711物流系统分析
711便利店供应链分析
3
SWOT分析
优势 机遇 威胁 劣势
优势
1 品牌历史悠久，品牌知名度高
3
国际制贩同盟
2
市场反应优势
4 先进的物流系统
信息化低，不能及时 更新，商品缺乏特色
缺乏自有品牌意识
劣势
个别便利店出现卫 生问题
加盟成本高
便利店行业进入门槛低， 新加入者众多，压力大
管理固定单一，员 工缺乏积极性
超市大型化郊外化，便 利店发展已成主流趋势
THANKS
演示完毕 感谢观看
• 每一便利店必须有明确的目标人 群定位
数据系统
数据系统面广，能收集详细的销售点数据， 包括产品识别、数量、购买时日及对客户 的年龄和性别的估计。
711的每个门店都要向总部提供相关数据 和信息，总部汇总分析后作出经营决策， 找出周转慢的商品，分析新产品的业绩， 力求使决策最大限度地贴近市场和客户并 监控成本，信息系统在711公司实现微观 供需平衡中发挥了重要作用。
生产商
配送 中心
实体店
JIT物流
1
少库存原则
2
先进的物流系统(共同配送)
3
三个配送阶段
先进的物流系统
库存报告 要货报告
实体店
配送中心
货物
电脑网络配送系统
订单 货物
供应商
三个配送阶段
起初，7-11并没有自 己的配送中心，它的货 物配送依靠的是批发商 来完成的。
单个批 发商阶段
分别在不同的区域统一 集货、统一配送。配送中 心有一个电脑网络配送系 统，分别与供应商及7-11
SWOT分析
1 3
2
供应链管理手段
4
启示
1
背景介绍
711便利店供应链分析
711便利店供应链分析711便利店供应链分析1、引言本文旨在对711便利店的供应链进行全面分析，探讨供应链的优势和不足之处，并提出改进建议。
2、供应链概述2.1 供应链定义2.2 711便利店的供应链结构3、供应链环节分析3.1 采购管理3.1.1 采购策略3.1.2 供应商选择与评估3.1.3 订单管理3.2 仓储与物流3.2.1 仓储管理3.2.2 运输管理3.2.3 库存管理3.3 生产与加工3.3.1 加工过程分析3.3.2 生产计划与调度管理 3.3.3 质量管理3.4 销售与分销3.4.1 销售渠道管理3.4.2 销售预测与定价3.4.3 客户关系管理4、供应链优势与挑战分析4.1 优势4.1.1 高效物流网络4.1.2 强大的供应商关系 4.1.3 灵活的销售渠道4.2 挑战4.2.1 市场竞争激烈4.2.2 仓储与物流成本上升 4.2.3 供应商管理复杂5、改进建议5.1 采购管理改进5.1.1 优化采购策略5.1.2 加强供应商合作5.2 仓储与物流改进5.2.1 增加仓储能力5.2.2 优化物流网络5.3 生产与加工改进5.3.1 提升加工效率5.3.2 强化质量管理5.4 销售与分销改进5.4.1 拓宽销售渠道5.4.2 精细化市场定位6、附件本文档涉及的附件包括：- 711便利店供应链组织架构图- 仓储与物流运作流程图- 销售与分销渠道图7、法律名词及注释- 供应链：指从供应商到消费者或最终用户的一系列流程和活动，包括采购、供应商协调、仓储、物流、生产、销售等。
- 采购策略：指企业在采购过程中所采取的战略性决策，包括供应商选择、交货期要求、采购量计划等。
- 物流网络：指企业在全球范围内所建立的物流体系，用于实现产品的存储、运输和分销。
- 供应商管理：指企业与供应商之间的合作关系管理，包括选择供应商、考核供应商绩效、供应商发展等。
7-11便利店配送中心
题目：（7-11便利店配送中心）摘要：通过对配送中心概念的理解，纵览了7-11便利店物流配送系统的演进，分析在以上海为中心，辐射华东地区的范围内，7-11便利店配送中心共同配送特点，了解它的工作流程以及它的设施设备及布局等。
关键字：7-11 物流配送中心一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7-11便利店自创业以来，一直采取的是在特定区域集中设店的高密度发展战略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7－11节约相当于商品原价10％的费用。
从而为其树立便利店业的霸主地位奠定了基础。
一、配送中心概论配送中心是接受并处理末端用户的订货信息，对上游运来的多品种货物进行分拣，根据用户订货要求进行拣选、加工、组配等作业，并进行送货的设施和机构。
是从供应者手中接受多种大量的货物，进行倒装、分类、保管、流通加工和情报处理等作业，然后按照众多需要者的订货要求备齐货物，以令人满意的服务水平进行配送的设施。
配送中心的作用是减少交易次数和流通环节；产生规模效益；减少客户库存，提高库存保证程度；与多家厂商建立业务合作关系，能有效而迅速的反馈信息，控制商品质量。
配送中心是现代电子商务活动中开展配送活动的物质技术基础。
二、7-11便利店物流配送系统的演进“7-11”便利店的面积一般只有100平方米～200平方米，却要提供约2000种～3000种食品。
不同的食品来自不同的供应商，运送和储藏的要求也各不相同。
每一种食品都不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时调整货物的品种，这就给便利店的物流配送提出了很高的要求。
它的物流配送模式先后经历了3个阶段的变革。
第一阶段是批发商送货。
早期，“7-11”的供应商都有自己的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家供应商的产品。
这个批发商就是联系“7-11”和其供应商间的纽带，也是它们之间传递货物、信息和资金的通道。
供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都由批发商来完成。
物流711实验
7-11共同配送系统分析实验报告
一、实验过程
1、案例讨论流程
（1）对所收集的资料全组进行讨论。
（2）了解配送中心、共同配送、EDI、应急物流。
（3）分析上有厂商和下游门店的关系、运作模式、配送作业过程及模式、为建立供应链同盟自身该具备的调价等方面。
（4）对物流信息系统如何在7-11的供应链运作中起何种作用进行讨论。
（5）在小组成员讨论的过程中，PPT制作人员绘制图表
（6）上游厂商提出建立供应链同盟的要求，7-11集团总部及配送中心、下游加盟店如何解决
二、实验心得
1、共同配送的优势：减少社会车流总量，改善交通运输状况，通过集中化处理有效提高车辆装载力，节省物流处理空间和人力资源，实现社会资源的共享和有效利用。
2、共同配送的缺点：各业种经营的商品不同，不同的商品特点不同，对配送的要求也不同，加大了共同配送的难度，企业的规模，商圈，客户，经营意识等方面存在差距，往往很难协调一致，另外还有费用分摊，泄露商业机密的担忧。
3、共同配送的应用前提：有效的整合资源，推动夜间运输，夜运为主，昼运为辅，实现零库存，必须以提高配送运输能力为前提。
4、通过老师的指导，我们知道我们在讨论和制作PPT过程中存在讨论内容不够全面，细致；内容挖掘不够深刻，透彻；制作PPT较简单，没有突出重点的缺陷。
5、在小组讨论过程中，每个人虽然都搜集了相关的材料，但是收集的并不全面，导致问题解决不够彻底，遗留问题在课上被老师指出时，才意识到问题所在指出。
6、通过此次实验，让我们对物流中共同配送了解更加深刻，从而能在将来的工作中更快的接受。
711供应链管理案例分析(两篇)2024
引言概述:供应链管理是企业在追求高效率、高效益运营过程中面临的重大挑战。
在这个超化的新时代，供应链管理的作用和重要性变得愈发明显。
本文将通过分析711供应链管理案例，从五个大点阐述这个案例的背景、挑战和解决方案，旨在帮助读者更好地理解供应链管理的原理及其在企业运营中的应用。
正文内容:1.711供应链管理案例的背景1.1公司概述1.2供应链管理的重要性背景部分将介绍711公司的概况，并说明供应链管理在企业运营中的重要性。
通过这些背景资料，读者可以对711供应链管理案例有一个整体的了解和认识。
2.711供应链管理案例中的挑战2.1多样化的产品需求2.2大规模的分销网络挑战部分将介绍在711供应链管理案例中面临的两个主要挑战，即多样化的产品需求和大规模的分销网络。
这些挑战将在后续章节中详细阐述，并提出相应的解决方案。
3.解决方案一：供应链规划与优化3.1制定供应链规划3.2优化供应链流程3.3应用信息技术第三部分将介绍解决方案一，即供应链规划与优化。
这包括制定供应链规划、优化供应链流程以及应用信息技术来提高供应链效率和可靠性。
通过这些解决方案，711公司在面对挑战时能够更好地应对和调整。
4.解决方案二：供应链协同与合作4.1建立紧密的合作伙伴关系4.2实施供应链协同4.3打造双赢的供应链生态系统第四部分将介绍解决方案二，即供应链协同与合作。
这包括建立紧密的合作伙伴关系、实施供应链协同以及打造双赢的供应链生态系统。
通过这些解决方案，711公司能够与供应链各方紧密合作，共同提升供应链整体效益。
5.解决方案三：风险管理与可持续发展5.1评估供应链风险5.2建立风险管理机制5.3实现供应链的可持续发展最后一部分将介绍解决方案三，即风险管理与可持续发展。
这包括评估供应链风险、建立风险管理机制以及实现供应链的可持续发展。
通过这些解决方案，711公司能够在面对不确定性和变化时，减少风险并确保可持续发展。
总结:通过分析711供应链管理案例，我们可以看到供应链管理在企业运营中的重要性和挑战。
711配送转变介绍
• (五)配送对于整个社会和生态环境来说，也起着重要的作用。
• • 配送可以节省运输车辆，缓解交通紧张状况，减少噪声、尾气排放
等运输污染，为保护生态平衡、创造美好家园作出贡献。
• • (六)发展配送有利于提升和优化物流结构和产业结构，使运输业、仓
输业获得增长的机会;同时与其相关的电信服务、代理业和客户服务等 行业的发展将成为第三产业的新增长点。
物流配送系统的演进
第一阶段是批发商送货。早期，日 本“7-11”的供应商都有自己的批发 商，而且每个批发商一般都只代理 一家供应商的产品。这个批发商就 是联系 “7-11”和其供应商间的纽带， 也是它们之间传递货物、信息和资
1 金的通道。供应商把自己的产品交
给批发商以后，对产品的销售就不 再过问，所有的配送和销售都由批 发商来完成。在这种体系下，如果 “7-11”经营一系列商品的话，就必 须同许多不同的批发商打交道，每 个批发商都要单独用卡车向门店送 货，送货效率极低，而且送货时间 不确定。
包含了商流活动和物流活动，也包
含了物流中若干功能要素的一种形
式。
一、点击添加标题
(一)企业采用配送体制
①分销领域采用配送体制，可以降低物流成本，提高服务水平， 从而可以扩大销售、扩大市场、增强企业竞争能力。②产品实行 配送体制，配送需要多少，就生产多少，可以实现产品零库存， 可以获得最大的节约和最大的效益。③采购领域实行配送体制， 就可以实现企业需要多少，供应商就配送多少，什么时候需要， 供应商就什么时候送货。因此企业不需要设置原材料库存，流通 企业也不需要设置流通库存，都可以做到零库存经营，大大降低 经营成本。④企业零库存经营，节省下来的大量储备资金，可以 改善企业的财务状况，增强企业经济实力，促进企业发展。⑤企 业实行配送体制，导致生产体制、分销体制以及采购体制相应的 革命性的变化，促进企业经营管理水平的提高。
711案例分析
711案例分析以7-11连锁便利店为代表的零售企业供应链战略研究一、7-11等连锁零售企业实现快速供货的方法对于要求对顾客需求反应迅速的便利店来说造成缺货的原因是多种的，只有通过建立标准化的运作体系，精确掌握销售信息，提升配送体系的响应速度，才能有效降低缺货率便利店供应链保持快速响应的方法主要包括以下两个方法第一种方法就是自建配送中心，以该中心为核心向所有的门店进行配货，通过大量存储商品，以做到对门店的及时配送其主要风险就是自建物流配送体系往往不是这个企业的内行，没有第三物流那么专业并且自建的配送中心本身不承接对外业务，这就会造成物流行业内的混乱和一些不必要得浪费第二种方法就是采用第三方物流，将配送工作委托给专门从事物流配送的企业当零售商收集到消费需求信息后，及时传递给第三方物流和生产商，生产商根据需求安排生产，并由第三方物流及时将商品配送至零售商的各个门店，当需求与供给保持匹配的状态下，整个供应链的库存量将会大幅度降低，存储成本和运输成本也会随之下降其主要风险包括以下三点：第一、随着与供应商之间的信息交流越来越密切，导致商业机密的外泄风险也会越来越高，供应链上发生信息错误的机会也会随之增多第二、较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时，均可能造成伤害第三、若发生运输故障及缺货率严重，但是无法迅速的回应配送或者是与第三方物流企业的沟通不畅时，会导致严重的配送错误二、7-11通过快速补货方法来平衡供给与需求的风险第一、供应链协同作业风险快速补货需要供应商，零售商，原材料供应商，第三方物流公司等等协同配合，任何一方出现问题都会影响快速补货，所以快速补货需要各方准确无误的生产加、流通、配送等，但其中有许多不可控的因素，例如，快速补货要求其供应商快速及时补充其短缺商品货物，这要求供应商增大其库存量，保证随时供给补货，这必然会导致供应商成本的增加，降低供应商的利润，影响与供应商的关系，增加其风险第二、信息共享与配送系统维护风险快速补货需要便利店、供货商及第三方物流公司信息的共享，其需要强大的信息网络的支撑，而信息网络的建立如果保管不善会导致企业信息的泄密，增加信息保管风险同时强大配送系统网络的建立需要投入大量的资金及相关技术人员，其这必然会增加其运行成本以及信息技术人员缺失的风险第三、运输成本、人工成本增加的风险快速补货需要运输车俩及相关人员随时待命，根据系统命令迅速、及时、准确、无损的把货物送到指定的地点，这就增加了运输成本，如车辆耗油费，折旧费，过路过桥费、司机及其他工作人员的相关费用同时，快速补货有时一天要配送多次，这需要相关人员的装卸、搬运、分类及便利店人员的物品上架，这会增加其便利店的劳动成本三、7-11提升支持其供应链战略能力的具体做法设施地点的选择7-11有着一系列战略性的措施以确保其设施地点选择的正确性和及时性第一，设施地点的建立是否与伊藤洋华堂的发展战略相吻合在伊藤洋华堂已进入的地区，由于商业环境和商业关系都已经建立和完善所以，在这些地区，7-11可以立即进入；第二，在进入新地区时，根据地方零售商的建店要求从事店址考察，并在此基础上，探讨有无集中设店的可能，即在目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资，有利于市场发展的连续性和稳定性，便于7-11的高效率管理，因此，它已成为7-11在店铺建立管理中的主要目标和原则，在实际操作过程中，7-11往往会收到很多要求建店的申请，却并不是接到申请后就立即建店，而是根据7-11的地区发展规划，在同申请者充分沟通后再作决定存货管理7—11依靠供货商协同管理系统让与7—11合作的厂商，皆可以上网查询在各仓库的库存及进出资料，方便供应商做调度与应变供应商可以在网站上看到物流中心的供货情报，也可以采撷7—11总部的营业情报，确认厂商与7—11的交易金额，让供应商参与订货系统的管理与信息分享，减少了存货管理的业务，为7—11与供应商创造了双赢的局面7—11还将系统与电子订货系统联结，即7—11店铺、物流中心、供应商同时接收到订货信息，所以店铺店长就不需再次点货，系统就会将销售资料与库存相比，再根据以往这家店铺订货的惯例，建议订购数量；店铺可依个别特殊情况需求对订货进行修正，这样，大幅度较少了店铺店长订货的时间成本，降低了库存管理成本，加速了存货的流通运输管理7—11按照不同的地区和商品群划分，组成配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送共同配送中心有一个电脑网络配送系统，一端跨过批发商直接与供应商相连，另一端与7—11的各个店铺相连其地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他区域则是以市场为中心方圆60公里，各地区设立一个共同的配送中心，以实现高频度、多品种、小单位的配送7—11物流中心将原本复杂的运输网络转化为单纯厂商多量少样的运送与DC少量多样的配送关系7—11店铺每日接待的运输车辆数从以前的70多辆下降到12辆这种做法使7—11从批发商那里重新夺回了配送的主动权另外，共同配送中心能充分反映商品销售、在途和库存的信息，同时，7—11还能掌握诸如财务信息和供应商的其他信息等等，这样，7—11逐渐掌握了整个产业链的主导权信息基础设施的开发信息技术系统是便利店提高运营质量的强大后盾信息技术系统主要包括订货、销售信息记录分析、货架管理、订单处理的信息化早在XX年，7-11就开始了信息系统的建设目前，7-11已发展为日本零售业信息化、自动化程度最高的企业通过其发达的信息系统，借助于卫星通讯，7-11可以对商品的订货情况进行细分，对店铺给予积极的指导，而且能分时段对商品进行管理，真正做到了单品管理先进的物流信息技术系统帮助7-11收集详细的销售点数据，包括产品识别、数量、购买时日及对客户的年龄和性别的估计这些数据在线路上集合并传送至7-11总部，控制便利店全部电脑设备和外设的便利店计算机系统对数据进行处理便利店计算机可使便利店经理对每小时销售趋势及客户群体的全部库存单位脱销率进行分析高效的综合信息系统为7-11公司各部门有效沟通和紧密配合提供了强有力的保障，使以顾客需求为出发点的生产、物流、销售三个环节紧密结合为准确、迅速地掌握客户需求，为给客户提供优质服务，7-11不惜投巨资构筑生产—物流—销售综合性网络从接受订货到数据处理，从传票发行到货款结算以及赊销管理等，均采用信息网络自动处理；使厂家、供应商、物流、店铺、总部各部门等各环节在商品信息上实现共享，形成信息上的互动，真正意义上实现了业务处理的自动化，工作效率因此而大幅度提高四、7-11选择共同配送的优势共同配送就是改变以往供应商直接往店铺送货的配送方式，由供应商先将货物送到店铺指定的配送中心，再由指定的配送中心于适当时间往店铺配送它以计划订货和计算机系统支持为基础7-11便利店自创业以来，一直采取的是在特定区域集中设店的高密度发展战略，而不是到处撒网来求得影响力的提升，这就使得共同配送就成为可能共同配送模式可以大幅度节省物流成本，据悉，7-11通过集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10% 的物流费用，从而为其树立便利店业的霸主地位奠定了基础从7-11便利店方面来说，实施共同配送可保证商品的新鲜度，减少来店车次，增加服务时间，减少库存储量，增加商品品种，减少商品因过期而产生浪费的现象，降低了物流成本对供应商来说，共同配送系统的使用，可使其及时根据7-11便利店订货情况来组织生产，使原材料库存降至最低；同时，随着配送店铺的不断增加，其物流成本越来越低五、7-11的7概念在日本和美国的适用性对比随着信息时代的迅猛发展，网络已全面渗透进现代社会经济的各个领域，并极大地改变了人们的生活和购物方式日本7-11便利店提前预见到了网络这一巨大的无形市场潜力，于上世纪末率先转变经营战略，将市场开拓的重点从有形的店铺市场转向无形的电子市场——电子商务领域XX年2月，7-11便利店与索尼、、三井物产等国际知名的日本大企业共同组建了“7梦幻”()的网络商店，开始销售各类商品和提供服务以这些为契机，7-11便利店成功地将其各种服务搬到了网上，即除了传统零售业务之外，在网上还开展了诸多旅行、照相、礼品、票务销售代理、汽车服务、信息提供服务等多项电子商务服务项目我认为这种模式在日本会更为成功XX年，日本有家店铺，而美国领土比日本大的多却只有家用户在网上购物后，由于对在互联网上使用信用卡付款会产生各种疑虑从而更愿意在商店里提货付款而日本7-11便利店密度较大且广泛分布于居民区附近，在市区，大多数人从家步行5分钟就可找到一家7-11便利店，顾客可以选择附近的任何一家7-11便利店付款取货因此，7-11便利店理所当然地充当起了物流角色，这一新市场的开拓将使它成为信息时代网络购物的最大赢家六、7-11在美国引入的优势与劣势中央配送中心，简称是指一个组织或者公司的最核心的且统管其旗下其余配送中心的配送中心这种做法的优势有以下几点:(1) 和文中的供应链结构在日本已经成功的运行可以有效提高便利店商品管理的科学性和对顾客需求的响应性产生的效益巨大这对于在美国引入有较大的指导意义可以减少或避免实践过程中遇到的问题可行性较强(2) 美国商店同时也由批发商和制造商补货补货和配送相结合双方可以实现互补(3) 引入日本的供应链结构和使企业可以及时准确的了解各商店的商品信息，包括商品销售和商品库存；而且可以根据商品的销售信息，做出更加科学的需求预测从而实现快速响应和高水平的服务为补货做好准备此外这种做法也存在一定的劣势:(1) 在美国引入企业需要自有或租赁一定的基础设施还需要决定自营或外包企业由配送中心到商店的配送业务及相关的网络设计与规划营建信息管理系统等一系列的工作企业需要投入大量的人力物力和财力大大增加了企业的营运成本(2) 补货是货物直接由制造商或批发商直接发货到商店运输途中的货物风险和费用应该是由制造商负担而引入的补货方式货物到配送中心的风险和费用是由制造商负担但是由配送中心到商店的期间的风险和作业费用是由企业来承担的简言之引入的在一定程度上增加了企业承担的风险和费用七、配送商补货和7-11自己配送的优势和劣势利用配送商负责给便利店补货的优势有：利用配送商补货可以降低企业的固定资产投资和运作成本，从而降低企业成本，增加盈利可以利用配送商的经营网络为商店提供专业化的服务，服务的质量较高可以降低管理的难度，提升管理效率劣势有：对供应商的要求较高，配送商能否达到企业要求的响应速度和服务水平成为选择配送商的关键，这就要求供应商必须具备高效率的信息系统、完善的运输网络等要素由于第三方的介入，使得企业自身对物流的控制能力下降，在双方协调出现问题的情况下，可能会出现物流失控的风险，从而使企业的客服水平降低客户关系管理风险，企业不再从商店得到第一手的资料，如果配送商不能及时的将各个商店的销售、订货等信息反馈给企业，企业将不能做出准确的市场分析和预测，不利于企业完善自己的物流服务水平经营连带风险，物流配送商由于自身原因导致的经营失误，将连带影响企业物流的正常经营公司管理自己配送功能的优势有：企业能够及时的掌握商店货物的销售、订货信息，能准确的做出市场需求的分析预测，便于企业对需求的快速响应，提供优质的服务，增加客户满意度企业可以掌握控制权，企业可以运用掌握的信息有效调节物流活动，直接控制所提供的物流配送服务，能够达到企业既定的物流服务水平及响应速度。
711便利店的物流配送管理
711便利店的物流配送管理一、物流配送管理重要性的介绍物流配送管理是指对产品的运输、仓储和配送过程进行有效管理，以提高运营效率、降低成本、提升顾客满意度。
对于零售企业而言，物流配送管理是关乎到商品能否及时到达店铺和消费者手中的核心环节。
二、711便利店物流配送管理的挑战1. 多样化的产品种类和规格：711便利店销售的商品种类繁多，仓储和配送的管理面临挑战。
2. 高峰期的需求波动：特定时间段内，711便利店的订单量会出现明显的波动，例如上下班高峰期，这对物流配送管理提出了更高的要求。
3. 精确的配送时间要求：顾客对产品配送时间的要求越来越高，准时配送成为提高顾客满意度的关键。
三、物流配送管理的改进措施为了有效管理物流配送，711便利店可以采取以下措施：1. 运用物流信息系统：通过引入物流信息系统，可以实时了解库存情况和顾客需求，从而更好地调配配送资源，提升效率。
2. 引进智能仓储设备：自动化和智能化的仓储设备可以快速处理货物，并提高操作的准确性和效率。
3. 与供应商建立紧密合作关系：与供应商建立稳定的合作关系，可以实现准时供货，缩短物流时间。
4. 优化运输路线：通过合理规划运输路线，减少运输时间和里程，降低成本。
5. 建立配送员培训机制：提供专业的培训，加强配送员的服务意识和技能水平，确保准确和高效的配送服务。
四、物流配送管理的效益711便利店通过优化物流配送管理，可以获得以下效益：1. 提高顾客满意度：准时配送、正确无误的货物可以提高顾客满意度，增强顾客黏性。
2. 降低成本：通过合理规划运输路线、优化仓储和配送环节，可以降低物流成本。
3. 提高运营效率：采用物流信息系统和智能仓储设备，可以提高运营效率，快速完成库存管理和配送任务。
4. 加强供应链合作关系：通过与供应商建立紧密合作关系，可以提升供应链的响应速度和稳定性。
五、物流配送管理的挑战与展望目前，物流配送管理仍面临一些挑战，如配送环境的不确定性、人力资源的高成本等。
7—11便利店的配送模式
7－11的物流管理模式---三个阶段第一阶段：批发商直送7－11并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成的.批发商就相当于自己的配送中心，把供应商生产的货物迅速有效地运送到7－11手中。
第二阶段:集约化配送7－11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。
在这种系统之下，7－11改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7－11统一配货，这种方式称为集约化配送.集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7－11节省了物流费用.第三阶段：共同配送中心7－11的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。
配送中心的优点还在于7－11从批发商手上夺回了配送的主动权,7－11能随时掌握在途货物、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中。
7－11就能和供应商谈价格了。
7－11和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分货物的价格,其中包括供应商的运费和其他费用。
7－11为自己节省了时间也节省了费用.7—11配送细分：随着店铺的扩大和货物的增多，7－11的配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。
以台湾地区的7－11为例，全省的配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同货物的特征和需求量每天做出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。
新鲜、即时、便利和不缺货是7－11的配送管理的最大特点，也是各家7－11店铺的最大卖点。
冷冻型、微冷型、恒温型、暖温型采取相适应的运输设备进行运输。
对于有特殊要求的食品如冰激淋,7－11会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺.对于一般的货物，7－11实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品；早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中;下午3点到6点配送当天上午生产的食品。
7-11供应链管理案例分析
7-11供应链管理案例分析【摘要】通过对供应链相关理论的学习可知供应链管理是企业成功的一大法宝，此文以7-11作为供应链管理案例分析对象，先介绍公司背景，再从集中开店策略、单品管理、JIT物流、数据系统四个方面论述7-11供应链管理的手段和方法，得出它的成功经验，供其他企业借鉴参考，最后阐发我们的感想。
关键词：7-11、供应链管理、成功经验、感想一、7-11背景介绍7-11是日本零售业巨头，也是世界最大的连锁便利店集团。
7-11连锁便利店的前身是Southland Ice Company，于1927年创立于美国德州达拉斯，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。
1946年，南方公司将其营业时间延长为早上7点到晚上11点，于是诞生了“7-11”。
1964年7-11开始特许加盟(FC)经营。
1973年，日本伊藤洋华堂公司(Ito Yokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议，日本第一家7-11店开业，并从1975年开始变更为24小时全天候营业。
1987年，美国南方公司多元化扩张失败，并在3年后申请破产。
1991年，伊藤洋华堂购买了这家公司73%的股份，成为美国南方公司最大股东。
1999年4月28日，美国南方公司正式改名为7-11。
发展至今，7-11店铺遍布中国、美国、日本、新加坡、马来西亚、菲律宾、泰国等国家和地区。
2012年7-11便利连锁店在全球增加了近5千家门市，其中有1千家在美加两地，到2012年底，7-11在全球16个国家经营了49500家店面。
由此可见，7-11是一家相当成功的世界性连锁便利店，究其成功的原因，则在于对其供应链的有效管理。
7-11与其竞争对手的主要区别在于，它拥有将数据转换为有用信息的智能程序。
该公司已经创建了坚实的信息系统，可及时全面地反馈市场需求，并与供应商及物流服务提供商建立了强大的合作网络，这又为其供应链的协调运作提供了可靠的保证。
二、7-11供应链管理手段与方法（一）地毯式轰炸的集中开店策略7-11公司遵循的一项主要区位战略是在目标区域开设新的分店，以便形成或提高其分布密度，这是公司在考虑开设或关闭连锁店时的重要影响因素，即在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度，将仓储和运输等物流要求进行整合，企业从中受益匪浅。
711便利店供应链分析
711便利店供应链分析711便利店供应链分析1. 引言1.1 背景介绍1.2 目的和范围1.3 方法与数据来源2. 供应链概述2.1 供应链定义与重要性2.2 711便利店供应链的特点2.3 711便利店供应链的战略目标3. 采购与供应商管理3.1 采购流程分析3.2 供应商评估与选择标准3.3 供应商合作与合同管理3.4 采购成本控制措施4. 库存管理4.1 库存控制策略4.2 库存预测与需求规划4.3 库存仓储与配送优化4.4 库存周转率与仓储成本分析5. 物流与配送5.1 物流模式选择与设计5.2 仓储与配送中心布局5.3 运输方式与运输网络优化5.4 最后一公里配送解决方案6. 质量管理与风险控制6.1 质量管理体系与标准6.2 供应商质量审核与监控6.3 产品风险控制与召回管理6.4 意外事件应急响应7. 信息系统支持7.1 供应链管理系统简介7.2 数据分析与决策支持7.3 信息共享与协同合作平台7.4 供应链数据安全与风险管理8. 环境与社会责任8.1 可持续发展战略8.2 环境影响评估与减排措施8.3 社会责任管理与公司形象塑造8.4 供应链伦理与法律合规9. 进一步研究与改进9.1 供应链创新与技术驱动9.2 供应链风险管理与灵活性9.3 数据驱动的供应链优化9.4 未来发展趋势和挑战附件：1. 711便利店供应链流程图2. 采购合同范本3. 供应商评估表格4. 库存周转率计算公式法律名词及注释：1. 合同：双方或多方之间订立的具有法律效力的协议。
2. 质量管理体系：依据相关标准与规范，对产品质量进行管理与控制的体系。
3. 环境影响评估：对项目或活动对环境产生的影响进行评估、预测与管理的过程。
4. 社会责任：企业对社会和环境承担的义务和责任。
全文结束：\。
711的物流系统案例
711的物流系统案例继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。
全球最大的连锁便利店7-11就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。
目前，它共设立23000个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万的顾客服务，75年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。
不久前，7-11与广州地铁二号线全面合作，在地铁二号线首期开通的九个站内同时开张9家店铺。
至此，7-11在南中国地区总店数达到127家，其中广州91家，深圳36间。
在扩张的同时，7-11先进的物流管理系统也一并蔓延至内地，从而为其带来了另一个利润增长点。
一、物流路径集约化对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。
这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。
为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。
二、设立区域配送中心对于盒饭、牛奶等每日配送的商品，各产品窗口企业向各店铺的配送费用依然很高。
对于这一点，7-11开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。
地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。
实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量看从70多辆下降为12辆。
另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。
在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。
绿色物流案例分析
我国企业发展绿色物流的对策
1、实施绿色供应链管理。实行绿色供应链管理,有利于企业减少或消除环境污染,给 企业带来良好的声誉和绿色的品牌形象。绿色供应链管理采用全新的生态设计,既 可节约能源和原材料,最大限度地提高资源利用率,降低成本,又可减少环境治理费用, 如排污费、废弃物处理成本等。企业应树立绿色供应链管理的观念,并将其作为企 业文化渗透到企业的各个环节。 2、开展绿色运输。 (1) 采取多式联运方式；(2) 开展共同配送 3、采用绿色包装。(1) 充分利用可回收容器；(2) 包装模数化，即确定包装基础尺 寸的标准； (3) 包装大型化和集装化；(4) 开发新的包装材料和包装器具。 4、大力发展第三方物流。发展第三方物流,由这些专门从事物流业务的企业为供方 或需方提供物流服务,可以从更高的角度考虑物流合理化问题,简化配送环节,进行合 理运输,有利于在更广的范围内对物流资源进行合理利用和配置,可以避免供需方自 有物流带来的资金占用、运输效率低、配送环节繁琐、企业负担加重、城市污染加 剧等问题。 5、 开展绿色流通加工。绿色流通加工主要包括两个方面:一是变消费者加工为专业 集中加工,以规模作业方式提高资源利用效率,减少环境污染。二是集中处理消费品 加工中产生的边角废料,以减少消费者分散加工所造成的废弃物的污染。
绿色物流案例分析
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2020/3/3
日本711便利店的供应链管理
案例4日本7—11便利店的供应链管理在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。
便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。
这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。
一、日本7—11简介日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。
7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—1l作为下属公司成立于1973年。
日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。
自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。
7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。
现在，全日本有4000多家7-11商店。
二、频繁、小批量进货的必要性便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。
典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。
虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。
这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。
如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。
所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。
JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。
三、分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。
首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。
配送中心在其中起着桥梁作用。
日本7-11便利店供应链分析
P 1 art
公司概况
公司概况
日本7-11成立 于1973年，并 于1974年5月 在东京开设第 一家店铺。
1927
1973
1927年诞生于 美国德克萨斯 州，前身是 “南大陆制冰 公司”。
截至2015年5月， 已在全球16个国 家和地区拥有 56000余家便利 连锁店，在中国 开设7135家店铺。
公司概况
年度 1980年度 1990年度 2000年度 2010年度 2013年度 2014年度
总销售额（亿日元） 1536 9320 20466 29476 37817 40083
公司概况
发展 7-11是1974年正式创立 现状 的，今年是第43个年头。
2014年，7-11在日本有17491家 店铺，每家店日均接待顾客1060 人，也就是说，仅日本7-11每年 就有64.5亿人次到店。 截止2014年，7-11全球店铺数量 是55801家，总销售额超过8.8万 亿日元（约合人民币4461亿）， 销售额和利润额都处于业界第一。
细化配送
建立良好的供应商关系
使用强大的信息系统
供应链战略
7-11的成功在于建立了良好的供应链管理，主要有下面几个特点：
01
高密度集中开店
在特定区域内高密度地集中开店，到达一定数量后，再扩大区 域。 这样做的好处是能很好的利用共同配送模式，大幅度节省物流 成本。这么做既方便总公司的业务专员对区域内的店铺集中进 行销售指导，也让广告和促销变得更有效率，在提升服务品质 的同时增加了客户到店频率。
对品质的严格把控
有专门的员工试吃各类食品，每 天品尝的食品种类达到35852种， 费用由总部支付。一旦发现口感 和质量等问题，马上让专用工厂 进行改善，不适合上市的产品坚 决不推向市场。
711便利店物流配送流程图
7-11便利店物流配送流程图7－11的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。
配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7－11店铺相连。
为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。
7－11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。
第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。
整个配送过程就这样每天循环往复，为7－11连锁店的顺利运行修石铺路。
配送中心的优点还在于7－11从批发商手上夺回了配送的主动权，7－11能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。
有了自己的配送中心，7－11就能和供应商谈价格了。
7－11和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格，其中包括供应商的运费和其他费用。
一旦确定价格，7－11就省下了每次和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行，7－11为自己节省了时间也节省了费用。
配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多，7－11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。
以台湾地区的7－11为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天作出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。
新鲜、即时、便利和不缺货是7－11的配送管理的最大特点，也是各家7－11店铺的最大卖点。
和台湾地区的配送方式一样，日本7－11也是根据食品的保存温度来建立配送体系的。
日本7—11便利店的供应链系统
日本7—11便利店的供应链系统一、日本7—11简介日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。
7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—1l作为下属公司成立于1973年。
日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。
自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。
7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。
现在，全日本有4000多家7-11商店。
二、频繁、小批量进货的必要性便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。
典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。
虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。
这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。
如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。
所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。
JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。
三、分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。
首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。
配送中心在其中起着桥梁作用。
为了保证有效率地供应商品，日本7-11不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。
许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。
在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用货车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往忽视了配送系统的低效率。
711物流配送
7－11 的物流管理模式－每一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑,在美国电影新片《火拼时速II》（Ru shHourII）中，唠叨鬼詹姆斯·卡特有一个绰号叫7－11，意思是他能从早上7 点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上11 点钟睡觉。
其实7－11 这个名字来自于遍布全球的便利名店7－11，名字的来源是这家便利店在建立初期的营业时间是从早上7 点到晚上11 点，后来这家便利店改成了一星期七天全天候营业，但原来的店名却沿用了下来。
这家70 多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20 多个国家拥有2．1 万家左右的连锁店。
到今年一月底，光在中国台湾地区就有2690 家7－11 店，美国5756 家，泰国1521 家，日本是最多的，有8478 家。
一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7－11 从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7－11 节约相当于商品原价10％的费用。
配送系统的演进一间普通的7－11 连锁店一般只有100?200 平方米大小，却要提供23000 种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。
一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。
7－11 的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。
起初，7－11 并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成的。
以日本的7－11 为例，早期日本7－11 的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系7－11 和其供应商间的纽带，也是7－11 和供应商间传递货物、信息和资金的通道。
供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。
711物流体系分析
711物流体系分析711物流体系分析一、物流体系概述711是全球最大的便利店连锁店之一，拥有数万家分店遍布世界各地。
作为一个全球零售巨头，711的物流体系至关重要，对其快速传递商品和确保高效供应链至关重要。
以下将从物流渠道、仓储管理和运输管理等方面对711物流体系进行分析。
二、物流渠道711的物流渠道主要包括供应商直接供货、中央仓库和分店之间的物流配送。
供应商直接供货是指大部分商品直接由供应商向分店供货，减少了中间环节，提高了物流效率。
然而，对于一些特殊商品或区域，可能需要通过中央仓库进行配送。
中央仓库起到集中收货、整合商品和分拣的作用，有效节约了时间和成本。
三、仓储管理711的仓储管理主要包括三个方面：仓库位置选择、库存管理和仓库操作流程。
1. 仓库位置选择：仓库的位置选择对物流效率影响巨大。
711在选择仓库位置时考虑到主要销售区域的需求，尽量选择靠近市中心或交通便利的地理位置，以减少运输时间和成本。
2. 库存管理：711通过先进的库存管理系统来实时监控产品库存，根据销售情况和需求预测来调整和补充库存。
这样可以避免库存积压或缺货的情况，提高物流效率。
3. 仓库操作流程：711仓库的操作流程高效且规范。
从收货、分拣到上架，都有明确的操作规范和培训流程，确保每个环节都以高效的方式进行。
四、运输管理711的运输管理主要包括运输方式选择和配送管理。
1. 运输方式选择：711根据商品特性、距离和需求预测等因素，选择合适的运输方式，例如快递、货车和飞机等。
对于城市内部的短途配送，通常使用小型货车进行，可以提高送货速度和灵活性。
2. 配送管理：711的配送管理主要通过路线规划、仓库配送和分店配送进行。
通过合理规划物流线路、减少交通拥堵和合理分配配送单量，提高了配送效率。
五、物流技术应用711在物流管理中广泛应用各种先进的技术，以提高物流效率和服务质量。
其中，物流跟踪系统和数据分析技术是最重要的。
1. 物流跟踪系统：711利用物流跟踪系统可以实时追踪商品的运输过程，从而提供准确的送货时间和位置信息。
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7-11北京有限公司一开始便将日本先进的物流经验应用到中国，7-11便利店主要销售食品和日杂商品，根据商品品质对温度的不同要求，公司建立了3个配送中心,即冷冻配送中心、冷藏配送中心和常温商品配送中心。
将不同温度的商品分组管理，不仅有利于物流效率的提高，也可以满足顾客对商品新鲜度和高质量的要求。
常温商品和冷冻商品运作方式大体相同，在配送中心都设有库存商品，由配送中心代为管理，配送中心对供应商的库存商品负有管理责任。
在店铺订货后，订货信息直接由配送中心打印出配送单据和送货单据，配送中心根据配送单据配送好商品后，携带送货单据将商品按要求送到店铺。
店铺验收完货物后，在配送单据上签字并盖章。
此票据根据需要配送中心、供应商、店铺和总部各留一联，以作为记账凭证。
冷藏供应商运作方式有所不同，为保证商品新鲜度，配送中心没有库存，也不打印传票。
店铺在订货后，供应商接收到信息，并打印送货单据，根据此订货信息供应商（厂家）安排生产，并于当晚将货物与送货单据送到配送中心，配送中心再按店铺分装好货物送到店铺。
店铺验收完货物后，在配送单据上签字并盖章。
此票据根据需要配送中心、供应商、店铺和总部各留一联，以作为记账凭证。
配送中心将不同的供应商的商品集中到一起再配送到店铺，配送中心在服务好供应商后，每月按配送商品金额收取相应的物流费。
当然，不同温度商品收取的物流费率也不一样。
7-11公司物流系统与沃尔玛等大超市物流系统在商品温度管理方面大同小异，不同的是沃尔玛是自建配送中心，而7-11公司配送工作委托给了第三方物流，上述3个配送中心业务就委托给了北京两家物流公司。
当然，要实现共同配送，是要有以下措施为支撑前提的,这就是区域集中开店政策、计划订货和计划配送政策、建立强大的综合信息系统。
区域集中开店是7-11公司一贯坚持的政策，在一定区域内相对集中地开出更多店铺，待这一区域店铺达到一定数量后，再逐步扩大开店区域。
这样一定区域内密集开店，该区域内店铺数量多，有广告效应，可提高店铺的知名度；同时店铺之间的距离也短，缩短了配送距离和配送时间，提高了配送效率。
7-11北京公司在北京一开始便将东城区和朝阳区确定为集中开店的区域。
计划订货和计划配送制度其根本是以客户需求为中心，以销定进，减少不必要的浪费而且也确保商品的保鲜度。
该制度是根据商品的诸多特性如商品销售高
峰期、商品鲜度管理方法、销售量等将商品分组，事先制订好订货日期、频率以及配送的日期和频率，店铺根据以上频率结合店铺销售情况订货。
强大的综合信息系统为7-11公司各部门有效沟通和紧密配合提供了强有力的保障。
为准确、迅速地掌握客户需求，为客户提供优质服务，7-11公司不惜投巨资构筑生产——物流——销售综合性网络，使厂家、供应商、物流、店铺、总部各部门等各环节在商品信息上实现共享，形成有效信息互动链。
该系统功能反映在物流上，使计划订货和计划配送成为可能。
实施共同配送好处是全方位的。
从社会方面说，实施共同配送可大大减少配送车辆，节约燃油，减轻交通负担，保护了环境，推动绿色物流向前发展，产生良好社会效益。
从店铺方面来说，实施共同配送可保证商品的新鲜度，减少来店车次，增加服务时间，减少库存储量，增加商品品种，减少商品因过期而产生浪费的现象，降低了物流成本。
对供应商来说，共同配送系统的使用，可使其及时根据店铺订货情况来组织生产，使原材料库存降至最低；同时，随着配送店铺的不断增加，其物流成本越来越低。
虽然，共同配送物流系统有很多优势，但我们在北京建立这一系统依然困难重重，主要有以下一些问题：第三方物流公司的服务水平还有待提高，目前在意识和工作质量上跟不上7-11公司发展的需要；第三方物流公司的信息化水平还比较低；7-11公司为中心的共同配送系统与供应商自建的物流系统存在冲突；由于店铺少，未引起供应商的重视，导致供应商对这一系统缺乏理解和配合，使该系统的作用大打折扣；由于店铺少，对冷藏配送中心的供应商来说，物流成本暂时比较高；由于北京交通管制，导致北京的物流成本比预测要高，物流公司赤字经营现状有待改进。