案例分析2,7-11便利店的物流战略

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711案例分析详解

❖ 共同配送中心是7-11对物流配送路线的不断调整而形成的一个集约化的配送体系制造商共有仓库
❖ 能够有效的减少不必要的配送车辆，减少同一地区的配送次数，提高物流运作效率
❖ 共同配送中心还使得库存据点不断精简减少，节约配送成本
2. 7-11制造商共有仓库的功能
❖ 1）商品从工厂直接送到共同仓库，削减了在制造商物流据点这一环节所消耗的物流成本，物流效率也提高很多
杂性：首先零售业所涉及的产品种类繁多，零售商主导型供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，因此零售商主导型供应链的结构模式比一般单个企业的结构模式复杂的多。再者从系统的角度来看，零售商主导型供应链本身是一个复杂开放的系统，系统内存在类型众多的对象，各个对象之间存在着非常复杂的相互作用和关系。
4.7-11采用的占优战略对提高和和保障其物流的高效率起到的效果：
优战略即在特定区域集中开店的战略，而7-11在开店的地域内，店铺的密集度有着压倒性的优势；期初由邻近地区的共同配送中心为其供货，再这样的状况下进行集中性开店，当该地的店铺数量达到一定程度的时候，就会新设一个覆盖该区域的共同配送中心。通过大量高密度的发展小规模店铺而形成的竞争优势超乎一般人的想象；占优战略也同样受益于密集的店铺网络，提高了对于店铺日平均销售额变动的应对能力。
❖ 2）这样集中配送可以扩大经济规模，产生规模经济。集中配送可以减少运输车辆空载率，减少运输成本
❖ 3）节约7-11的库存管理费用，库存周转快，提高配送效率
3.7-11介入生产厂商的原材料采购流程的原因
❖ 总的来说是为了提高效率，改善店铺服务水平和减低成本。在改善面向店铺的物流服务方面采用共同配送中心，也已经把能做的做的差不多了，所以就把矛头指向了供应链的上游，开始将制造商和批发商也纳入物流改革，还把管理范围延伸到生产商的原材料采购流程中，能够确保产品的质量性，满足顾客的需求。

【案例分析】7-11物流配送方式解析

页眉7-11 物流配送“牛”在哪里区位布局战略在目标城市和区域不断开设新的分店是所有连锁企业的通用方法。

7-11 连锁店在美国的分布，1994 年以前并不集中，力量相对分散。

从物流决策的角度说，点多线长，物流成本高，缺少规模优势。

1994 至1997 年间，该公司关闭了几家分布孤立的分店，收缩战线的长度，减少物流配送成本，形成了较高的分布密度。

现在，公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度的地区建立新店。

7-11 的区位战略是：在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度。

启示7-11 公司的物流区位战略对我国正在发展中的便利连锁店有很大的启示作用。

与便利连锁店形成竞争之势的超级市场为追求“廉价销售” 而使其规模越来越扩大，它就越来越难以在拥挤的住宅区内立足，同时，拥挤的城市住宅区地皮房租费用昂贵，也不利于超级市场降低成本，使超级市场越来越远离住宅区，这就给消费者带来了极大的不便，消费者不会为买几件生活必需品而驱车跑到超市去。

而便利连锁店分布于住宅区附近，消费者七八分钟或十来分钟之内即可由住宅步行到店，便利店的顾客主要为周围半径500 米左右范围的居民。

在一个目标区域以一定的服务半径为范围形成覆盖，整合仓储和物流配送体系形成规模效益。

配送中心成为制胜法宝页眉7-11 公司还将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。

地域划分一般是在中心城市商圈附近35 公里，其他地方市场为方圆60 公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。

实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量从70 多辆下降为12 辆。

另外，这种做法令共同配送中心充分了解了商品销售、在途和库存的信息，7-11 逐渐掌握了整个产业链的主导权。

在连锁业价格竞争日渐激烈的情况下，7-11 通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。

7-11 公司配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7－11 店铺相连。

7-11案例分析

五、你对日本7-11的7dream概念有什么看法?
我的看法是：，7-11的子公司，利用日本7-11的少有的电子商务进行交易。可以选购门店的商品并送到顾客家里，提高门店为消费者提供便利服务的质量。现在，公司通过把便利店变成网络购物者付款和取得商品的地点，而增加了顾客流量。这是一个高明的战略。这一战略就给它带来了巨大市场，包括银行和邮局这样的强大竞争对手。顾客可以选择在门店支付货款，可以选择门店购买或者送货上门。显然，7-11的做法不是为了扩大实体商店的网络，而是为目标顾客提供更多的服务，增加顾客粘度和忠诚度。同时，提高了顾客忠诚度和增强互动性，克服了顾客的物理和时间障碍，充分利用多媒体终端和互联网技术支持，充分和银行终端进行配合，提供配送和支付功能。
一、便利店供应链保持快速反应的几种不同方法
顾客需求管理与供应商合作
合理的物流配送模式
构建信息系统
每种方法的风险有哪些？

顾客需求管理
与供应商合作合理的物流配送模式构建信息系统

Hale Waihona Puke 市场需求不确定性风险、经济周期风险生产组织与采购风险、供应商选择产生的风险物流运作风险、经济周期风险
优势：
1.统一、集成，充分能发挥量的优势；可以改善仓库分散且混乱的局面，提高了作业效率和准确率。 2.有效地降低了批发商的数量，减少配送环节，降低物流费用。 3.在不同区域统一集货，统一配送，可以保证不断货，还可以快速、可靠的进货。 4.从批发商手上夺回配送的主动权，随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息我于股掌之中。 5. 7-11公司还帮助供应商和制造商控制他们的补货。7-11公司依靠自己的数据库从各种小细节处来指导他们。

7-11便利店的物流配送案例

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第三阶段—--共同配送中心
7－11的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7－11店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的订单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。 8
7－11集中的配送方案
一间普通的7－11连锁店只有100—200平方米，却要提供2--3000种食品。
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非食品类
加工食品
便当
饭团
沙拉
好炖
7－11集中的配送方案
一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。
7－11的物流管理模式---三个阶段
第一阶段----批发商直送
7－11并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成的。批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的货物迅速有效地运送到7 －11手中。
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第二阶段—--集约化配送
7－11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种系统之下，7－11改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7－11 统一配货，这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7－11节省了物流费用。
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7—11的配送细分
不同食品对配送设备、配送时间和频率也会有不同要求。
对冷冻型、微冷型、恒温型、暖温型采取相适应的运输设备进行运输。对于有特殊要求的食品如冰激淋，7－11会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。对于一般的货物，7－11实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品；早上8 点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中；下午3点到6点配送当天上午生产 12 的食品。

7-11便利店的物流配送案例详解

– 多批次、小批量进货 – 高效率的分销系统
• 在日本的7-11连锁系统中，广泛使用JIT体系（准时制）并不是完全出于交货时间上的考虑，也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的以及按照每张特定的订单最有效地收集商品的目的。而我国许多零售企业至今尚不知JIT为何物。更不用说如何使用了。虽然JIT 源于企业的生产流程，但它在商业、物流等领域同样有非常广泛的发展前景。
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7-11成功的其他策略
• 实行地区集中建店
地区集中建店是在一个地区内集中性地增加连锁店的数量，并逐渐扩大建店的地区。集中建店的优点是向一个地区内的商店集中配送，能够提高配送的效率；二是地区内连锁店数量的增加，能缩短配送的距离和时间；三是能提高在建店地区的知名度，有效地开展广告宣传，并加强总部对加盟店的指导。
•
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7-11的物流配送体系
第三阶段—--共同配送中心配送
7—11的配送管理
随着店铺的扩大和货物的增多，7－11的配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。以台湾地区的7－11为例，全省的配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同货物的特征和需求量每天做出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是7－11的配送管理的最大特点，也是各家7－11店铺的最大卖点。
经营的理念
• 以推动“中小型零售业现代化与活性化” “共同生存与发展”为创业理念，对制造、流通、销售等各项环节进行革新，不断给消费者提供独具特色的高品质的商品及便利的服务。努力建造与地区发展紧密结合、深受广大消费者喜爱的便利店。
7-11便利店--不求便宜,只求便利

研究连锁便利店供应链物流系统——以7-11便利店为例

国际连锁便利店供应链物流管理系统对中国的启示——以日本7-11便利店为例[摘要]：综述日本7-11便利店的背景、供应链物流管理系统，说明7-11便利店系统的软硬件配套设施、经营理念等，并结合我国实际情况，为我国本土便利店发展提供切实可行的有益建议，得出相应的结论。

[关键词]：7-11便利店供应链系统启示1、日本7-11便利店背景7-11便利店的名称最早源于1946年的美国，表示该商店营业时间由上午7时至晚上11时，后由日本伊藤洋华堂于1974年引入日本，并从1975年开始变更为每周7天、每天24小时的全天候营业，成为在日本广受欢迎的连锁便利店。

1990年1月，美国7-11公司被日本7-11公司并购。

发展至今，店铺遍布美国、日本、中国大陆、新加坡、中国台湾、马来西亚、菲律宾、瑞典、墨西哥、巴拿马、挪威、加拿大、澳大利亚、印尼等国家和地区，全球店面数目逾三万家，是全球最大连锁便利店。

仅以日本国内为例，7-11在日本拥有超过9600家加盟店，这些店铺分布在全国各个地区。

由于加盟店所处的地理位置不同，顾客层次参差不齐，因此，各个店铺中陈列的商品是完全不同的。

每家店铺的面积大约100~200㎡，他们从总部推荐的4000多种商品中选择适合自己需求的商品，大约2000~3000多种，并且每年对这些商品中的70％进行更换。

这样一来，店铺就能保证陈列更多的畅销商品，保持食品的新鲜度。

但是，对于每家店铺来说，运送和保存的商品种类、数量和要求各不相同，每一种商品既不能短缺又不能过剩，而且还要能根据顾客的不同需要随时调整货物的品种，因此，如此繁杂的商品信息如何能够做到因人而异，因地制宜，就依赖于完善的物流供应链管理系统。

2、日本7-11供应链物流管理系统日本7-11供应链物流管理系统包括软件设施和硬件设施，其中软件设施包括：顾客需求管理和与供应商的合作；硬件设施包括：物流配送管理和信息系统。

以下进行具体的解析：（1）分析：顾客需求管理便利店在整个供应链中是离最终消费者最近的，而且它在价格上没有任何优势，因此它更需要清楚地知道消费者的需求来赢得竞争地位。

物流案例分析 7-11便利店

7-11的发展历程
7-11于1927年在美国德克萨斯州成立，早期从事生产及零售冰块，后来为方便顾客，逐渐提供鲜牛奶，面包、鸡蛋等日用商品，发展为商品多元化的便利店雏形。最为成功的是日本伊藤洋华堂集团下辖的日本7-11公司。日本7-11公司成立于1973年，1990年1月，美国7-11公司被日本7-11公司并购，（后者购买了前者70%的股份）北京87家，香港843家，澳门31家，广州454家，上海24家。
多批次、小批量进货高效率的分销系统。
在日本的7-11连锁系统中，广泛使用JIT体系（准时制）并不是完全出于交货时间上的考虑，也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的以及按照每张特定的订单最有效地收集商品的目的。而我国许多零售企业至今尚不知JIT为何物。更不用说如何使用了。虽然JIT源于企业的生产流程，但它在商业、物流等领域同样有非常广泛的发展前景。
7-11的物流配送体系
生产商A
生产商B
生产商C
生产商A
生产商B生产商C来自批发商A批发商B批发商C
批发商B
7-11 A
7-11 B
7-11 C
7-11 A
7-11 B
7-11 C
为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营范围，尽力向更多的使得店磅货，并且要对整个配送和定货系统作出规划，以满足门店的需要。
集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7—节省了物流费用。
7-11的物流配送体系
7-11的物流配送体系
配送中心库存量：为保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左
右的库存。
配送中心的优点：
信息方面：“7-11”从批发商手中夺回配送的主动权，能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和生产商的其他信息也能及时掌握。成本方面：生产商原来让给批发商的利润空间就要可能成为7-11价格的筹码，同时集中式采购也为价格谈判创造了条件。 7-11和生产商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一段时间内大部分商品的价格，其中包括生产商的运费和其他费用。一旦确定了价格，7-11就避免了每次和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平衡运行，为自己节省了时间也节省了费用。

7-11便利店管理战略分析

SWOT 分析机会Opportunities

711这一便利店当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场可以带来大量的机会。 711可以通过新的便利店地点的选择来获得市场开发的机会。更接近消费者的便利店。 711的机会存在于它有一套先进物流系统。

威胁Threats
便利店的选址与物流配送

选址
良好的店址选择是其店铺开发过程中首要的和最需重视的要素，店址选择的失误将直接导致店铺运作的低效率和投资损失。在店址的选择上，711考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方，我们调查的位于，成都市锦都大厦的一家711分店，它的地理位置是在十字路口旁，人流非常的大，隔壁是工商银行，斜对面是一家医院（图片），它所属的那栋大楼是写字楼，旁边一座是居民住宅，对面是装饰城，周围还有许多的办公楼、居民住宅。客人主要锁定在上班人群、居民和医院里的人。人流量不算是很多，中午的时候我们看见的大多是在附近上班的人，有一小部分是经过的路人去选购商品。
SWOT分析

优势Strengths.
711的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张. 711的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统 711的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是711在商业上成功的关键因素，为此711投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
主要手段分析

1.导入期分片区开设超市，大力度宣传购物理念，，为占领广大市场做好准备。在初始阶段，企业是新兴企业，具有市场大，所需投资小等优势，在初期做好购物理念的宣传和吸引大量的客户是关键。一方面要加强内部管理，提高服务质量，务求旗开得胜，从一开始就在消费者心目中树立良好的形象；另一方面需要大力加强宣传，务求尽快的吸引多的人了解我超市的购物方式，前来消费。以最快时间通过导入期进入成长期，取得较大的市场份额。 2.成长期增加连锁店面，提高服务能力，并在其他已进行宣传后的集中城市设立分店，以最快速度扩大市场占有率。当我们的运营方式已经深入人心后，人们对我们的需求将会大幅度提升，这时应该快速增强我们的服务能力，如增建新的店面，扩大服务的密度，增加员工，提高每个超市的服务能力，迅速扩大市场占有率。 3.成熟期保持已有的市场占有率，增加利润空间，实现利润的最大化。随着市场竞争的不断增大，淘汰阶段开始，我们可以以防守、增加利润空间为主，通过长久的良好信誉保持市场的占有率。

711便利店的物流配送管理

711便利店的物流配送管理一、物流配送管理重要性的介绍物流配送管理是指对产品的运输、仓储和配送过程进行有效管理，以提高运营效率、降低成本、提升顾客满意度。

对于零售企业而言，物流配送管理是关乎到商品能否及时到达店铺和消费者手中的核心环节。

二、711便利店物流配送管理的挑战1. 多样化的产品种类和规格：711便利店销售的商品种类繁多，仓储和配送的管理面临挑战。

2. 高峰期的需求波动：特定时间段内，711便利店的订单量会出现明显的波动，例如上下班高峰期，这对物流配送管理提出了更高的要求。

3. 精确的配送时间要求：顾客对产品配送时间的要求越来越高，准时配送成为提高顾客满意度的关键。

三、物流配送管理的改进措施为了有效管理物流配送，711便利店可以采取以下措施：1. 运用物流信息系统：通过引入物流信息系统，可以实时了解库存情况和顾客需求，从而更好地调配配送资源，提升效率。

2. 引进智能仓储设备：自动化和智能化的仓储设备可以快速处理货物，并提高操作的准确性和效率。

3. 与供应商建立紧密合作关系：与供应商建立稳定的合作关系，可以实现准时供货，缩短物流时间。

4. 优化运输路线：通过合理规划运输路线，减少运输时间和里程，降低成本。

5. 建立配送员培训机制：提供专业的培训，加强配送员的服务意识和技能水平，确保准确和高效的配送服务。

四、物流配送管理的效益711便利店通过优化物流配送管理，可以获得以下效益：1. 提高顾客满意度：准时配送、正确无误的货物可以提高顾客满意度，增强顾客黏性。

2. 降低成本：通过合理规划运输路线、优化仓储和配送环节，可以降低物流成本。

3. 提高运营效率：采用物流信息系统和智能仓储设备，可以提高运营效率，快速完成库存管理和配送任务。

4. 加强供应链合作关系：通过与供应商建立紧密合作关系，可以提升供应链的响应速度和稳定性。

五、物流配送管理的挑战与展望目前，物流配送管理仍面临一些挑战，如配送环境的不确定性、人力资源的高成本等。

[配送案例]“7-11便利店”的物流配送管理(精)

[配送案例]“7－11便利店”的物流配送管理继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。

全球最大的连锁便利店7-11就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。

目前，它共设立23000个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万的顾客服务，75年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。

日前，7-11与广州地铁二号线全面合作，在地铁二号线首期开通的九个站内同时开张9家店铺。

至此，7-11在南中国地区总店数达到127家，其中广州91家，深圳36间。

在扩张的同时，7-11先进的物流管理系统也一并蔓延至内地，从而为其带来了另一个利润增长点。

物流路径集约化事实上，对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。

这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。

为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。

设立区域配送中心但尽管如此，对于盒饭、牛奶等每日配送的商品，各产品窗口企业向各店铺的配送费用依然很高。

对于这一点，7-11开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。

地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。

实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量看从70多辆下降为12辆。

另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。

在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。

[配送案例]“7-11便利店”的物流配送管理（精）

[配送案例]“7-11便利店”的物流配送管理（精）[配送案例]“7－11便利店”的物流配送管理继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。

全球最大的连锁便利店7-11就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。

目前，它共设立23000个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万的顾客服务，75年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。

日前，7-11与广州地铁二号线全面合作，在地铁二号线首期开通的九个站内同时开张9家店铺。

至此，7-11在南中国地区总店数达到127家，其中广州91家，深圳36间。

在扩张的同时，7-11先进的物流管理系统也一并蔓延至内地，从而为其带来了另一个利润增长点。

这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。

设立区域配送中心但尽管如此，对于盒饭、牛奶等每日配送的商品，各产品窗口企业向各店铺的配送费用依然很高。

地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。

实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量看从70多辆下降为12辆。

另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。

7-11案例分析

四、采用共同配送模式
共同配送的优势主要体现在：

⑴共同配送使得多个零售商店共享一个第三方物流公司的设施和设备，使得配送成本由单个商店独立支付转为由多货主共同分担，从而降低了配送成本。 ⑵共同配送使得多个不同货主的零散运输通过整合转变为成本更低的整车运输，提高了车辆装载率，从而使得运输费用大幅度降低。 ⑶共同配送使得各不同供应商的货物一次运达，装卸、验货等作业也是一次性进行，提高了物流效率。 ⑷共同配送造成的零散客户的共享增大生意量，有助于物流公司发挥规模效益，节约成本的同时有助于物流公司实施更加优惠的低价政策。 ⑸共同配送对于缓解交通压力和降低环境污染具有一定的帮助。
快速理解顾客需求，及时调整售价、理货及配送等活动，增加配送效率

在7—11，当顾客到达柜台的时候，在一个分开的按键区上店员首先估计客户的性别和年龄，然后再扫描购买的项目条形码，这些售卖数据经由ISDN被传递到总部。同时，数据被一个全部控制的在商店的计算机系统处理，计算机使商店经理和7—11便利店总部都能得到同步更新，并且立即对这一POS进行分析。通过即时的位置数据分析，商店经理能分析每小时的客户团体售卖的所有存货单元（SK Us）的趋势和库存率。总部聚集这些区域、产品和时间的数据，理解顾客需求的速度大大提高，可以更快的分辨出哪些商品或包装吸引顾客，预测每天的销售趋势，即时调整售价、理货及配送等活动；而且在第二天早上使所有的商店和供应者都能连接上述数据，增加配送效率。
•
网络营销是借助联机网络、计算机通信和数字交互式媒体来实现营销目标的一系列市场行为，它的本质是排除或减少障碍，通过网络引导商品或服务从生产者转移到消费者的过程，它是新经济的必然产物。

7-11配送系统案例分析

7-11配送系统案例分析7－11的配送系统案例背景美国电影RushHourⅡ中有一个唠叨鬼James·Kartel，他的外号叫做7－11，意思是他能从早上7 点起床开始到晚上11 点睡觉一直唠叨个不停。

殊不知该外号得自于世界最大的连锁便利店：7－11。

便利店之所以取名为7－11，是表示店铺的营业时间是从早上7 点到晚上11点。

当然，现在便利店已经将营业时间改为一周7天、每天24小时全天候营业，但是最初这个具有象征意义的名字却延续下来。

7－11便利店最初发源于美国。

1973年，日本约克七公司加盟进来，与美国南方公司缔结了地区服务和授权合同，开始了日本便利连锁店的历史。

7－11 便利店在全球20 多个国家共有 2 万多家分店，仅在日本就有9600 多家便利店，每年约有31 万人次光顾。

经过30余年的发展，7－11成为日本最大的连锁便利店。

这些店铺分布在全国各个地区，由于加盟店所处的地理位置不同，顾客层次也参差不齐，因此，各个店铺中陈列的商品是完全不同的。

每家店铺面积大约100～200平方米，他们从总部推荐的4，000多种商品中选择适合自己需求的商品，大约2，000～3，000多种，并且每年要对这些商品中的70％进行更换。

这样一来，店铺就能够保证陈列更多的畅销商品，保持自己的新鲜度。

但是，对于每家店铺来说，运送和保存的商品种类、数量和要求各不相同，每一种商品既不能短缺又不能过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，因此，如此繁杂的商品信息如何能够做到因人而已，因地制宜，就依赖于物流系统了。

成功背后7－11建立了自己的共同配送中心，分别在不同的区域统一集货、统一配送。

配送中心有一个电脑网络配送系统，目前该系统已经发展到第五代，利用卫星通信和综合数字通信网，将加盟店、厂家、供应商、工厂生产线、配送中心和总部连接在一起。

每天总部会定期收到各个店铺发来的POS数据和订货销售数据，然后对收集到的POS数据和订货、销售、会计数据进行处理，将处理后的订货和会计数据传给厂家和共同配送中心，供应商会在预定时间内向中心发送货物。

中国连锁便利店物流配送模式研究——以7-11便利店为例

心的事务性管理；商业上的信息收பைடு நூலகம்主要是靠网络、ＷＭＳ，
ＭＩＳ等为主，对于供应链管理、企业资源规划的应用还处于初级阶段。
一
、
的建立自己的配送中心，为了使自己所需的商品都由自己配送。但是如果建立一个相对可以的配送中心，成品耗费相当巨大，为自己的连锁店配送少部分的商品，必然会造成浪费。另一方面又影响便利店的发展；同时社会上还会有一些仓库，小型的配送中心闲置，造成资源的更多的浪费。２．便利店共同配送率低中国连锁经营协会通过对４６家有便利店业态的连锁企业的调查发现，样本门店在２０１０年的平均配送率为８９％，比上年降低了大约２个百分点。只有５家店铺实现了１００％的统一配送（最低为４０％），而在国外便利店配送率一般会在８０％－９０％。配送效率的低下使规模效应很难发挥出来。
源。是便利店获取竞争优势、降低成本、获得经营利润与满足顾客需要的关键要素。虽然现在我国的便利店在高速发展，但是存在着物流配送落后、统一配送率低的问题，这些问题使我国便利店利润与规模都远低于其他国家大型便利店。本文通过研究分析７ — １１便利店的物流配送体系，再结合我国的实际情况，建议我国便利店根据企业自身能力自营物流或使用第三方物流，从而实现物流配送模式的系统化；重视并建设具备先进技术与建立反应迅速的物流信息系统和管理的自动化配送中心，发展并建设适合我国便利店企业的配送方式，进而提高便利店的物流效率。关键词：连锁经营；物流配送体系；共同配送我国便利店的发展现状便利店，是一种用以满足顾客应急性、便利性需求的零售业态。便利店是指通常占据着良好的位置，以食品为主，营业时间长，商品品种有限的一种零售形态。客户光顾便利店，为的是补充物品，而且经常是在下班之后或闲散时间光顾。汽油、牛奶、杂货、报纸、苏打饮料、香烟、啤酒和快餐食品是便利店的走俏商品。该业态最早起源于美国，继而衍生出两个分支，即传统型便利店与加油站型便利店，前者在Ｅｌ本，中国台湾等亚洲诸国及地区得以发展成熟，后者则在欧美地区较为盛行。便利店的兴起缘于超市的大型化与郊外化，超市的变化体现在距离、时间、商品、服务等多诸方面：如远离购物者的居住区，需架车前往；卖场面积巨大，品种繁多的商品消耗了购物者大量的时间和精力；结账时还要忍 “ 受大排长龙” 等候之苦，以上种种使得那些想购买少量商品或满足即刻所需的购物者深感不便。于是人们需要一种能够满足便利店购买需求的小超市来填补空白目前中国便利店行业还属于起步阶段，但是随着国家的发展，已经逐步发展开来。近两年，我国便利店的争夺战已经从沿海富裕地区和一线城市逐步向内陆和二三线城市渗透。从目前来看，便利店还是主要集中在发展较快、较为富裕的，如长江三角洲、珠江三角洲、北京等，并且出现了一批发展质量较好、具有一定门店规模的便利店公司，如上海的好德、快客，这些企业的门店数量甚至超过了１００家。相比之下，虽然外资便利店企业一直把中国作为重要的开发市场，但发展速度还是比较缓慢的。虽然中国市场上便利店数量不断增加，但大多数企业发展速度并不快，服务质量也没有那么好，盈利也不是很好。我国本土品牌的发展优先考虑企业的发展速度和规模，进而忽略服务质量的提升，营运经验和管理能力方面还没有本质的变化。其结果就是：整体相对庞大，但是单店运营规模和盈利能力相对较弱。我国便利店的物流系统明显落后，这严重影响了我国物流的发展。建立高效而有质量的物流服务，是我国便利店发展的必要条件。二、我国便利店物流配送体系问题与分析（一）连锁便利店物流配送系统所存在的问题随着我国便利店企业不断的扩张，对于物流配送的需求与质量要求越来越高。在与国际上其他先进的便利店的物流系统来比较，还是相对落后的。１．盲目建设配送中心目前，全国不管是稍大的还是略小的连锁店都不同程度

日本7-11便利店的物流管理

倪卫红编制
物流及供应链管理案例库
日本7-11便利店的物流管理
在日本，零售业是率先建立先进物流系统的行业之一。
便利店作为一种新的零售业态迅速崛起后，正影响着日本其他的零售商业形式。这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。而日本7 – 11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。
倪卫红编制
物流及供应链管理案例库
JIT物流与频繁、小批量进货
JIT（零库存物流）体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。
而且，流通中的各个环节需要共享实际需要的信息，综合相互的共同业务，从而顺利地流动信息和商品。这有赖于一个非常先进的物流系统支持。
物流及供应链管理案例库
分销渠道的改进
为了与日本7-11合作，许多批发商也愿意在配送中心上进行必要的投资，作为回报，批发商得以进入一个广阔的市场。
日本7-11重组了批发商与零售商，改变了原有的分销渠道，由此，配合先进的物流系统，使各种各样的商品库存适当，保管良好，并有效率地配送到所有的连锁门店。
分销渠道的改进
批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。
而日本7-11本身并没在配送中心上投资，即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心，然后在日本 7-11的指导下进行管理。通过这种协议，日本7-11无需承受任何沉重的投资负担，就能为其门店建立一个有效率的分销系统。
倪卫红编制
倪卫红编制
物流及供应链管理案例库
JIT物流与频繁、小批量进货
虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。

供应链管理7-11店案例分析

1、一家连锁便利店想提高响应性，以便能何时何地都能为顾客提供所需的商品。

便利店供应链保持快速响应的几种丌同是什么？每种方法的风险有哪些？（1）方法：建立快速响应系统机制，采用先迚的供应链管理信息系统，利用高效的信息实现便利店的内部乊间及不供应商有效快速的信息交风险：伙伴关系风险及信息风险，不供应商乊间信息交流会导致商业机密的外泄风险。

（2）方法：在配送方面，通过采用适合自身的配送模式实现快速的配送从而实现有效的顾客反应。

风险：存在配送风险，配送的主要目的在于让商品流劢，尽可能快速会用顾客所需要的商品同时符合生产迚度。

（3）方法：对门店、配送中心乊间的配送方式作详绅剖析，建立需求拉劢的物流模式，形成“快速响应”不“最大库存水平”模型相结合的管理方式，提高消费者满足水平。

“最大”的库存是保障需求的徆有效的保障。

风险：库存风险以及需求风险，较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时，均可能造成伤害。

2、7-11在日本的供应链戓略可以被描述为试图通过快速补货以平衡供给不需求，不这些选择相连的风险是什么？供应链协同风险（2）不供应商关系的风险（3）管理风险（4）信息共享不传递风险（5）运输成本增加的风险（6）缺货风险快速补货需要供应商，零售商，原材料供应商，第三方物流公司等等协同配合，任何一方出现问题都会影响快速补货，所以快速补货需要各方准确无误的生产加、流通、配送等，但其中有许多丌可控的因素，如自然灾害，戓争，道路拥堵，各地交通政策等等因素的影响，都会影响到快速补货，所以其风险较大。

快速补货要求其供应商快速及时补充其短缺商品货物，这要求供应商增大其库存量，保证随时供给补货，这必然会导致供应商成本的增加，降低供应商的利润，影响不供应商的关系，增加其风险。

丌同地区丌同国家的文化风俗习惯差异徆大，这必然导致企业内部管理文化，营销策略，员工工作习惯的差异。

而快速补货需要便利店员工有较强的工作能力和适应性，而这又有徆多丌可控因素，所以会增加其管理成本。

7-11连锁便利店的物流信息系统分析

物流信息系统课程实习报告7-11连锁便利店的物流信息系统分析一、需求分析与可行性分析1经济可行性系统的初步调查1.1企业概况7-11便利店（商标中的表记方式为：7-ELEVEn）7-Eleven品牌原属美国南方公司，2005年成为日本公司。

Seven&I Holdings公司是Seven－Eleven Japan 公司、Ito－Yokado公司、Denny’s Japan公司在2005年9月合并成立的新公司。

1927年在美国德克萨斯州创立，7-Eleven的名称则源于1946年，藉以标榜该商店营业时间由上午7时至晚上11时，后由日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本，从1975年开始变更为24小时全天候营业。

发展至今，店铺遍布美国、日本、中国、新加坡、马来西亚、菲律宾等国家和地区。

7-11便利店的经营方针：A.品种齐全。

准备顾客所需要的商品。

B.保质保鲜，随时摆放着新鲜的商品。

C.亲切待客，感觉良好的待客服务。

D.清洁卫生，使店铺既又舒畅。

典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。

虽然便利店供应的商品品种广泛，但是通常没有储存场所。

这样，所有商品必须通过配送中心得到及时的补充。

1.2组织结构7-11连锁便利店是超事业部制的组织结构，在各地设连锁分公司，采用战略导向形来管控的。

通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用,靠的是便利店所独具的“狼群效应”来竞争。

商店内部的陈列布局，由总部统一规定、设计。

每个店面大概100平方，安排人员5~8人，包括店长1人，收银员3~5人，理货（搬运）1~2人。

这种超事业部制型的组织结构的特点是：可以减轻作业的总部工作负荷，增加了组织结构层次和机构，对个事业部的统一领导和有效管理。

图1 7-11的组织结构图1.3 7-11便利店的店铺计算机管理系统平台1.3.1NEC PC日本7-11连锁店的店铺系统平台是基于NEC PC机。