人员配置与岗位目标实现

人员配置与岗位目标实现

人与岗位匹配研究对于个体和组织绩效具有十分重要的影响。通过员工岗位匹配管理，能够形成一批高素质、精炼的员工队伍，有利于企业的长期发展。本期专题主要介绍了我国目前人岗匹配研究与实践的现状，力图运用员工岗位匹配管理和激励、工作分析、绩效评估

等有关人力资源管理理论，对企业实施有效的员工岗位匹配管理，营造人力资源优势进行研

究分析。一一编者按

摘要：许多企业在实际运作中，过于重视岗位目标，而忽略了岗位绩效，致使员工无所适从，难以达到预期效果。本文从岗位目标与岗位绩效的关系出发，阐述了实现岗位目标就必须要

有良好绩效的思想，进而从人员配备流程角度分析了造成岗位绩效低下的原因，并针对这些

原因，提出了实现岗位绩效提升的模型，从而为有效地达到岗位目标提供保证。关键词：人员配备、岗位目标、岗位绩效

企业要实现基业长青，获得持续增长，就必须建立竞争优势。根据迈克尔？波特的价值

链理论，由各种价值活动构成的价值链，是企业竞争优势的最终来源。而这些价值活动的完

成，取决于岗位员工的实际行为与绩效。

一、岗位目标实现与岗位绩效。在实际的运营中，许多企业只关注员工的岗位目标实现

情况，而不熟悉员工的绩效情况，漠视岗位绩效与岗位目标之间的因果关系。从企业的角度

来看，是希望通过岗位目标的设置来使员工的行为与企业相一致，而在员工看来，是要通过

岗位绩效来实现岗位目标。因此，必须理顺岗位目标与岗位绩效的关系，不妨以岗位的具体

目标和岗位绩效为基础，来构建一个分析模型（如图1）,对实际效果与预期效果的差距进行

剖析。在该图中，业务目标表示企业或部门在一定时期内的工作方向，以便于岗位人员能

够了解整体所要达到的绩效和效果。（1）与（2）之间的因果关系，表示企业从岗位目标出发，认为员工应该具有的岗位绩效，即员工只有采取这样的行为，才能较为高效、或较好地达到

这个目标，它是从经验的层面上，站在目标的角度，分解出的一系列行为保证；⑶与（4）之

间的因果关系，表示员工个人在岗位上的绩效，导致了实际的工作效果。它强调，在实际工

作中，岗位目标的实现与否是由员工的实际岗位绩效导致的，即有什么样的行为，就有什么

样的效果。差距（1）反映的是实际实现的目标与预期岗位目标的差别。对企业而言，员工实际实现的岗位目标，就是其对企业具有实际意义的贡献。这种实现的差异，使得企业认为员

工没能够完成自己的任务，从而影响企业的效益。这种差异，通常会使企业追究其原因，由

于岗位绩效与岗位目标之间的因果关系，岗位绩效的差异便成为研究焦点。差距（2）反

映的是实际达到的绩效与应该达到的绩效之间的差别，它表现为企业预期的员工行为与员工

的实际行为之间的差异。这通常会引起我们的深思：为什么他会这样做而不那样做呢?既然岗位目标的实现情况是由岗位绩效来保证的，那么，一个岗位达不到预期目标，也必然

是由其岗位绩效造成的。由此，要实现岗位目标，就必须考察岗位绩效，分析岗位绩效的差

异来源。本文将从人员配备流程出发，来剖析岗位绩效乃至岗位目标实现差异的原因。

二、人员配备流程。一般来讲，企业是根据岗位来进行人员配备的，而岗位效果与效率

的产生，归根到底是由岗位上的员工创造的。因此，要剖析岗位效果与绩效的差异，就必须

了解企业中人员配备的整个流程，从流程的角度来研究这种差别。企业要实现自己的目标，

实施既定的战略，就必然会进行人员配备，来充实各个岗位，以完成各项具体的工作。由此，不难看出，企业中的人员配备，是对既定的岗位，挑选合适的人员加以配置，并采取有力措施，实现员工与岗位的有效结合，同时，面对可能出现的矛盾不断进行调整，进而实现岗位

目标。显然，这一过程主要包括4个阶段（如阶段①表示企业的岗位设计过程。企业根据自

己的目标，制定竞争战略，设计相应的组织结构，然后，根据这种结构安排，进行岗位设计，

确立组织的岗位构架。在这个过程中，企业要对各个岗位进行职务分析，界定各岗位的人员

任职要求，以及需实现的目标和要达到的绩效。阶段②表示企业对人员的甄选。岗位设计之后，企业要根据各岗位人员任职条件，甄选合适的人员来充实这些职位，这个过程可能包括

招聘（内部招聘或外部招聘）、培训等环节。企业希望以此来获得合适的岗位候选员工，为人员的合理配备和岗位绩效的产生提供必需的技能。阶段③表示人员配备过程，这是岗位绩效

的产生阶段。企业在招聘、培训等环节之后，认为候选员工已经具备了相应的技能，在适当

的时机，便让其上岗。以此为始，是员工的工作阶段，员工通过履行工作职责，创造岗位绩效，实现岗位目标。阶段④是反馈阶段。员工在岗位上工作一段时间之后，便会将工作的绩

效和效果反馈给企业。当然，企业也经常通过绩效评估等方式来了解员工的工作状况，鉴别岗位目标的完成情况，并对出现的差异进行分析。在反馈阶段之后，企业可能在分析的过程中，根据内外环境变化，对岗位进行重新设计，或对人员进行异动，也可采取其他措施，以期改变这种差异。而这些，从本质上来看，只是这一流程的不断循环与调整。

三、岗位绩效差异的来源。由上述的人员配备4阶段流程可以看出，岗位绩效的实现是一个动态的过程，它是企业与岗位、企业与员工、岗位与员工3种关系在工作环境不断变化背景下相互作用的结果，而要分析这种差异，就必须考虑这3种关系在工作环境下可能出现的偏差。以此为基础，便可得出下面的差异因素来源模型（如图3）。I表示岗位设计偏差。企业在进行岗位设计时，或由于企业目标不清晰、战略不明确、组织结构不完整，导致岗位构

架的不适宜；或者，在适宜的岗位构架下，对岗位的分析和任职人员的要求有所误导，从而造成了岗位设计的偏差。H表示人员甄选误差。企业在甄选岗位候选员工时，除了一般甄选

中的常见误区外，还经常陷入一种无标准的陷阱中，忘却了岗位任职要求，凭感觉办事；或

对员工的工作技能有着不适当的要求。山表示人员与岗位匹配的矛盾。企业员工在工作过程中，可能由于对工作本身的理解不够，或是由于技能水平的不足，抑或是其他员工自身因素，

也可能是由于缺乏激励，表现出岗位绩效的不如意和岗位目标的难以实现。IV表示工作环境

的影响，主要指企业内部环境。企业有效率的一个重要理由，是协同效应的存在。企业中的

岗位，都或多或少与其他职位发生关联，这就为从众行为和“烂苹果”现象的发生提供了市

场。显然，如果企业的整体经营绩效不佳，或相似岗位的工作效果不好，或该岗位效果受其他岗位影响大，就会很容易让员工丧失信心，无法达到应有的绩效和效果。