基于民营企业的战略性人力资源管理

第五届现代人力资源开发与E时代高峰论坛暨后世博A-T-P人力资源管理创新研讨会课题：基于民营企业的战略性人力资源管理研讨人：谢海清地点：上海师范大学东部校区文苑楼二楼会议大厅日期：2010年 12 月 4 日基于民营企业的战略性人力资源管理内容摘要战略性人力资源管理是人力资源管理发展的一个新阶段。

它从战略的高度去认识和实践人力资源管理的功能，解析人力资源各职能之间的关系，强化人力资源管理各个要素和环节之间的契合度。

从而保持着人力资源与组织战略之间的匹配程度，提高了人力资源在战略决策和执行中的重要性，从而推动组织战略的有效实施。

随着现代企业的内外部环境发生了深刻变迁，传统职能型的人力资源管理弊端越来越突出，它只是从操作的层面孤立地看待人力资源管理的各个职能，割裂了各个职能之间的相互支持、相互制约的关系，忽视了人力资源与企业总体战略之间的互动关系，不利于企业健康、良性发展。

而战略功能，提高了人力资源在战略决策和执行中的重要性，从而推动组织战略的有效实施。

曾经有一位管理大师说过，当前社会不是一场技术，也不是一场软件、速度的革命，而是一场观念上的革命，企业的发展中尤其要重视观念的革新。

在知识经济时代，特别是我国加入WTO以后，企业能否走一条可持续的发展道路，主要取决于人力资源战略性规划、开发和管理的程度。

我国民营企业作为我国经济系体中的重要组成部分，由于历史和现实中的诸多原因，在人力资源管理方面存在着系统性的问题，这些问题突出表现在部门及相关岗位责任不清、缺少专业管理人才、教育培训投入偏低和企业文化建设严重滞后等方面。

面对国际国内日益激烈的竞争态势，民营企业要做大做强，必须要在人力资源管理方面不断走向规范化、现代化，只有这样，才能将民营企业自身的优势充分发挥出来，真正做大做强。

在新一轮的人才大战面前，我国民营企业只有改变观念，在规划和管理中坚持尊重人才、依靠人才、服务人才和鼓舞人才，对企业中的潜在人力资源和现实人力资源实施战略性管理，使企业发展的战略目标和人力资源发展的战略目标保持一致，才可以使企业在现在以至将来都保持强劲的发展势头，从而取得企业的持续发展。

【关键词】企业战略、人力资源战略、绩效管理、家族化企业、员工培训基于民营企业的战略性人力资源管理改革开放32年来，中国民营企业获得了前所未有的巨大发展，在整个国民经济中的地位和作用日益提高，在创造就业岗位、提高国民生活品质和技术创新等方面都做出了突出的贡献，民营企业利用其经营管理方面的灵活性不断适应市场变化，满足市场需求、显示出了强大的生命力。

但是，进入21世纪后，全球步入了知识经济时代，人力资本和知识在经济增长方面的贡献越来越大，从整体上看，中国民营企业，尤其是占绝大多数的中小型民营企业在人力资源管理方面显然还未能适应这种变化，面临着来自人力资源管理方面的瓶颈制约。

此处所讲的民营企业主要是指数量众多的中小型民营企业，在我国民营企业中，确有一些十分成功，管理制度健全而且已经步入现代管理的企业，但数量庞大、层次水平不一、存在于我国整个经济体系各个方面的众多中小型民营企业却由于历史、文化和传统的原因在快速发展的过程中呈现出越来越多的人力资源管理方面的问题，这些问题对企业的发展和壮大产生十分严重的负面影响，制约着企业的发展，甚至使企业逐步走向没落。

本文通过我（作者）为两家民营企业服务的经验总结，对我国民营企业人力资源管理现状的分析，提出相应的策略建议。

1.战略性人力资源管理和公司战略的关系战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面(如下图所示)。

公司战略和人力资源战略的关系一方面，企业战略的关键在于确定并经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。

但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。

所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。

另一方面，企业要获取战略上成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。

因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。

战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源宏观环境产业环境 竞争环境 公司战略 内部资源 核心能力 股东期望 外部环境 战略要求 人力资源现状 人力资源管理现状人力资源战略 相应的人力资源 健全的战略平台配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理少去实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标。

战略性人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。

2.我国民营企业人力资源管理所存在的问题2.1缺乏对人力资源管理效益的充分认识无论是从技术角度还是从管理角度，人都是生产要素中最可宝贵的因素。

但我国在改革开放后迅速成长起来的民营企业既不了解中国传统人力资源管理，也没有自己一套独立的人力资源管理策略，当企业发展到需要增加相关管理岗位和部门时，往往是模仿国营企业甚至机关事业单位的人事管理制度，并不了解现代人力资源管理的相关理念和操作。

企业主常常将人力资源管理简单的理解为招聘、培训和考核上岗等一些程序性的问题，诸如运用现代方法选拔人才、岗位职能分析、薪酬设计等等方面的问题则常常被忽略。

基本上还停留在对“事”的程序性管理上，而没有上升到对“人”的全面认识和资源充分开发与运用的高度，更没有从战略高度，从人本角度来发挥人的潜能。

在劳资关系方面还停留在很初级的买与卖的对立状态。

造成这种状况的主要原因是民营企业在我国成长的特殊性，加之资源有限，为了追求直接的经济效益，企业主往往在产品研发、生产和销售等方面愿意投入，而将人力资源管理仅仅作为管理工作的一个环节，将人力资本视为普通生产要素，对其投入也视同技术引进和设备采购，没有认识到人力资源的增值性等特征所具有的巨大潜力。

民营企业往往将关注重点放在信息资源和其他物质资源方面，而总是忽略“人”作为资源的巨大价值和潜力，对本企业的人力资源没有相应的培训和开发，没有针对每一个员工的职业生涯设计，这种还停留在对人的物化管理的方式，显然是不适应现代人力资源管理的。

当物质资源、经济资源能为企业产生的推动力不断衰减，企业间竞争的关键则是人力资源方面的竞争。

所以，充分认识到人力资源本身所具有价值创造、价值增值等特性是十分关键的，也是逐步改变人力资源观念，产生人力资源管理效益的重要一步。

2.2战略性人力资源规划及执行严重缺失战略性人力资源规划在企业管理工作中有着十分重要的意义，对企业未来若干年的发展有着举足轻重的作用，但在众多的民营企业中，企业主们总是将目光倾注在利润增长、生存和寻找新的业务增长点等方面，而不是为企业未来的发展做长远规划，甚至认为在急需某方面人才时去找即可，人力资源培养和开发意识很薄弱。

负责人力资源工作的管理者也常常会在这样的企业环境下左右为难，自己的工作常常被划归到办公室行政工作或服务部门的工作中去，难以实现人力资源培训、涵养和开发的一系列目标，从总体上看，使整个企业的人力资源使用效益偏低。

究其根源，关键在于企业主没有将企业的长远发展与人力资源开发与利用有机结合起来，缺少人力资源在战略层面上的规划。

从执行层面上看，我国的民营企业绝大多数都存在着执行严重不力的问题。

具体又可分为三种不同类型的状况：一是在家族式企业中，由于企业主和各部门的负责人之间的亲缘、血缘关系，岗位分工粗糙，职位分析缺失，绩效考核机制和激励机制难以真正发挥作用。

而广大职员由于任人唯亲现象的存在，在发展机会等方面事实上是不平等的，更勿论人力资源远景规划的执行。

二是在处于初创阶段的民营企业中，企业主在激烈竞争的市场环境中，将新技术的研发、市场开拓及融资等工作置于重中之重的位置，尚无暇顾及企业的社会责任及人力资源的培训与开发，就更无所谓人力资源的战略规划及执行了。

三是在众多中小型民营企业中，人力资源管理混乱无章，甚至连广大职工的基本社会保险规定都不执行，招聘和培训完全就是为了满足阶段性的生产经营需要，人力资源的战略规划及执行更是无从谈起。

凡此种种，对于中小民营企业而言，都是在人力资源管理方面甚或企业管理方面的重大缺憾，也必将对企业的成长和效益产生重大的负面作用。

2.3人力资源选用机制缺乏科学性这主要表现在，民营企业在选拨人才和评价人才时缺少科学的方法和原则。

尤其是在家族式企业中，在人才选用和培养开发方面极具个性和缺少约束，与现代人力资源管理的一整套科学方法相比，还有相当大的差距。

人力资源管理部门和相关管理者既要照顾到企业主亲属的利益，又要维持企业基本的公平，以确保人力资源管理工作能取得成效，常常处于两难境地。

使人力资源管理本来应该发挥的作用无法发挥。

突出表现为，对家族成员和外来职员双重标准、两种待遇，在培养和提拔方面任人唯亲、任人唯熟。

在一些中小型民营企业，老板或高管经常会空降一些员工或管理人员，有时甚至都上岗一段时间了人力资源部门还不知道，使人力资源管理的相关制度和规定形同虚设，严重打击广大职员的工作积极性和工作热情，使人力资源的潜能无从发挥。

人力资源选用机制的不科学，势必影响企业的效益和未来的成长。

2.4人力资源价值评估及激励不足在众多民营企业，尤其是中小型民营企业中，由于领导者的素质和企业创办以来的传统，在对职员进行评价时往往是只看干出了多少活，由直属上级很功利地进行评价，同事和相关部门不参与评价，把人基本等同于设备，而没有将人力资源看成是企业的价值源泉，这样的评价方法主观而且狭隘，既不科学也不全面，与之相对应的激励手段则完全是经济方面的单一刺激。

这种对人的物化管理与科学的人力资源管理相去甚远。

按照马斯洛的需求层次理论，人们通过劳动获得物质生活方面的来源，只是满足了生理和安全方面的低层次的需求，即使是文化层次很低的普通劳动者同样有社会交往的需求、获得尊重的需求和自我实现的需求。

将职员简单的作为“理性经济人”来对待是不可能发挥出工作热情和潜能的。

在激励标准方面同样存在着单一而且粗糙的问题，大多数民营企业直接将员工的收入与工作业绩挂钩，也确有一些民营企业按照工作性质实行岗位工资制，但缺少不同岗位详细的工作分析和职位设计，干多干少与干好干坏无甚差异，没有详细科学的评价标准，致使工作效率和业绩难以提高。

从激励措施的执行方面看，也却有一些民营企业由于当期效益未能实现而不兑现给员工的奖金承诺，致使员工产生消极情绪甚至消极行为。

2.5人力资源培训与开发不到位民营企业的老板对于人力资源的发展状况起到决定性的作用。