TQM全面质量管理成功实例
全面质量管理应用案例
全面质量管理应用案例公司X是一家制造和销售电子产品的公司。
由于市场竞争的加剧，公司X决定实施全面质量管理以提高产品质量和满足客户需求。
首先，公司X建立了一个质量保证部门，负责制定和监督质量管理计划的执行。
他们制定了一系列质量指标，并将这些指标与产品设计、制造和交付的各个环节相结合，以确保产品在每个阶段都能满足质量标准。
其次，公司X重视顾客反馈，并在全员参与的基础上建立了一个质量改进团队。
该团队由不同部门的员工组成，包括研发、生产、销售和客户服务等。
团队成员通过顾客调查、市场调研和投诉分析等方式，收集和分析顾客反馈，以便改进产品和服务。
同时，公司X还注重员工的培训和教育。
他们提供了定期的培训课程，以确保员工了解质量标准和操作程序，并提供技能提升的机会。
公司X鼓励员工参与质量管理和改进活动，并设立了奖励制度以鼓励员工的积极参与。
公司X还与供应商建立了紧密的合作伙伴关系。
他们与供应商共同制定了供应商评估标准，并定期进行审核和评估以确保供应商满足质量要求。
公司X与供应商共同解决质量问题，并分享了解决方案。
最后，公司X还采用了全面质量管理的方法来改进内部流程。
他们使用流程管理工具来识别和消除生产过程中的浪费和缺陷，并引入了持续改进的概念。
公司X鼓励员工提出改进建议，并通过定期的绩效评估和奖励制度来激励员工的积极参与。
通过应用全面质量管理，公司X取得了显著的成果。
他们的产品质量得到了明显的提升，顾客满意度也大幅度上升。
公司X的市场份额得到了扩大，并获得了业内的认可和好评。
在这个案例中，公司X通过全面质量管理的应用，成功地提高了产品质量和顾客满意度。
全面质量管理不仅帮助公司X建立了一个持续改进的文化，还促进了员工参与和合作，提升了整体业绩。
这个案例向其他企业展示了全面质量管理的潜力和益处，以及如何实施该方法来实现持续改进和业务成功。
（TQM全面质量管理）以TQM改善企业体质
（TQM全面质量管理）以TQM 改善企业体质壹、以TQM改善企业体质(一)近年来客观环境对企业的冲击1.台币升值2.人工成本的上升3.劳工不足4.保护主义5.自由化6.劳工意识的抬头7.消费者及环保意识抬头8.社会不安定(二)企业应有强健的体质─即使低成长时代也能生存发展1.能守─合理化─降低损益平衡点效率高、没浪费、不良品少2.能攻─不断适时推出市场需求的新产品3.人和─企业运营方针能集结全员力量，为（壹）、（二）项的基础。
(三)TQM是强化企业体质的有效工具1.调查日本企业引进TQM的目的时,发现以┌强化企业体质┘为第壹目的者最多.2.戴明奖实施奖获奖X公司引进TQM之目的,如次页。
3.TQM可促使下列体质改善(1)发掘问题(2)重视计划(3)重视过程(4)重点指向(5)重视事实(6)全员有体系(system)指向二、认识PDCA管理循环（一）对管理的误解1.将管理当成┌理论性┘┌抽象性┘┌精神性┘2.将管理当成┌管制┘┌限制┘┌箝制┘3.将管理当成高阶层或某些阶层的事4.没有重视管理目的或目标之明确5.将管理局限于┌爱拼才会赢┘不重视方法6.完全用K.K.D不重视事实管理7.将管理着重于┌人治┘(二)何谓管理1.┌设定计划,且为达到此计划之壹切活动的全体┘-Dr.Juran三、单位的任务和职务订定（壹）现状检讨“管理由现状出发”，为了有效地进行单位的日常管理，须就现状分析，以明确单位┌应该做什么┘壹即任务和职务。
（二）何谓任务和职务1.任务即各单位于组织系统中所应发挥的作用、目的或功能。
通常可包含P·Q·C·D·S·M等功能。
2.职务即各单位为完成其任务所应担负的事项或范围.（三）如何订定职务1.列出单位目前的业务或工作,且逐项检讨其目的,对于目的不明确或没有意义的项目以及和其他单位划分不清楚的项目皆标示记号。
2.为了使后工程满足，须向后工程请教应做的项目，且列记之，对于双方有不同意见的项目则标记号。
从全面质量管理到卓越业绩：成功案例分析
从全面质量管理到卓越业绩：成功案例分析从全面质量管理到卓越业绩：成功案例分析全面质量管理（TQM）作为一种全面的、系统性的、持续改进的管理理念，已经在世界各地企业中得到了广泛应用。
TQM所追求的是全员参与、全面质量控制、全面持续改进，通过以用户为中心、以质量为核心、以科学管理为手段，全面提升企业的管理水平和业绩，从而实现企业的卓越发展。
然而，TQM实施并不容易，需要企业领导者有高度的认识和文化氛围的支持，需要全员的积极参与和贡献，需要科学的管理手段和方法。
成功的TQM案例，不仅是企业成功实现卓越发展的见证，更是每个企业学习和借鉴的经验。
下面，我们将分析一些成功的TQM案例，从中找到它们的成功秘诀，并探讨如何将成功的TQM案例转化为自身企业的实践经验。
1.通用电气公司通用电气公司在20世纪80年代初实施了他们的TQM计划。
他们的目标是成为一个质量卓越、客户满意度高、市场占有率领先的企业。
他们不仅在制造和生产方面贯彻了TQM的理念，而且在管理体制、组织文化等方面也全面推行TQM。
通用电气公司的成功秘诀在于：1）坚定地向质量管理制度过渡通用电气公司首先建立了一个全面的质量管理制度，将质量管理纳入企业的全面管理体系中，并将企业核心价值观固定在质量上，以确保全员参与和贯彻TQM理念。
2）培训全员TQM知识和技能通用电气公司实施TQM，不仅是质量管理部门的责任，而是全员参与的责任。
因此，他们将TQM知识和技能作为全员培训计划的一部分。
通过这种方式，为企业的全员都提供了培训、教育和开发的机会。
3）持续改进和完善通用电气公司始终认为，要实现TQM，就必须建立以客户满意度、产品质量、成本和交货期等为指标的完善的评估和改进体系。
他们采用了DMAIC（定义、度量、分析、改善、控制）的实用工具和方法，不断强化和改进他们的质量管理和流程控制。
2.丰田汽车公司丰田汽车公司是世界著名汽车制造商之一，其质量卓越和品牌声誉在世界范围内享有盛誉。
2020年(TQM全面质量管理)TQM
（TQM全面质量管理）TQM全X公司品质管理（TQM）概念（一）前言1.日本品质管制推行阶段●第二次大战后，日本货便宜又差●韩战期间，日本荣获渔翁之利●美国式QC导入(1)1950年统计QC(SQC)技术、生产部门，工程师作QC，指导者：戴明博士(2)1955运营者QC运营管理者：裘兰博士●日本式品管自己导入推广(1)1960年班组长的QC生产部门班、组长：石川馨博士(2)1965年全社的QC生产部门以外之部门也作QC(全X公司品质管制TQM)(3)1970年纳入者QC外包协力厂大中小企业(中卫体系)(4)1975年建设业QC制造业以外之业种,鹿岛建设(5)1980年服务业QC第三次产业革命、品质提升①饭店②银行③航空X公司④休闲游乐⑤医院●1980年5月美国NBC电视台播放“日本能，我们为什么不能！”●日本式品质管制，全X公司品管TQM散播全球●TQM魅力无穷，全球32国推行TQM，68国推行QCC，且积极增加中（大陆推行QCC）。
（二）企业运营环境的审视1.外在环境:自由化、国际化的冲击●保护主义抬头●人工不足●消费者环保意识高涨●社会不安●法令更张●竞争激烈●生产型态改变●通货膨胀物价上涨●企业社会责任之企求···2.内在环境:成本：运营成本急剧上升●品质：品质不良、顾客退货●产量：交期延误、效率低落●士气：做事被动，士气不振，未以运营企业、运营单位之想法、立场来进行工作。
···3．外在因素：不易掌握、控制，属不确定之变数，只能预测。
内在因素：可掌握、控制，也必需加以掌握控制。
4．我国企业应走之路●学会吸取日本企业之经验。
●高品质、低成本、高效率、高工资。
●积极研究开发领导市场。
●多角化运营，积极培养运营人才。
●推行全X公司品管。
（三）以品质为中心的运营方式1.广义的品质：制品品质、工作品质、服务品质、业务品质······。
全面质量管理在ISO9001中的运用
全面质量管理在ISO9001中的运用一、强烈地关注顾客全面质量管理工作围绕的核心是顾客。
以顾客为关注焦点，是ISO 9001质量管理体系认证要求的七项基本原则之一。
“以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。
全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。
为此，必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。
在ISO 9001标准的8.3.2“设计和开发策划”条款中，确定设计和开发的各个阶段及其控制时，组织应考虑顾客和使用者参与设计和开发过程的需求。
关于互动，互联网让人们表达、表现自己成为可能，每个人都有表达自己的愿望，都有参与到一件事情的创建过程中的愿望，让一个人付出比给予他更能让他有参与感。
典型的事例便是小米公司，小米通过其微博、米聊、发布会、小米商城等多种媒介，关注顾客需求，教顾客使用其产品，实现与顾客的双向互动。
雷军说，做小米品牌是想要为发烧友做的，就是让他们参与进来提意见、帮助我们研发，做完了他们自己用了也觉得很开心。
雷军的小米，充分运用网络与米粉互动、用微博做营销、用微信做服务。
不夸张地说，在“建立接触渠道，与顾客建立良好的互动关系”方面，小米的企业文化营销几乎成了“教父”。
ISO 9001标准的最后一章“持续改进”中，强调“组织应确定并选择改进机会，采取必要措施，改进产品和服务以满足要求并关注未来的需求和期望，增强顾客满意”。
对于“关注顾客未来的需求和期望”，柯达与诺基亚堪称“失败典型”，产品质量即便堪称完美，但因其未关注顾客未来的需求期望，最终还是被市场淘汰、被用户抛弃。
“顾客满意”是指顾客对其要求已被满足程度的感受。
关注顾客未来的需求和期望来改进产品和服务，能使顾客获得极高的满意度，产生“顾客忠诚”，包括重复购买的意愿，以及对该品牌产品或服务的价格敏感程度、推荐亲朋好友购买的意愿等，其实就是互联网时代所称的“粉丝”，比如，我们把喜爱苹果产品的人称之为“果粉”，把热爱小米产品的人定义为“米粉”，这些“果粉”和“米粉”就是苹果公司和小米公司的忠诚顾客。
全面品质管理TQMTQM成功实例PPT45页课件
適當的表揚與激勵措施，激發員工的工作潛能與爭取榮譽之心。充份的溝通管道，鼓勵員工建言，設計新的組織架構執行工作，運用組織學習，從供應商的成功與失敗中學習以改進自身的業務品質，制訂人員晉升標準與持續改進目標。
五、推行TQM的經驗談
要充分瞭解TQM的理念與方法相信TQM的功效因應不同環境條件活用TQM知識可將ISO9000:2000品質管理系統作為建立
推動品質掛帥
1982年12月經高階主管會議確定「品質掛帥」定義內容：包括品質原則、管理任務、及工具三類
經營策略
員工參與及問題解決競爭標竿：產品特性、服務、可靠度、備便性（就排程而言）、價格、信譽品質改進：品質，生產力與降低成本
重要的品質規定
全公司要運用基本的品質改進程序，以符合內部與外部顧客的需求，品質改進程序包括品質規劃，品管組織及品質監督三方面為主，應用競爭標竿以擬定符合顧客需求的標準，應用品質成本以提高對經營成果所造成衝擊的警覺，
重要措施
為推行「品質掛帥」計畫，全錄公司採取下列幾項措施：聘請外部顧問由三角洲顧問公司全力致力輔導工作。由高階主管組成品質團隊領導推行並商討對公司品質計畫書內容，包括：全面品質策略正名，是否同意實施全員訓練，如何發展品質成 本，精確度為何？及何時推行…等五項，
制訂品質政策：提出品質政策聲明：全錄是一個品質的公司；品質為全錄公司經營之基本原則；品質是提供能完全滿足外部與內部顧客之革新產品與服務；品質改善是全錄公司每位員工的工作
1,以顧客與市場為中心滿足或超越顧客的求2,為各利害關係人創造價值3,強化互利的跨組織關係4,重視企業倫理與社會責任5,持續改進、創新與保持靈活性 6,依據事實或資訊作規劃、決策與控制
7,以流程管理產生功能互動，同步與快速反應8,過程與結果並重 9,以系統整合來產生卓越績效10,經由組織與個人的持續學習，培養組織各方面的能力 11,鼓勵全員參與 12,重視各級主管的領導能力
acw_全面质量管理TQM典范
資料來源
集團發展現況
卡爾頓的創世紀
全面質量管理的秘訣
全面質量管理的黃金標準
黃金標準的核心動力─員工
詳細的計劃管理
質量管理的成果
全面質量管理的成功秘訣
質量總監──帕特里克．梅恩
1. 授權 2. 互助合作工作網 3. 反饋 4. 應商業參加全面質量管理工作 5. 人力資源管理 6. 考核
自我導向工作團隊
以人為本的企業文化
飯店產品質量五要素
具有里茲特色的服務戰略 － 注重經歷、 創造價值
霍斯特 • 舒爾茨
管理方式
黃金標準
凱撒 • 里茲
TQM全面质量管理推行实务
3. 相关质量管理工具在中国企业应用的现状二、 TQM的准备知识1. 质量管理首先要回答的三个问题什么是质量？内部客户是谁？客户有什么要求？2. 经典分享：丰田公司对内部客户的定义3. 视频共享：张瑞敏对客户要求的理解4. 案例分析：生产部门的客户及客户的需求5. 全面质量管理的定义与内容6. 质量管理长期/短期改善目标的订制7. 客户满意度提升的三个核心问题客户满意度调查常见的误区高层在了解客户需求过程中的角色将满意度调查由外向内8. 经典分享：IBM/丰田客户满意度调查的对比分析9. 客诉处理的难点与突破解决客诉处理中责任推诿的两项要点如何将客诉的处理由被动变成主动三、从标准化作业到知识管理TQM活动实施的基础1. 做好质量管理必须要回答的二个问题产品质量的好坏受什么因素影响？? 这些因素中什么是核心？2. 思维破冰：从作业指导书的现状看标准化作业的困境3. 现场演练：打电话的标准作业4. 标准化作业的核心知识管理? 知识管理对管理者的新要求? 惠普与丰田对知识管理的定义? "只可意会不可言传'部分的思考与突破5. 案例分析：机长核心技能的固化与传承6. 让员工训练有素需要进行的四个准备：? 岗位技能一览表? 人员技能档案? 工作教导计划? 工作要点分解表7. 质量部门如何在公司内部推动知识管理8. 公司/HR/生产等相关部门在知识管理中的职责与分工四、从系统地解决问题到质量体系的优化与执行TQM活动实施的核心1. 思维破冰：将产品合格率不断提升过程中遇到的困难2. 现场演练：汉武帝达成提升目标的系统图3. 案例分析：其工厂质量整体改善项目的系统分析? 绘制质量整体改善系统图的要点? 质量改善项目确定的方式? 系统图对日常质量异常数据统计方式的要求QC七大手法与系统图的关联关系4. 高层进行管理评审时对系统图的应用5. 同样质量问题经常重复出现的原因6. 案例分析：产品外观不良的真正原因是什么？7. 经验分享：真正检讨问题根源的系统方式8. 让质量管理体系真正落地的内部稽核制度ISO9000内审常见的误区公司/质量部门/其他部门在内审中的职责与分工内部稽核制度的要点与内容9. 开好品质异常分析会的难点与出路五、将有关质量预防的工具真正落地TQM活动实施的路径1. 思维破冰：优秀的品质从何而来？2. 质量改善常见的三类动力3. 经典分享：中集对待质量态度的来源4. 质量预防相关的工具在中国企业应用的困境预防习惯的有效养成工具导入方式的思考5. 横向展开的原理与格式6. SPC真正落地的方式通常导入SPC方式遇到的问题让SPC真正动起来的三步法7. FMEA有效应用的路径? 产品异常档案的编制方式? 头脑风暴/关联/总结对管理者的新要求8. 防呆的类别与开展方式六、来料品质的系统改善TQM活动的有效延伸1. 来料品质改善常见的三大困境2. 经典分享：丰田对供应商的定位与辅导3. 案例分享：某工厂来料品质改善的难点突破4. 供应商选择与评估的常见方式与核心要点5. 让供应商重视我们的四大要素6. 供应商质量管理提升辅导的有效路径七、改善贵在持续TQM活动开展的步骤1. 开展TQM活动的难点与目的2. 推行TQM的六大步骤? 方针管理的实施? 找客户运动开展? 质量保证体系落地? 人员能力的有效训练? 系统解决问题机制的建立? 全员参与相关活动的开展3. TQM活动所需工具/系统/习惯的总结。
TQM全面质量管理阶段
（2）制造过程的质量管理的内容。
• 制造过程，是指对产品直接进行加工的过 程。它是产品质量形成的基础，是企业质量 管理的基本环节。它的基本任务是保证产品 的制造质量，建立一个能够稳定生产合格品 和优质品的生产系统。主要工作内容包括组 织质量检验工作；组织和促进文明生产；组 织质量分析，掌握质量动态；组织工序的质 量控制，建立管理点，等等。
3） 安排好“早期报警”，包括设计评审、帮障分 析、实验室试验、现场试验、小批试验等，把设计 造成的先天性缺陷消灭有形成过程之中；
4） 做好质量特征重要程度的分级和传递，使其他 环节的质量职能按设计要求进行重点控制，确保符 合性质量。
(3)设计质量―――具体地说，设计质量是使产品 具有技术上的先进性和经济上的合理性，在 设计中要积极采用新技术、新工艺新材料， 从而提高产品质量的档次；在工艺设计方面 ，使加工制造方便、降低制造成本、提高经 济效益。
(3)全面质量管理阶段
• 全面质量管理（TQM）这个名称，最先是 20世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆 提出。它是在传统的质量管理基础上，随着 科学技术的发展和经营管理上的需要发展起 来的现代化质量管理，现已成为一门系统性 很强的科学。
• 促使统计质量管理向全面质量管理过渡的原因主 要有以下几个方面：
（3）组织技术检验，把好工序质量关。实行 全面质量管理，贯彻预防为主的方针，并不 是否定技术检验的把关作用。必须根据技术 标准的规定，对原材料、外购件、在制品、 产成品以及工艺过程的质量，进行严格的质 量检验，保证不合格的原材料不投产、不合 格的零部件不转序、不合格的产成品不出厂 。质量检验的目的不仅是发现问题，还要为 改进工序质量、加强质量管理提供信息。因 此，技术检验是制造过程质量控制的重要手 段，也是不可缺少的重要环节。
TQM全员质量管理-精品课件
⑨⑧ ACT
⑩
PLAN
CHECK DO
⑧ 不能按计划实行的项目 消除原因，再次实行
A
⑨ 按计划实行了，但未取的成果的项目
重新调整计划（②③），再次实行
⑩ 按计划实行，并取得成果的项目。
实行的内容（②③）反映到工作的 推进方法中。（反映进计划）
16
经整理如下：
为达到 转 动 P.D.C.A 的目标，根据事实转动PDCA循环。
工艺编制
工艺安排变更
主要因素方面
定期点检 开始作业点检 设备维修卡
新人配置 作业者变更 新机种培训
工艺编制率 工艺平衡
有效生产节拍 不开工时间
工艺安排变更时间 工艺安排变更次数 23
合格率
结果系 工序内合格率 出货地合格率
工序改进和日常管理
1. 明确导致结果的工序 。 2. 分析工序与结果的关系。 3. 决定重点管理项目和管理水平。 4. 用结果来重新调整管理项目、管理水平。
目标
螺旋上升
问题
策略
PLAN
ACTION
A
P
C
D
CHECK
DO
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消 除 每 个 人 工 作 中 的 无 效 部 分，提 高 效 果、效 率 为了 按 照 事 实 改 进，应 转 动 P D C A 的 轮 子 不 断 追 求 各 种 展 开，变 化 的 现 象 T Q M 的 出 发 点 =“什 么 是 事 实”
施策 目标
施策 目标
施策 施策 施策
施策 施策 施策
施策 施策
32
T Q M 的 成 果（以 下 是 几 个 例 子）
做彻底的市场调查 产品开发要件项目的具体化、明确化 通过大幅度的权力转让灵活开发新机种 开展SED一体化活动提高开发效率
质量体系认证与全面质量管理(TQM)
TQM是组织成功的关键因素之一，它可以帮助组织满足客户需求，提高产品和 服务的质量，增强竞争力，降低成本，提高生产效率，并获得持续的成功。
全面质量管理的核心原则和实践
核心原则
包括以质量为中心，以客户为中心，全员参与，持续改进，预防为主等。
实践
包括制定质量方针和质量目标，建立质量管理体系，进行质量策划和控制，实施质量改进和质量保证 等。
详细描述
某企业为了提高质量管理水平，积极申请并通过了 ISO 9001质量体系认证。通过规范流程、强化记录和 审核等手段，产品质量得到了显著提升，客户反馈也 更加积极。
案例三：持续改进与创新在某企业的应用
总结词
运用持续改进和创新方法，提高产品质量和生产效率 。
详细描述
某企业在生产过程中，运用持续改进和创新方法对生 产流程、产品质量进行不断优化。通过实施5S管理、 精益生产等手段，提高生产效率，降低成本，产品质 量也得到了进一步提升。
要点二
详细描述
对业务流程进行全面分析，找出瓶颈和影响效率的环 节，通过流程再造和优化，提高工作效率和质量。
持续改进与创新
总结词
建立持续改进和创新机制，适应市场变化。
详细描述
建立持续改进和创新机制，鼓励员工提出改 进意见和创新方案，不断优化和改进产品质 量和管理流程，以适应市场变化和顾客需求 。
05
质量体系认证与全面 质量管理(TQM)
汇报人： 日期:
目录
• 质量体系认证 • 全面质量管理(TQM) • 质量体系认证与全面质量管理的关系 • 实施全面质量管理的挑战与对策 • 案例研究
01
质量体系认证
质量体系认证的定义和重要性
定义
质量体系认证是指通过第三方认证机构对组织的质量管理体 系进行评估、审核和批准的过程，以确保组织具备满足既定 质量标准的能力。
tqm 案例
tqm 案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：TQM（全面质量管理）是一种管理方法，旨在通过持续改进和全员参与来提高组织的质量和绩效。
TQM强调从顾客角度出发，实现组织内外的协同合作，确保所有过程都能满足顾客需求，并不断追求卓越。
下面将介绍一个TQM的案例，展示TQM在实际工作中的应用和效果。
这个案例发生在一家制造企业，该企业生产汽车零部件。
在市场竞争激烈的背景下，公司领导意识到传统的管理方式无法满足客户需求，因此决定引入TQM，以提高产品质量和客户满意度。
公司对现有流程进行了全面的评估和分析，找出了存在的问题和改进空间。
通过问卷调查、员工培训和现场观察，公司了解到有一些零部件存在质量问题，客户投诉率较高，交付时间不稳定等。
接下来，公司制定了一个TQM的实施计划，并组织了一个TQM 团队来负责执行。
团队由不同部门的员工组成，包括生产、质量、采购等部门的代表，确保全员参与和协作。
在TQM实施过程中，公司采取了一系列措施，包括制定质量目标、建立数据统计和分析系统、优化流程和改进方法等。
通过定期会议和报告，公司监控了整个过程的进展，并不断跟踪和改进。
在一段时间后，公司取得了一些显著的成果。
产品质量得到了显著提升，客户投诉率明显下降，交付时间也得到了稳定。
员工参与度和满意度明显提高，员工对公司的归属感进一步增强。
最终，公司的绩效和市场地位也得到了极大的提升。
产品质量和口碑得到了提高，客户满意度明显提高，市场份额和销售额也实现了增长。
这个案例展示了TQM在企业管理中的重要性和效果。
通过全面质量管理，公司可以更好地满足客户需求，实现组织内外的协同合作，提高绩效和竞争力。
希望更多的企业能够引入TQM，实现质量管理的全面提升。
第二篇示例：第一个案例是日本汽车制造公司丰田汽车（Toyota）的TQM实践。
丰田汽车是世界著名的汽车制造商，其成功的一大秘诀就是实践TQM。
丰田汽车将TQM理念融入到企业的文化中，不断进行全员培训和持续改进。
如何推行全面质量管理(TQM)
如何推行全面质量管理(T Q M)标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-如何推行全面质量管理(TQM)前言:1.T QM的概念之前吴先生有跟各位分享过,我今天要跟各位分享的是”如何来推行TQM”.2.成功三要素告诉大家要”立即行动”,但如果缺乏”耐心”往往也是事倍功半.什么是耐心下面与大家来分享一个故事:”清朝中叶有个人中了进士,然后被派到一个地方去做知县,他的一个曾经做过知县的朋友来给他送行”,说:”为官最要紧的是要有耐心,否则很容易草菅人命(古时候没法院由县令判决)”进士点头答应了.他的朋友隔了一会儿又说:”别忘了要有耐心唷”,进士又答应了,隔了一会儿,他的朋友又说:”别忘了要耐心噢”,进士心里想:”这不是把我当小孩子吗”于是发火了.他的朋友摇摇头说:”您连三句话都忍耐不了,怎么可能会有耐心呢”.3.人通过运动来增强体质,而企业必须通过”改善下面我们来谈一谈如何推行全面质量管理.一.TQM简介:1.TQM即全面质量管理,除产品质量以外,工作质量、业务质量、服务质量等等,都有”品质”.比如您的上司满意吗您对下属的工作放心吗,这是工作质量.有些人开会,讲课都喜欢故作高深,殊不知您只有让听的人懂,让听的人满意才能表示您的会议,讲课的质量才是好的,反之就不好.所以,听众懂不懂,满不满意正是衡量您讲课,开会训示的质量的好坏的唯一标准,懂得这个,在今后的工作中开口的时候才不致于”两个黄鹂鸣翠柳(不知所云),一行白鹭上青天(越扯越远)”.2.狭义上我们所讲的”客户”就是指NIKE,但广义上的”客户”其实就是您的下一个部门或下一工序,即”后工程就是顾客”.3.QA小组将在第二轮教育训练中推动找”顾客”活动,请问你是否知道你的客户是谁若知道,要如何服务二.TQM架构:很简单:1.要全员参与,所有单位参与,特别是上层的决心.2.要发挥各单位及每个人的的优势来做好质量.三.TQM目的:最大目的是要”提升利益”,”客户满意”,”质量保证”,这些都是上层建筑.那么TQM基础是什么就是”员工满意”,很多企业都只顾提升利益,却不知”员工满意”才能让利益持续提升,没有基础哪来建筑如同:(最大目的)=(大目的)= (CS) 组织的向量一致 上(中目的四:TQM 部门别和机能别管理:1. 部门别管理就是工厂的各单位所实行的纵向式管理,是一条条棉纱(纬线),机能别管理实行的是横向式管理(经线)是把纬线(棉纱)织成衣服或平面的手段,有了这个管理平面,企业的管理才有了基础.如图:自上 而 下自 下 而 上战略性方针管理部门别管理机能别管理品管圈活动⊙关系强Ο有关系▲关系弱五.企业存亡关键:企业的定义是以盈利为目的的事业机构,法律规定它赚钱才是合法的.就生存,有荣誉.不赚钱就违法就破产不生存.从老板到员工都有罪恶感.所以我们要设法使工厂赚钱.其关键在于质量、成本、产量(效率).六.质量是企业的命脉:就如像石油是工业的命脉,血液是人体的命脉一样.七.以质量为中心之经营体系是今后企业的生存之道:1.追求质量最佳,成本最低,企业利润最高.2.向日本企业学习”改善”的技巧.八.建立TQM之经营体系(这是如何推动TQM的关键):1.品质保证体系:a.产品顾客安心、满足信赖感指名度 NO:1(世界第一)..顾客是指”人”、狗、猫食的买主是也是”人”,不是狗啊猫的.如果她的狗,猫吃了狗食猫食长得好,它们的主人一样会产生满足感..”指名度”不同于”知名度”,爱多VCD曾是中央电视台的”标王”(黄金时间放广告).而且请成龙来做广告,一时间”知名度”很高,但的”指名度”却不怎么样,顾客不一定指名要它的产品.结果后来倒闭了.,了解本身之 却不注重潜在抱怨.抱怨,做市场调查 统计分析 优:宣传 现状 缺:改善潜在抱怨比显在抱怨更危险:,他会告诉他的关系网,而这关系网又会告诉他们的关系网,这就是”多来诺骨牌”效应.用一块骨牌可以推到一栋大楼,据调查一个人会有250个人际关系以上.那么到最后知道这个牌子不好的人会有250×250×… …=250n 次方,多可怕! c.推动后工程就是顾客,”QA 已在计划开展找”顾客”活动. 2. 制程解析管制体系: 制程原物料 成品(良或不良),(质量是制造出来,不是检查出来的).对它进行解析:顾客要求 产品特征 产品条件 制定作业标准 通过QA 习惯化(通过教育让每个人都知道)KNOW-HOW 愚巧化 (工程IE,简化)愚巧法:简化法(所谓删繁就简三秋树,标新立意二月花),比如在路上做些路障.可以迫使车辆慢下来,要不就要增加人力、物力在路上设卡,喊破喉咙不一定有用. 3. )来发现问题. 4. 原材料管理体系:供货商选择及调查 质量标准告之 订定进料检验的标准 按标准验收 保管标准 安全库存量之订定 申购标准 物料标准 采购合同 委外管理 第三方QA(管理与辅导). 关键在于原物料订定的质量标准及验收的质量标准. 5. 成本管理体系:材料成本a.控制总成本. 设备析旧成本b.建立成本预算制度包括管理成本预防成本减少浪费降低成本获取利润评价成本管理不良产生的费用(内部、外部失败成本).犹太人是怎样赚钱的:人们通常用”犹太人的钱包”来形容犹太人的富有.有个犹太人从法国到美国去谈一笔生意,因为时间较长,而随身带着一个装有各种有价证卷的箱子不方便.但要在美国很行里租一个保险箱非常贵(美国对存款也收费,大约收取17种费用,在银行存100美金不去动它,二年后可能倒欠银行20块).结果犹太人去银行借1美金,把装有50万美金的有价证卷的箱子作为抵押物抵押给银行,有这么多钱抵押银行当然愿意,利息16%.有一个职员想不通问他:”先生,你有那么多钱为什么还要借钱”犹太人笑一笑说:”我的箱子租个保险柜非常贵,但现在我只要付块美金您就要替我保管箱子了”.6.新产品、新服务、新创意开发体系:a.任何产品都有半衰期,即开发成长成熟衰退例:电视不赚钱开发计算机开发半导体b.开发体系关键在于”创新”,”创新”并不难.有个叫”林夕”的生产牙膏的公司,它从创立开始每年以10%-20%的利润增长,公司发展很快.但从第十一年开始,公司开始停止增长,甚至倒退.董事长想尽一切办法也已无济于事,一直持续到第十三年,董事长召集中层以上干部开会,许诺只要有谁能改变这种状况,就奖励十万元.结果有个课长写了一张纸条:”把牙膏开口扩大1m/m”,董事长当即开了一张十万元的支票给他.你知道为什么吗我们挤牙膏一般都会固定长度,当开口扩大1m/m时无疑会多用.所以当年的利润一下子增长到32%.7.日常管理体系:机能好,是负责的A.任务(目的) 组织执行结果不好,权责委让职位人执行任务的手段叫职务,是组织为达到目的而采取的手段.B.在日常管理体系中最关键的是如何评价部属的绩效: a.欧美国家一般采用”创新”与”结果导向”,而日本一般采用”改善”与”过程导向”.关键是怎样客观评价b.需要指出的是评价一定要重视”过程”,”过程”是使”投入”增值的唯一手段.如果只看结果来评价,往往 把”运气”也包含进去了,有时候运气好,随便做做也可能有好结果.比如一个推销部门的主管要甲、乙两人推销新产品,一个月内访问60家客户,月绩实现600万.甲在当月实现了600万月绩,而乙只有240万.从结果来看应当表扬甲,但实际上甲只访问了3个客户,而且这3个客户都是他亲戚,为照顾他而做他的生意,而乙却确实访问了60家客户.其中有30家客户平均购买了他8万块的新产品,虽然当月他没有实现月绩,但却能逐月增长,而甲吃了上顿可能没了下顿. C.重点导向,用QC 七手法分析后,把占80%的大问题解决掉就可以了. D.管理项目(部门体检表),把管理项目列出来,3-5项重点即可.如:项目基准(目标) 实责 未达成原因 对策把部门体检项目列出,然后把各项基准制定出来. 总结一下:1.任务订定(目的) 书面化2.职务订定(手段) 重点化:3.管理项目(部门体检项目)4.基准值订定(最起码实力) 数据化5.目标值订定(挑战) 标准化:6.作业标准订定(方法)7.实绩月报(表现机会).8.负差异分析(原因)总之:管理要求书面化、重点化、数据化、标准化、并尽量用图表统计,不用文字描述(统计品管).九.标准化:标准化大家都知道了,只讲两点:1. 标准化和不标准化的差别.如图:无标准化的状况 进步(起点) 起伏不定 逐步上升(起点一样)民主政府总理依法办事 进步主管也有两大类 封建皇帝 口头命令落后 进步P A D C 十.P 、D 、C 、A 循环:P(计划)、D(执行)、C(检讨)、A(改善) 循环:十 一.教育训练体系:教育 训练 习惯 企业文化塑造过程 部门 对象 态度(员工干部、主管) (认真、马虎) 教育训练即把管理语言统一化.十二.品管圈活动与自主管理:1. 品管圈活动定义:将同一工作现场人员或同一工作性质的人员集合起来,每周利用1小时来对自身问题进行发掘问题点.改善问题点,消灭问题点,让现场没有问题而塑造一个愉快的工作现场,这种活动就是品管圈活动.2. 品管圈活动的精神:a.尊重人性,性善管理.b.开发无限脑力资源.c.企业体质改善.3. 品管圈活动的效果:a.对公司.b.对干部.c.对基层人员.4. T QM 与品管圈的关系:.,只是他们出卖劳力而已,却没有利用他们的脑力.5. 自主管理 管理金字塔 1.员工占80%脑力没有利用实在太可惜.如图: 2.员工劳力 成功 5 高层 中层 脑力基层 a. 开发员工脑力第一可让他们免去没事干的烦恼而且有成就感,第二可以让他们参与公司管理活动.确实感到公司成长即自己的成长,树立厂家一体的观念. b. 员工在生产第一线,最了解现场生产,具有最丰富的资源.因此不要认为员工笨,或籍口忙,开发员工的脑力资源是我们最重要的工作之一. c. 日本松下电器公司每年都收到员工近六百五十万份的建议书,就是员工具有全组织质量观的例子之一,德州电器的董事长谢柏德说:”每个员工都是创意的源泉,他们有用的不仅是一双手而已”,他以此在公司推动”人人参与运动”,大幅提升德州仪器的生产力与质量.(美国泰勒博士认为人性恶,主张性恶管理,所以就发明了输送带.只让员工出卖劳力,而日本石川鹰博士则认为人性善,主张性善管理,所以主张不仅开发员工的劳力,而且还要开发他们的脑力.其实就是我通常所说的”人性化管理”,”人性化管理”不仅必须按法令办事维护人权,不可以官大说了算.而且还必须开发员工脑力,让他们为公司作贡献,这才是完整意义上的理解). 2. 自主管理模式:日常管理 合理化 标准化 追根究底十三:向世界一流企业迈进:共勉.。
TQM全面质量案例认识品质
路漫漫其悠远
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• 全公司都要作長期的承諾 • 團隊工作與知識分享 • 持續改善（Continuous Improvement） • 持續教育、訓練與學習，使人看起來不新，但
用起來很新 • 組織要持續學習，累積知識、建立能力並能不
点
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•我 們 的 品 質 保 證
•－－品質政策－－ •
• 下工程就是我的顧客
•－ 品質三不政策※
• 不接受、 不製造、不流過不良品
•－－品質目標－－
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• 符合客戶年度要求
•
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•推 行 QS － 9000 品 質 系 統
•目的：在建立及發展一個持續不斷改善/強調缺
•
點的預防 / 減少變異及浪費的品質系統
路漫漫其悠远
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•品 質
• 是可衡量的，其最後的分析發現 ，衡量 品質管 • 理成效最號的方法就是以錢為基 準 ，所以我們 • 必須為製造不良品付出代價。 • ※賠償、 重做、額外的服務 、額外的成 品 、 • 尊嚴 的損失、商譽的損失 、訂單流失…..這是 • 一系列的代價。
路漫漫其悠远
•品质：是价值与尊严的起
調、工作的同步及前置時間的縮短
•
个人品质管理 PQM
PQM是PERSONAL QUALITY MANAGEMENT的 缩写，称为个人品质管理。 个人品质管理就是如何做好个人品质的 一连串过程。 个人品质的管理，不但企业需要，连社 会与国家也都不可或缺。 现代品质的定义，顾客满意代入个人品 质即个人顾客的满意。
•
•5. 把權力下授給有能力的員工，讓他們持續 • 尋找改善的機會。 •6. 顧客定義品質，顧客的需求列為第一要務。 •7. 高階主管必須提供對品質的領導力。 •8. 品質是一個組織的策略課題，也是策略規劃 • 主要的焦點。 •9. 品質是組織裡所有各階層的所有員工的職責 。
全面质量管理(TQM)
六、 TQM之质量统计工具
1、QC七大手法难点要点分析
2、新老QC七大手法之对比
3、适合你的产品抽检方法
4、放宽、正常与加严抽样方法转换规则
5、练习：抽样方法习题训练
七、 TQM之质量成本控制
1、质量成本及其构成
2、质量成本核算的意义
3、让你的质量成本最低
4、质量成本分析报告之种类
5、质量成本计算实例
6、案件分析：这些企业问题在那里
八、 TQM之QCC活动
1、QCC活动之性质与特点
2、QCC活动的分类与宗旨
3、QCC活动的作用及组建原则
4、QCC活动基本条件及组建程序
5、QCC活动具体实施步骤
6、QCC活动成果发表评审方法。
TQM全面质量管理资料(doc 12页)
TQM全面质量管理资料(doc 12页)全面质量管理——TQM全面质量管理这个名称，最先是20世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出。
它是在传统的质量管理基础上，随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的现代化质量管理，现已成为一门系统性很强的科学。
在中国，党的十五届四中全会《决定》提出，要“搞好全员全过程的质量管理”。
“全员全过程的质量管理”，就是全面质量管理（TQM—Total Quality Management）。
自1978年以来，我国推行TQM（当时称为TQC —Total Quality Control）已有20多年。
从20多年的深入、持久、健康地推行全面质量管理的效果来看，它有利于提高企业素质，增强国有企业的市场竞争力。
近年来，TQM正日益受到各国领导人和广大企业家所重视的一门科学管理体系。
从中央到地方，从政府到企业，各行各业都针对经济全球化迅速发展和“入世”所带来的机遇与挑战，对质量工作给予高度重视，为加强质量工作采取了企业、政府、社会齐抓共管，企业自律、市场竞争、政府监督“三管齐下”，明确地方政府在产品质量工作中的责任、“以法治国”等一系列措施来实现提高产品质量的总体水平。
根据最近对“各类企业通过ISO9000认证的比例”的统计（如图1），我们很容易看出企业对质量管理的重视程度。
图1：各类企业通过ISO9000认证的比例一、全面质量管理相关概念简述在介绍全面质量管理之前，我们首先明确一下有关质量的定义。
国家标准对质量下的定义为：质量是产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。
目前更流行、更通俗的定义是从用户的角度去定义质量：质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。
质量是产品或服务的生命。
质量受企业生产经营管理活动中多种因素的影响，是企业各项工作的综合反映。
要保证和提高产品质量，必须对影响质量各种因素进降低质量所需的成本缩短库存周转时间提高生产率追求企业利益和成功使顾客完全满意最大限度获取利润（2）TQM含义全面质量管理，即Total Quality Management，是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。
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（8）依據事實管理， （9）公共責任與企業公民， (10) 專注成果與創造價值， （11）系統觀點。
企業卓越模式
3.歐洲品質獎企業卓越概念與模式
企業卓越概念 （1） 領導與目標的一致性， （2）人員發展、參與及滿意， （3）顧客為重， （4）供應者合夥關係， （5）過程與衡量， （6）持續改進與革新， （7）公共責任， （8）結果導向。
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•全面實施教育訓練：首先由最高管理者 開始，克恩斯最先帶領二十五位一級主 官，花一週的時間專心研習全面品質管 理相關課程，研討日本富士全錄的品質 角色模式。建立了「品質為重」（Quality Focus）的共識，
四、TQM成功案例
談成功案例之前，需先弄清下列二 事： • 實施TQM的範圍與程度， • 如何定義成功？
1. 全錄公司 2. 旭電公司 3. 全興公司 4. 立多祿公司
1、全錄公司
•1948年推出第一部商用全錄複印機，再 經十餘年研究發展，成功地於1959年推 出914型機器，
•1961年公司改為「全錄」(Xerox)銷售收 入從3200萬升至6100萬美元。
產品 實現
過程為基礎的品質管理系統模式
產品
輸出
5. 我國國家品質獎的核心價值觀
1,以顧客與市場為中心滿足或超越顧客的 求
2,為各利害關係人創造價值 3,強化互利的跨組織關係 4,重視企業倫理與社會責任 5,持續改進、創新與保持靈活性 6,依據事實或資訊作規劃、決策與控制
7,以流程管理產生功能互動，同步與快速 反應
• 制訂品質政策：提出品質政策聲明： 1. 全錄是一個品質的公司； 2. 品質為全錄公司經營之基本原則； 3. 品質是提供能完全滿足外部與內部顧客
之革新產品與服務； 4. 品質改善是全錄公司每位員工的工作
•建立競爭標竿：將全錄內部的績效與世 界級的標準比較，包括配銷、庫存、採 購、收款、付款、運輸、生產、品質… 等系統，與各行業中最佳者比較；他們 向AT&T學習R/D，向美國快遞學習收款 ，向密立根公司學習員工提案制度…。 參考最佳者的作業系統，建立自己的功 能目標，整合策略，使自己成為最佳者 ，
三、 如何推行TQM
1. 高階領導者的承諾 2. 形成見解與理念 3. 成立品質指導委員會 4. 擬訂TQM策略 5. 進行訓練需求分析 6. 決定所需資源 7. 設訂衡量標準 8. 建立TQM制度
Hale Waihona Puke 9. 選擇一個能接受新觀念的單位作重點輔 導
10. 檢討與評審結果 11. 表揚與獎勵 12. 調整TQM過程 13. 持續改進
4. ISO9000:2000品質管理八原則與過程 為基礎的品質管理系統模式
品質管理八原則 1. 顧客為重的組織 2. 領導 3. 人人參與 4. 過程方式 5. 系統方式管理 6. 持續改進 7. 依據事實決策 8. 互利的供應者關係
顧客
管理階層責任
資源管理
量測、分析及改進
顧客 滿意度
要求
輸入
•生產供應商數
－9×
•裝配線剔退數（PPM）－10×
•產品前置時間
－ 2×
•每百部機器疵病數 － 7×
推動品質掛帥
•1982年12月經高階主管會議確定「品質 掛帥」
•定義內容：包括品質原則、管理任務、 及工具三類
經營策略
•員工參與及問題解決 •競爭標竿：產品特性、服務、可靠度、
•品質改進：品質，生產力與降低成本
1. 美國國防部TQM原則與持續績效改進模 式
(1) TQM原則
• 制度化的持續改進過程，不僅在符合標準而 已，
• 設法從內部改進過程，而非等候顧客的抱怨 或要求，
• 組織內各單位都必須參與品保工作，不僅是 依靠品保單位，
• 使所有員工都成為改進的驅動力， • 利用指引與目標值，作為改進的目標， • 利用適當的過程管制技術，
TQM成功實例
林公孚
內容
一、典型的TQM原則與管理模式 二、 TQM活動的五大支柱 三、如何推行TQM 四、TQM成功案例 五、推行TQM的經驗談
一、 典型的TQM原則與管理模式
1. 美國國防部 2. 美國國家品質獎 3. 歐洲品質獎 4. ISO9000:2000 品質管理系統 5. 我國國家品質獎
8,過程與結果並重
9,以系統整合來產生卓越績效
10,經由組織與個人的持續學習，培養組織 各方面的能力
11,鼓勵全員參與
12,重視各級主管的領導能力
二、 TQM活動的五大支柱
1. 領導者徹底覺悟 2. 體認品質是由顧客所認定的 3. 靈敏回應顧客的要求 4. 將提升人員的品質列為管理第一要務 5. 以預防的觀念不斷改進過程。
•1968年時更高達11億2,500萬美元利潤亦 達1億3,800萬美元，開啟了全錄時代。
•1970年末，日本影印機群雄並起，以
蠶食鯨吞的方式入侵世界市場，
•1976年到1982年全錄在全美影印機 市場 的比例,由百分之八十驟降至百分之十三 ，全錄的霸主地位開始動搖。
落後之例
•間接工與直接工比率 －2×
重要的品質規定
•全公司要運用基本的品質改進程序，以 符合內部與外部顧客的需求，
•品質改進程序包括品質規劃，品管組織 及品質監督三方面為主，
•應用競爭標竿以擬定符合顧客需求的標 準，
•應用品質成本以提高對經營成果所造成 衝擊的警覺，
重要措施
為推行「品質掛帥」計畫，全錄公司採 取下列幾項措施： •聘請外部顧問由三角洲顧問公司全力致 力輔導工作。 •由高階主管組成品質團隊領導推行並商 討對公司品質計畫書內容，包括：全面 品質策略正名，是否同意實施全員訓練 ，如何發展品質成 本，精確度為何？及 何時推行…等五項，
•了解過程變異上的影響，及其可作為過 程改進的涵義，
•品質是設計得來的，不是剔除缺點得來 的，
•要把供應商納入改進過程之中，成為負 責的合夥人，而不是敵對者，
•強調最佳生命週期成本（最佳值），不 僅是買得最便宜。
第一步 建立 TQM管理 與文化 的環境
第二步 界定任務
第三步 設定績效改進機 會目標及優先次序
第四步 擬定改進計畫 與行動方案
第五步 利用工具與方法 改進計畫成效
第六步 評估成果
績效改進 ●減少循環時間 ●降低成本 ●創新
TQM管理模式圖
第七步 檢討與再循 環
2、美國國家品質獎核心價值觀與企業卓越 模式
核心價值觀 （1）前瞻性領導， （2）顧客驅動的卓越， （3 組織與人員學習， （4）重視員工與合夥者， （5）機敏， （6）專注未來， （7）創新管理，