目标管理的步骤

目标管理的步骤1、如何设定和分解目标——目标管理最重要的阶段（讨论）好目标的3个特征德信诚经济咨询有限公司2、对目标执行过程进行管理3、目标执行成果评估三、目标管理的难点1、目标变来变去2、讨价还价3、不能达成共识4、目标难以量化5、下属不主动★ 研讨及实践1、结合工作实际，根据SMART 原则设定目标2、分析唐僧师徒在目标管理方面的优缺点。

如何对员工进行绩效管理许多中层领导认为，年末填写几张评估表就是绩效管理，把绩效评估等同于绩效管理。

还有些中层领导认为，绩效管理是人力资源部门的事情，与己无关。

其实，绩效评估只是绩效管理的一部分，绩效管理的目的并不是为了奖惩、利益分配，而是为了提高员工的绩效，每个员工都进步了，整个企业才能进步。

所以，绩效管理是中层领导的重要工作，对企业至关重要，也直接决定本人、本部门和员工的业绩与未来发展。

一、绩效管理的过程沟通二、中层领导在绩效管理中的角色1、合作伙伴1、绩效计划 4、绩效反馈面谈2、绩效实施与管理3、绩效评估2、辅导员3、记录员三、绩效管理实务1、在绩效计划中，如何设定绩效指标和标准1、在绩效评估中，如何消除不恰当的评分★研讨及实践1、结合工作实际，为下属设定绩效指标和标准。

2、你是如何进行绩效观察的，今后如何改进？3、你在绩效评估时存在哪些误区？2、阅读绩效面谈案例，找出错误的地方，提出改进方法。

第四章部属的培养与激励部属的培养企业，兴在于人，衰也在于人，人才培养，无论是对管理者，对部属，还是对企业、团体而言，都是重要而又迫切的问题。

管理者是否称职，主要依据其部属的工作成果来评价，这就是说，培养部属，提高其工作能力，乃是管理者责无旁贷的责任。

一、部属培养的意义1、工作需要，企业有一个人员更迭的问题，人员素质也需要不断培养与提高。

2、企业发展的需要，企业有一个发展的需要，不断有新的工作要求人员来适应。

3、领导者的责任之一。

二、部属培养的计划与安排1、部属培养是一项日常工作，必须安排进日常工作进程之中。

2、部属培养要有专门的人负责。

部属培养计划表（例）三、部属培养的步骤1、辅助学习的原则。

2、启发性的环境。

3、管理者应抓住的培养部属的必要时机。

4、部属自己意识到提高能力的必要性。

5、实施OJT的着眼点（OJT即在职培训）6、管理能力的培养方法7、从日常接触中培养部属8、管理者通过示范培养部属★研讨及实践1、本单位、本部门在传帮带过程中存在什么问题，是计划、组织、人员素质的问题，还是人与人之间的矛盾与竞争造成的问题？2、分析本部门的五位员工，找出他们在自主学习动力方面的问题，如：学习动力不足，工作压力不足，激励的效果不明显，缺乏职位上升空间等。

3、改良单位内部学习氛围，自己能够做哪些工作。

如何激励员工加薪、晋升等等当然是激励下属的“当家菜”，可是绝大多数中层领导是无权决定下属的加薪、晋升等方面的，难道他们在激励下属上就无事可做了吗？一、激励的误区1、重业务，不重激励2、把激励和奖励划等号3、激励就是钱的问题二、如何了解下属的需要*马斯洛需要层次理论及其应用三、中层领导的激励菜谱1、中层领导不能直接动用的激励菜谱2、中层领导可以动用的激励菜谱四、如何根据人格类型进行激励在实施激励时，不能对所有的员工都使用同一方式，而应该针对不同的人格类型来进行。

1、对指挥型下属的激励2、对关系型下属的激励3、对智力型下属的激励3、对工兵型下属的激励★研讨及实践1、分析你的下属士气低落的原因，提出解决办法。

2、你经常使用哪些激励方法、效果如何？今后怎样改进？第五章团队建设团队建设团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

一、什么叫团队，团队的起源1、团队建设的5个要素2、团队与群体的区别。

3、团队的类型4、什么叫团队精神5、为什么要建设团队，团队观念对我们现实的工作组织的意义二、在现有组织条件下，如何建设团队1、团队建设的几个问题.(构成团队的几个核心问题，共同的目标追求，信任，协作，沟通。

)2、团队的角色类型（九种类型的构成）及在现实生活中的产生与转换。

★研讨及实践1、运用团队理论，分析本单位的组织特点，举出实例供小组讨论。

2、定本单位组织内部的不同成员，主动地去做三次以上的沟通活动，记述下过程及效果。

3、对学习小组内及分析的案例和沟通过程进行点评。

4、讨论：愿景在我们日常实践过程的实现形式。

第六章管理者的素质培养与提高情商与情商的培养情绪影响人的行为，身为主管人员面对员工情绪性行为的产出，如何不被影响，甚至有能力将员工的负向情绪转换成为正向产出，是主管人员是否成为一名高情商的主管人员的标志。

一、什么是情商，它的意义情商与个人成就之间的关系二、情商的基本内涵有哪些1、认识自身的情绪。

2、妥善管理情绪。

3、自我激励。

4、认知他人的情绪。

〔案例及讨论（教父或南海大鳖）〕★研讨及实践1、在本单位或家人中选定三个以上的对象，做认知他人情绪的试验。

2、在工作过程中，有意识地做两次转变情绪的实践。

（如在平常工作中，找到高兴的情绪点；在工作中对一些情绪低落的同志，做出同情和相似的能够被认可和接受的情绪。

）3、讨论：平常心和情绪化在日常工作中的表现和影响（举出实例）。

人际关系管理人都是有情感，有意识的，不能对待物一样地对待人领导工作的特点就是围绕人做工作，因此，在认识、识别人的基础上做好人际交往工作是领导工作的一个非常核心的任务。

一、人际关系管理的思想前提1、人们看待事物的不同价值体系及不同的应用范围。

2、为什么有的事情明明合理却办不成。

3、什么是企业的软资源。

二、与下属的关系处理1、与各种复杂的人际关系打交道2、正确运用管理的权力案例《如何驾驭恃才傲物的下属》三、横向关系的处理1、在缺乏常规权力的条件下力克阻力，谋求合作（讲一个例子）2、横向关系必须关注的四个方面四、与上司的关系----如何"管理"老板案例（《大宅门》）1、你如何获得应有的支持。

2、与上级处理好关系的四个方面3、与上级关系中最大的问题是失去信任学习了这一节内容之后，应该思考的六个方面问题★研讨及实践1、分析本单位所有人员（十人以内）在组织内部的不同影响力和背景以及依据其影响力在组织内部的行为特点。

2、运用观察和认知人的方法，了解本单位具体工作中领导对那些问题是不满意的。

3、对自己在单位内部的形象做一个画像，自己的行为有哪些是不容易被接受的。

4、让别人接受自己，接受自己的看法的要点是什么？（每人举出五条以上的理由。

）提高发现和解决问题的能力企业和所处的环境都在不断变化，带来很多新的问题。

仅靠过去的知识和经验是无法妥善解决这些问题的。

如果主管没有敏锐的问题意识，就难以发现问题，更谈不上解决问题，企业未来的生存和发展就令人担忧。

因此，为了适应变化和激烈的竞争，主管必须具备高度的问题意识和解决能力，不断改革、完善，使企业健康成长、永葆生命力。

一、树立问题意识1、问题的种类2、树立问题意识二、如何发现问题发现问题的几个途径三、如何整理问题1、评估问题按“重要性”、“紧急性”、“自己解决的把握程度”评估问题2、对不同等级的问题采取不同对策四、系统化解决问题1、把握问题的现状、范围、目标等要点2、分析问题的原因3、提出对策4、制定行动计划五、防止问题再次发生★研讨及实践案例：员工流失率为什么居高不下做好岗位分析，将人和工作最佳组合1、如何进行岗位分析2、如何编写岗位说明书包括工作内容、权限、职责、工作关系、工作程序、任职资格等。

三、应掌握的3个原则1、命令统一2、管理幅度适当3、充分授权（1）授权的障碍（2）授权的四种类型（必须授权的工作、应该授权的工作、可以授权的工作、不应授权的工作）（3）如何授权★研讨及实践1、对本部门/车间进行岗位分析，并编写岗位说明书。

2、你在授权方面做得如何，今后怎样改进？第二章管理过程管理工作，有其必须遵守的主要过程。

只有切实遵循管理过程，才能收到工作效果。

省略过程或方法不当，不仅会产生工作上的障碍，并且难以收到预期的效果。

在管理过程中，首先应对自己的工作从开始制定并能持续实行的计划，再按其确切执行。

计划一、计划的定义及制订计划意义1、计划是一种程序化的目标体系，是指导下属工作的一个基准和行动指南。

2、为使组织内部的工作能够顺利进行，需要与各部门之间进行协调，计划是一个协调的基准要求。

二、计划的种类1、不同的计划种类划分方法。

（按时间划分的、按部门划分的、按功能和结构划分的。

）2、数据性计划的特点。

3、结构型的计划的特点。

4、创新型、开拓性工作的计划特点。

. （案例，情景模拟及讨论）三、制订计划的程序1、理顺理清5W1H（何人何事何时何地为什么如何进行）。

2、制订计划的困难。

四、计划工作的要点1、全面掌握资源。

2、计划一定要明确。

3、计划不能太完美、太理想化，要有余地。

4、注重前人的经验，注重别人的经验。

★研讨及实践1、结合自己的工作，制订一份工作计划。

2、在学习小组内，点评每个人制订的计划，对照制订计划的要点，提出具体意见。

命令无论计划如何周到，倘若未能正确执行，仍然无法产生效果，计划的执行都要依赖部属通力合作，为了使部属执行计划，下达命令是必要的。

一、命令定义及意义1、命令是行动的开始2、命令是传达组织要求的方式。