。
了解这些概念和分类，可以帮助企业明确自身的竞争优势和发展方向。
其次，竞争战略的制定和执行。
竞争战略是指企业为在激烈的市场竞争中获取竞争优势而进行的决策和行动。
竞争战略的制定需要充分分析市场环境、竞争对手和自身资源等因素，选择合适的竞争策略，如差异化竞争策略、低成本竞争策略等。
而竞争战略的执行则需要有效地组织资源、激励员工、监控执行结果等。
最后，管理创新的概念和方法。
管理创新是指针对企业管理过程中的问题，采取创新的方式进行改进和优化。
管理创新可以包括组织结构创新、流程创新、人力资源管理创新等。
对于企业而言，管理创新可以提高运作效率、降低成本，让企业更加灵活、适应市场的变化。
二、实践探索理论学习只是为实践探索提供了一个基础，只有通过实践才能真正理解和应用所学知识。
在实践探索中，我主要进行了以下几个方面的实践。
首先，进行竞争环境的分析。
我选择了一个具体的市场行业，通过分析该行业的竞争环境，了解到该行业的竞争格局、主要竞争因素以及竞争对手的优劣势。
在分析的过程中，我运用了一些理论模型，如五力模型、SWOT分析等，帮助我全面把握该行业的竞争情况。
其次，制定企业战略的导入。
《企业战略管理》心得体会(4篇)
《企业战略管理》心得体会企业战略管理是一个组织内部的重要决策和规划过程，通过分析内外环境以及确立组织的长期目标来制定战略，并将其落实到具体的行动计划中。
在学习《企业战略管理》这门课程的过程中，我获得了很多宝贵的知识和经验，并形成了一些心得体会。
首先，战略管理是一个动态的过程。
企业所处的环境是不断变化的，竞争对手、消费者需求、技术创新等因素都会对企业产生影响。
因此，企业战略不能是一成不变的，而是需要不断调整和优化的。
在制定战略时，我们要考虑到环境变化的风险和机遇，灵活应对，并及时调整战略，以适应市场的需求变化。
其次，企业要有明确的短期和长期目标。
企业战略的制定离不开目标的设定。
短期目标可以帮助企业更好地管理资源、提高效率，而长期目标则是企业的发展方向和愿景。
在设定目标时，我们应该考虑到企业的核心竞争力、资源优势，同时也要关注社会责任和可持续发展的因素。
另外，企业战略要有市场导向。
市场是企业生存和发展的基础，只有深入了解市场需求和竞争格局，才能制定出有效的战略。
因此，企业应该进行市场调研，了解消费者的需求和偏好，同时也要关注竞争对手的动态，及时调整自己的战略，保持竞争优势。
此外，企业战略要与组织文化相匹配。
企业的战略并不是领导者一个人的决策，它是全体员工的共同目标和行动计划。
因此，组织文化的塑造是非常重要的。
企业应该注重培养团队合作精神，建立良好的沟通和协作机制，激发员工的积极性和创造力，使每个员工都能为实现企业战略目标做出贡献。
最后，企业战略管理需要持续的监测和评估。
在战略实施的过程中，我们要及时了解战略实施的效果，并根据结果对战略进行评估和调整。
这样可以帮助企业及时发现问题，及时进行纠正，并在未来的决策中做出更明智的选择。
总的来说，学习《企业战略管理》这门课程让我对企业战略的制定和实施有了更深入的了解。
在今后的工作和生活中，我会运用这些知识和经验，不断提升自己的战略思维能力，为企业的发展做出贡献。
关于战略管理课程心得体会（精选5篇）
战略管理课程心得体会当我们备受启迪时，可以通过写心得体会的方式将其记录下来，通过写心得体会，可使我们今后少走弯路。
很多人都十分头疼怎么写一篇精彩的心得体会，下面是小编整理的关于战略管理课程心得体会（精选5篇），希望对大家有所帮助。
通过今年上半年的学习，我学习了《企业战略管理》这一门课程，体会到这是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的一个动态过程。
它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力资源、财务管理等等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。
通过学习，使我能更好的培养全局观念，对企业在生产和经营中进行战略规划，凡事预则立，避免走弯路。
对现在全球发生金融危机，企业如何面对和发展很有价值。
只有认识企业战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于自已从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，才能获得更大的发展。
全球经济发生了巨大变化，经济危机越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光。
应该从现在开始，对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。
战略决策从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。
在这次金融危机中，企业必须在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
作为企业经营者，第一个应当考虑并着手解决问题，就是"先定必胜之计"，把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上，进行战略思考和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。
关于战略成本管理主要模式的思考
关于战略成本管理主要模式的思考作者：蔡鸣来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第07期摘要：战略成本管理是基于战略角度的成本管理和控制，具体而言是为了实现企业的战略发展目标，生成、提供和应用战略性成本信息，以提升企业核心竞争力。
本文通过简述战略成本管理思想及其四种模式，即：克兰菲尔德模式、桑克模式、罗宾·库柏模式和成本企划模式，得出在战略成本管理的四种具体模式中，桑克模式更为切合战略成本管理思想和理论，继而详细叙述桑克模式的分析工具，即价值链分析、战略定位分析及成本动因分析，以期为今后工作中提供一个新的分析问题的方法。
关键词：战略略成本管理核心竞争力桑克模式一、战略成本管理的思想溯源战略成本管理（SCM）简言之是基于战略角度的成本管理和控制，具体来说是为了实现企业的战略发展目标，生成、提供和应用战略性成本信息，以提升企业核心竞争力的现代成本管控方式。
其包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。
前者是指企业战略管理中的成本侧面，后者是指企业成本管控中的战略侧面。
关于SCM的定义，体现了如下几方面的管理思想。
1.SCM服务于提升企业核心竞争力的思想。
企业核心竞争力，是指能够为客户带来特殊效用、为企业带来长期竞争优势的内在潜能和综合素质（汤玮，2016）。
企业拥有竞争优势并不意味其具有核心竞争力，企业具有核心竞争力，才能创造长期的竞争优势。
所谓核心竞争力，是企业所特有的、经得起时间考验的、具有延展性的、竞争对手难以模仿的某种关键资源或关键能力的集合。
SCM的实施，应当着眼于战略全局，以提升企业核心竞争力为目标。
以实施成本管理过程中产生的资源消耗程度——整体成本升降为横轴，以成本管理的目标实现程度——企业核心竞争力强弱为纵轴，可构建如图1所示的SCM空间选择分析框架。
在该图中，第IV象限（成本升高、競争力减弱）显然不可取；第III象限因成本降低而导致竞争力减弱，同样地也不可取；第I象限随着成本投入的增加而促进了竞争力的增强，是SCM可以选择的空间；第II象限（成本降低、竞争力增强）则是SCM的最佳选择和终极目标。
企业战略管理-思考题
第一章战略管理理论1、企业使命包括哪些基本要素2、什么是企业的战略？其构成要素有哪些3、在什么条件下，企业的公司战略和业务战略是合一的4、试比较行业组织模型与资源基础模型的前提假设和适用条件第二章企业战略态势分析——外部环境分析1、宏观环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响2、如何运用PEST分析方法进行宏观环境分析3、行业环境对企业战略制定与实施具有什么样的影响4、简述波特的行业竞争结构分析模型5、企业竞争对手分析应该从哪些方面进行第三章企业内部环境与资源均衡分析1、企业的资源与能力如何帮助企业获得持续竞争优势2、企业核心能力有什么特点？如何培养3、如何运用价值链分析方法帮助企业进行战略决策4、如何运用波士顿矩阵的分析方法，分析企业的投资框架5、简述平衡计分卡方法第四章企业业务层竞争战略1、简述三种通用竞争战略的形式，优缺点及其区别2、简述动态竞争下的战略思维模式3、什么是蓝海战略？如何开创蓝海战略？4、选择熟悉行业，判断其所属的行业周期，并说明该阶段的特征第五章企业公司层战略与管理1、战略联盟有何特征？企业之间为什么要进行战略联盟2、企业并购对企业发展有何战略利益3、外包的战略优势有哪些4、简述企业实施多元化战略的原因5、试述分析上市与公司分立的区别第六章全球市场竞争战略1、全球竞争的特点与趋势表现在哪些方面2、试用波特的钻石模型阐述国际竞争优势的来源3、试述国际经营的渐进理论4、本土企业应当如何迎接跨国公司的挑战第七章战略控制与组织结构1、什么是战略控制？其特征是什么？为什么要进行战略控制2、简述组织结构的构成要素3、横向分工结构的基本类型有哪些？各自的优缺点是什么4、试从企业的发展阶段角度分析战略与结构的关系。
企业经营战略管理思考题答案
什么是战略？什么是战略管理？企业战略就是有关企业大政方针方面的决策，它要确定企业长远目标和实现目标的基本措施。
广义的战略包括企业确定的长远的目标，也包括企业实现目标的途径；狭义的战略是指实现企业长远目标的途径。
安索夫的企业战略概念：企业战略就是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，它决定着企业经营业务的基本性质，这个共同经营主线包括四个要素：（1）企业的产品和市场；（2）增长向量；（3）竞争优势；（4）协同作用。
明茨伯格的5P企业战略涵义：战略是一个计划；(Plan)，战略是一个计策；（Ploy）战略是一个模式；（Pattern)，战略是一个定位；(Position)，战略是一个观念；(Perception) 杰森和舒勒（英国）的定义：战略是通过有效地组合企业内部资源以在动态(dynamic )的环境中确定企业的发展方向(direction)和经营范围(scope)，从而获取竞争优势(competitive advantage)，满足市场需求和企业拥有人(stakeholder)的需求。
战略管理是指为制订和实施那些旨在实现企业目标的计划而做出的决策和行动的集合。
战略管理（教材定义）：制定、实施和评价使组织能够达到其目标，跨功能决策的艺术与科学。
战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。
内容包括：规划企业的使命;对企业内部状况和能力进行分析;评估企业的外部环境;通过把自身资源与外部环境进行匹配来分析企业可供选择的方案;围绕企业的使命对每种选择进行评价;选择一组能够实现最理想方案的长期目标和总体战略;制定与所选的长期目标和总体战略相匹配的年度目标和短期战略;通过有计划地对资源进行分配的方式实施战略;对战略过程的进展状况进行评价九个方面。
战略管理的特征包括全局性、高瞻性、整合性、长远性和外部复杂性五个方面。
一般来说，战略管理包括四个关键要素:(1)战略分析:了解组织所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素;(2)战略选择:制定、评估以及选择战略方案;(3)战略实施:采取措施发挥战略作用，将战略转化为行动以4)战略评价与调整：通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
关于企业战略管理调整的思考
【 ｅ ｏｄ 】 ｕ ｎｓ ｓａ ｇ ｍ ｎｇｍ ｎ ｅｖ ｎ ｅｔｈｎｅ ｓａ ｇ ｊ ｔｅｔ Ｋ ｙｗ ｒｓ ｂｓ ｅｓｔｔ ａａ ； ｒｅ ｄ ｓ ｙ
战略管理是关于企业未来的管理 。战略管理的好坏 ，决定 着企业 的成败 。而战略管理的关键是 ：在战略制定 和实施过程
过调整 ，保证企业经营总体 目标 的有 效实 现。本文试 图从战 略
管 理 含 义 、特 点 、发 展 和 方 法 的 角度 ，对 企 业 战略 管 理 的调 整 作一些思考。
“ 经营 战略 ”规定企业从事的业务范围 、成长方向、竞争对策 ， 合理调整企业 的结 构和分配企业 的全部资源 。
要做到经营战略的正确制定 ，必须在 经营战略制定 时，对 企业外部环境 （ 宏观环境和行业 环境 ）的机遇 与挑 战，企业 自 身与竞争对手相 比具有的优 势与劣势 ，以及 目标顾客等方面进 行正确的分析 ，并在此基础上制定 和抉择一套正确 的行动方案
和 策 略 。 分 析 是对 现 实 或过 去数 据 的分 析 ，战 略 预 测 的 却 是 企 业 的未 来 ，而 环 境 总 是 在 变 化 ，经 营 也 是 动 态 的 ，因 此 可 以
长与发展 。
关于 “ 战略”一词 的定义 ，众说纷纭 。有专家指出 ，所 谓 战略性思考 ，就是考虑事物 的本质 。明茨伯格也在其著作 微 略考察》 中对 “ 战略”列举 了 ｌ ０种看法 。“ 战略” 在经营领域 ， 被解释为 ：一个组织打算如何实现它的 目标 和使命 。
１２ 经 营 战略 的制定 ．
ｏ ｕｉ ｓ ｎｉ ｎ ｅ ｔｉｔ ｎｌ ｎ ｘｅ ａ ｙ ａｄｐｉｔ ｏｔ ｏｄｔ ｎ ｎ ｅ ｏｓ ｏ ａｊｓ ｎ． ｆ ｓ ｅｓ ｖ ｏ ｍ ｎ，ｎｅ ａｙａｄｅｔｒｌ ， ｎ ｏ ｓ ｕ ｃｎ ｉｏ ｓ ｄｍ ｔ ｄ ｒ ｄｕｔ ｔ ｂ ｎ ｅ ｒ ｒ ｌ ｎ ｌ ｎ ｉ ａ ｈ ｆ ｍｅ
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关于企业战略管理模型的思考1.战略管理理论的演变
20 世纪60年代初美国着名管理学家钱德勒《战略与结构:工业企业史的考证》一书的出版, 首开企业战略问题研究之先河。
在此基础上,关于战略构造问题的研究,形成了两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。
这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同% 但从根本上说，其核心思想是一致的，企业战略的出发点是适应环境。
经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。
因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。
20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。
概括起来, 波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构), 以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势( 低成本或差异化) ; 价值链活动是竞争优势的来源, 企业可以通过价值链活动和价值链关系( 包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系) 的调整来实施其基本战略。
1990年, 普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。
该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。
进入20 世纪90年代中期,随着产业环境的日益动态化, 技术创新的加快,竞争的全球化和顾客需求的日益多样化,企业要培养以发展为导向的协作性经济群体。
在此背景下,通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。
从早期的战略思想发展到当今的企业生态系统理论,企业战略理论演进的背后隐含着如下的规律:从战略理论的内容上看,存在这样一个发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)——关注企业外部(强调产业结构的分析) ——关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合) ——关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体)；从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗, 然后再到合作乃至共生的发展脉络；从竞争优势的持续性来看,从追求有形( 产品) 、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形( 未来) 、内在、持久的竞争优势的追求；从战略管理的范式来看, 战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。
2.企业战略管理模型
在企业战略管理理论的发展过程中,一些学者曾提出过多种企业战略管理模型。
从已有的模型来看,基本上都是根据狭义的战略管理概念而提出的,也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的,各种模型之间只是部分细节上的不同。
这样的模型当然具有其一定的指导意义,但是从广义的战略管理概念来看,就不再是一种合适的模型。
根据广义的战略管理概念,对一个企业实施战略管理,需要以整个企业为管理对象,是对一个企业全过程和全方位的管理。
在这一管理过程中,我们认为,从企业组织、、企业家能力、企业核心能力四个方面去认识一个企业的战略。
企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划,决定着企业的发展方向,涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。
在环境日益复杂多变的今天,面对经济全球化和知识经济的严峻挑战,对于任何一个企业而言,不管是否要做出书面的战略规划,企业战略不再是可有可无的,当前，我国已加入WT O，面对势不可挡的经济全球化的浪潮，通过战略联盟参与国际竞争，是企业全球经营的重要战略，是企业通过资源共享和优势互补来抢占市场和减少竞争者的有效手段。
企业组织是指企业作为一个系统的结构,是企业内部所有关系的总和,它决定企业的运行效率。
具体说来,企业组织结构包括企业治理结构、企业组织结构和企业业务流程三个方面的基本关系。
企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系,这一关系的合理性决定着企业决策的科学性和决策水平; 企业组织结构是企业决策的执行载体,这一关系的合理性决定着企业决策执行的及时性和有效性; 企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等的流动规程,通过它们将企业的各个部分连接成一个有机的整体, 使企业系统呈现出动态的特性, 其通畅性是企业结构关系合理性的综合体现。
当今, 随着经济全球化，带来了新的企业组织形式———虚拟企业。
虚拟企业是指若干独立的企业为了响应快速的市场变化, 以IT技术相连接, 共享技术、市场, 共同承担成本的临时性企业联合体。
企业组织结构的变革, 使原来的企业激励约束机制无法发挥其应有的作用, 针对新的企业组织结构, 需要对原有的激励约束机制进行创新，虚拟企业是以人力资本为中心，以自我管理为核心的激励约束，能够对不断变化的市场条件做出灵活机动的反应，利用创业的机会作为激励动力。
企业是在企业家的推动下进入市场、企业经营绩效的优劣在很大程度上取决于企业家人力资本的质量及其利用状况。
企业家的行为选择对企业的绩效和发展有着至关重要的作用。
这种作用主要体现在几个方面。
企业家的行为选择直接制约着企业的行为选择, 从某种意义上说, 企业经营领域与方向的选择或调整主要是企业家的事；企业家的行为不仅影响着员工的行为能否转变成对企业有效的贡献,而且其行为倾向也直接影响着员工的行为方式和行为力度的选择；因此要通过激励制度的改善, 比如引入股票期权等激励机制, 使经营者个人长期利益通过企业的持续发展而得到充分实现, 以诱导经营者密切追踪企业内外部环境的变化, 经常分析企业经营的外部适应性, 及时对企业的发
展战略进行调整；要通过完善公司治理结构, 对经营者及其行为能够实施有效的控制和约束。
公司治理结构解决的主要是决策权在企业所有者与经营者间的配置问题。
我国企业家在目前要发展自身时, 必需注意解决三个方面的问题：提高自身的信用和信誉水平；加大维护关系网络的力度；引导社会价值、塑造群体范式。
作为企业或企业家行为选择结果的企业战略调整决策必然要受到的影响。
文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的3个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。
文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常行为；文化的协调功能主要指相同的价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期和/或短期利益的，而且必然是相互协调的；文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。
的上述功能影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的行为选择，从而影响着企业战略调整方向的选择及其组织实施，所以公司文化应当跟随战略。
加强物质文化建设，夯实企业战略管理的基础，为企业战略管理提供有效的手段；塑造企业家的行为规范，提高企业战略管理水平，培育企业英雄人物，发挥其在战略管理中的表率作用，构建员工的行为规范，形成实施战略管理的巨大合力；培育、创新制度文化，为企业战略管理提供制度保证。
制度文化是一种约束企业、员工行为的规范性文化。
它主要包括企业领导体制、企业组织结构、企业管理制度三个方面。
企业领导体制是企业制度文化的核心内容，能影响企业组织结构的设置，制约战略及企业管理，改造，促进组织学习。
发展核心能力需要组织知识创新；知识创新是组织学习的结果；组织学习是在一定的文化氛围中进行的。
因此，为了促进企业核心能力的发展，克服战略调整中路径依赖特征,必须塑造学习型的。
随着企业资源基础理论的出现和发展，战略管理领域的研究相对于外部机会和威胁，更加注重企业内部的优势和劣势。
核心能力理论在资源异质性和非完全流动性的基础上，提出了分析企业持续竞争优势的理论模型：竞争地位归根到底取决于企业控制的资源状况，要想创造出持续竞争优势，一个企业的资源就必须具备四个性质，即价值性、稀缺性、不可模仿性和非替代性。
价值性，只有那些有助于制定和实施企业战略，提高企业绩效的资源才具有价值；稀缺性，在一个产业中，只要拥有独特有价值资源的企业数目少于形成完全竞争状态所需的企业数目，那么这种资源就是稀缺的，就可能会产生持续竞争优势；不可模仿性，只有当有价值且稀缺的资源同时不能被其他企业所模仿时，新战略所产生的竞争优势才有可能持续；不可替代性，替代的形式有两种，一种是相似替代，如不同的管理团队有可能在战略上是对等的，另一种是差异替代，战略的形成既可能来自于领导人的能力，也可能来自于系统的规划体系，如果这两个战略是对等的，那么就可以认为领导人能力资源与规划体系资源是可替代的。
当企业资源具备有价值、
稀缺、不可模仿和不可替代四个特征时，拥有这种企业资源的企业就能够产生持续竞争优势。
在上述模型中，企业战略位于钻石的顶部，寓意产生向上发展的张力；、企业家能力、核心能力和企业结构位于钻石底部的四个顶点，表示对企业战略起着支撑作用，并产生推动力。
虽然环境是企业不可控的，但对环境的选择却会受到已由、企业家能力、核心能力和企业组织结构的影响，从而影响到企业战略的选择。
因此，五者必须互相适应和互相促进，缺一不可。
3.结束语
这里所提出的企业战略管理模型是一种新的尝试。
把企业作为一个系统，从系统的角度去探索系统单元间以及它们与系统环境之间的关系，试图从系统动力学的角度研究其发展变化的过程，从而寻求管理、演化过程的途径，使之朝着人们期望的方向发展。
利用上述模型，我们可以清楚地把握：一个企业，无论其存在多少问题，都可以归结为企业战略。