高绩效团队团队协作ppt课件
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高绩效团队的塑造培训课件(PPT 94页)
个体的理性行为，对于团队而言，就 未必是理性行为。
个体的福利最大化使得大家走向集体 福利的反面，无法使参与博弈的各方达成 双赢或多赢的合作关系。
走出囚徒困境
• 幸运的是现实中的长期的交易关系不都 是单次的囚徒困境博弈
• 重复的囚徒困境，在一定条件下则有可 能形成合作的均衡解
大量研究表明
• 重复的囚徒困境的合作解只是所有可能 均衡解中的一个，任何经济手段、理性 设计都无法保证合作的自动实现
表达技巧：将“但是”换成“也”
• “你说的很有道理，但是”
–他是指你说的没道理。
• 若把“但是”换成“也”，这么说：
– “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？”
表达技巧
• “我感谢你的意见，同时也” • “我尊重你的看法，同时也” • “我同意你的观点，同时也” • “我尊重你的意图，同时也”
• 1、共同愿景 • 2、人员构成
1、共同愿景
• 愿景：在头脑里出现的一个愿望。
– 这个愿望不是别人给的，别人给的叫任 务，而是你自己想要的，发自内心的。
– 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理 想
好领导（good leader)
• 为民、这社会谋福利的领导(leader for good)
• 不能为民、为社会谋福利的领导，基业 为能长久，迟早会崩溃的，领导生涯也 就很快结束了。
• 冲突是人际关系晴雨表。
• 一个组织中的人际关系如何，就看它冲 突的性质和你对冲突的处理能力。
• 我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶 冲突的能力。
面对组织冲突需要新思维
• 冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的 是如何应对它。
• 通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满 了矛盾或冲突。
个体的福利最大化使得大家走向集体 福利的反面，无法使参与博弈的各方达成 双赢或多赢的合作关系。
走出囚徒困境
• 幸运的是现实中的长期的交易关系不都 是单次的囚徒困境博弈
• 重复的囚徒困境，在一定条件下则有可 能形成合作的均衡解
大量研究表明
• 重复的囚徒困境的合作解只是所有可能 均衡解中的一个，任何经济手段、理性 设计都无法保证合作的自动实现
表达技巧：将“但是”换成“也”
• “你说的很有道理，但是”
–他是指你说的没道理。
• 若把“但是”换成“也”，这么说：
– “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？”
表达技巧
• “我感谢你的意见，同时也” • “我尊重你的看法，同时也” • “我同意你的观点，同时也” • “我尊重你的意图，同时也”
• 1、共同愿景 • 2、人员构成
1、共同愿景
• 愿景：在头脑里出现的一个愿望。
– 这个愿望不是别人给的，别人给的叫任 务，而是你自己想要的，发自内心的。
– 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理 想
好领导（good leader)
• 为民、这社会谋福利的领导(leader for good)
• 不能为民、为社会谋福利的领导，基业 为能长久，迟早会崩溃的，领导生涯也 就很快结束了。
• 冲突是人际关系晴雨表。
• 一个组织中的人际关系如何，就看它冲 突的性质和你对冲突的处理能力。
• 我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶 冲突的能力。
面对组织冲突需要新思维
• 冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的 是如何应对它。
• 通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满 了矛盾或冲突。
高绩效团队建设培训课件(PPT 95页)
J：恐怕不行，孩子。况且大多数邻居不往这边看。现在离开吧。我 得完成我的苦差事。它会占用整个一下午的。很高兴与你交谈。
IS影响战略
IS的原则：作为变革障碍的惯性和抵制 • 用卓越来取代惰性 • 用合作和承诺来取代抵制
抵消变革的障碍
互惠
承诺 嗜好
公正与理由的力量
缺乏
社会公认
人际沟通的三大原则
维护自尊，加强自信 细心聆听，设身处地作出回应 让对方参与，共同解决事情
• 率先承认自己的不足 • 保证大家承认弱点后不会因此而受到不
利的影响 • 分析个人弱点必须真诚
团队与沟通
沟通
• 沟通是指信息凭借一定的符号载体 • 在人与人之间或群体之间传递信息 • 获得理解的过程
沟通是
• 面对面的交流 • 备忘录、录相片、局域网 • 技术 • 电话、电子邮件 • 演示会 • 培训班 • 公司的政策、流程、财政预测……
维护自尊，加强自信
• 称赞别人提出的好意见 • 指出问题时只针对事，不针对人 • 亲切有礼，态度诚恳 • 一视同仁
细心聆听，设身处地作出回应
• 聆听别人说话的内容 • 聆听对方的感受 • 表示了解事实真相和对方感受
让对方参与，共同解决事情
• 寻求和发展别人的意见 • 鼓励别人积极参与 • 即使有好的解决方法，也须征询对方意见 • 勿用指示或要求式的口吻
关于沟通的一些描述
• 好的沟通 • 坏的沟通 • 完美的沟通
沟通的实质是实现目标
有效地传达信息
有效地影响听众
与他人建立良好的关系
• 你想说什么
而不是 • 你说了什么
• 你说得多动听
影响有效沟通的因素
• 知觉的影响力 • 沟通的对象 • 环境因素 • 主观因素（态度、信仰、经历. . . . . .） • 双方关系以及信任度 • 教育程度 • 精神状态. . . . . .
IS影响战略
IS的原则：作为变革障碍的惯性和抵制 • 用卓越来取代惰性 • 用合作和承诺来取代抵制
抵消变革的障碍
互惠
承诺 嗜好
公正与理由的力量
缺乏
社会公认
人际沟通的三大原则
维护自尊，加强自信 细心聆听，设身处地作出回应 让对方参与，共同解决事情
• 率先承认自己的不足 • 保证大家承认弱点后不会因此而受到不
利的影响 • 分析个人弱点必须真诚
团队与沟通
沟通
• 沟通是指信息凭借一定的符号载体 • 在人与人之间或群体之间传递信息 • 获得理解的过程
沟通是
• 面对面的交流 • 备忘录、录相片、局域网 • 技术 • 电话、电子邮件 • 演示会 • 培训班 • 公司的政策、流程、财政预测……
维护自尊，加强自信
• 称赞别人提出的好意见 • 指出问题时只针对事，不针对人 • 亲切有礼，态度诚恳 • 一视同仁
细心聆听，设身处地作出回应
• 聆听别人说话的内容 • 聆听对方的感受 • 表示了解事实真相和对方感受
让对方参与，共同解决事情
• 寻求和发展别人的意见 • 鼓励别人积极参与 • 即使有好的解决方法，也须征询对方意见 • 勿用指示或要求式的口吻
关于沟通的一些描述
• 好的沟通 • 坏的沟通 • 完美的沟通
沟通的实质是实现目标
有效地传达信息
有效地影响听众
与他人建立良好的关系
• 你想说什么
而不是 • 你说了什么
• 你说得多动听
影响有效沟通的因素
• 知觉的影响力 • 沟通的对象 • 环境因素 • 主观因素（态度、信仰、经历. . . . . .） • 双方关系以及信任度 • 教育程度 • 精神状态. . . . . .
打造高绩效团队培训PPT课件
2.5 团队决策
团队决策与个人决策的区别
方式
速度 准确性
个人决策
快 较差
群体决策
慢 较好
创造性
较高。适于工作不明确，需要创新的工作
较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作
效率
有任务复杂程度决定。通常费时少，代价较高
费时多，但代价低。整体效率高
风险性
视个人气质、经历决定
视群体性格(尤其是领导风格）
2.5 团队决策
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式 团队组织程序的设定 团队决策
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
2.2 团队目标的设定
制定目标的黄金原则
S
Specific 明确性
明确的目标几乎是所有成功团队的一致
特点。不明确就没有办法评判、衡量。
M A
Measurable 衡量性
如果制定的目标没有办法衡量，就无法 判断这个目标是否实现。
Acceptable 可接受性
必须通过沟通来达成共识，没有这个过 程就谈不上可接受性。
高绩效团队精品PPT课件
第二章
产生团队问题的原因
● 从“组织”分析
表现一：团队精神不牢固 表现二：团队的目标不清晰 表现三：团队的成员构成不合理 表现四：团队的沟通机制不通畅 表现五：团队的冲突管理不健康 表现六：团队的激励机制不给力
第三章
一 揭示：什么是高绩效团队
二 明白：我的团队怎么样 三 掌握：如何打造高绩效团队
工作团队
信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的
目标 协同配合
责任 技能
集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的
第一章
什么是高绩效体团队
高绩效团队的典范:雁群
每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型 时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。
第二章
产生团队问题的原因
● 从“客观”分析
学习智障
局限思考，专注于个别事件； 归罪于外界因素； 主动积极但缺乏整体思考； 对缓慢发生的变化失察； 从经验中学习的错觉；
社会惰性
工作无法明显区别以突出个人； 个人不必独自对工作成果负责；
第二章
产生团队问题的原因
● 从“我”分析
表现一：物以类聚，人以群分; 表现二：他有什么了不起; 表现三：谁的人; 表现四：总是看别人身上的缺点; 表现五：各人顾各人; 表现六：严于律人，宽于待己。
——管仲
如果把我的厂房设备、 材料全部烧毁,只要留下我 的团队,我仍将是一个钢铁 大王.
第一章
团队的概念
第一章
团队的概念
简单点说：
团队就是一些人 一起做某些事。
第一章
团队的概念
还有你的团队！
第一章
团队是什么
中国文字之“团队”： 有“口”“才”的人和一群“耳”听的“人”组成的组织。 只讲不听的组织是什么？
《高绩效团队建设》PPT课件
39
六、高绩效团队的领导艺术
5、导艺术
激发团队的精神力量
——激发团队成员的内在动力
生存竞争力
精 神灵 资商 本
智商 情商
点
杠杆效能
石 成
金
推动文明
40
六、高绩效团队的领导艺术
5、领导艺术
激发团队的精神力量
引爆成员生 石头的价值 命的核潜能
灵 智商 商 情商
积极的心态建立〔信念：一切 ——乐观主义，相信明天会更
20
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
定位：内部客户 ——两个经营
对外
企业的 两个经营
对内
回馈的是 利润效应
回馈的是 努力工作
经 营 顾
优秀品牌 顾
优良产品
客 满
物质待遇 员 工 感情投资 满
经 营 员
客 优质效劳 意 意 共同事业 工
21
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
角色定位：内部客户 ——向内部客户的角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意 转变的难度 ——对同事关系的固有理解 ——在内部习惯于管与被管 ——人人都重视自己的角色
3、团队目标的一致性 局部附属于整体 团队附属于组织
26 个人附属于团队
五、沟通与高绩效团队建立 1、团队与沟通
团队沟通的要素 ——团队成员的角色分担 ——团队内成文或默认的标准、惯例 ——团队领导者的个人风格
当有人问杰克 韦尔奇管理的秘诀是什么时， 他这样答复：沟通、沟通、再沟通。
27
五、沟通与高绩效团队建立
——使目标和方法保持相互联系，而且 有意义
——作出承诺，树立信心 ——提高技巧 ——处理好与外界的关系，包括扫除障
六、高绩效团队的领导艺术
5、导艺术
激发团队的精神力量
——激发团队成员的内在动力
生存竞争力
精 神灵 资商 本
智商 情商
点
杠杆效能
石 成
金
推动文明
40
六、高绩效团队的领导艺术
5、领导艺术
激发团队的精神力量
引爆成员生 石头的价值 命的核潜能
灵 智商 商 情商
积极的心态建立〔信念：一切 ——乐观主义，相信明天会更
20
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
定位：内部客户 ——两个经营
对外
企业的 两个经营
对内
回馈的是 利润效应
回馈的是 努力工作
经 营 顾
优秀品牌 顾
优良产品
客 满
物质待遇 员 工 感情投资 满
经 营 员
客 优质效劳 意 意 共同事业 工
21
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
角色定位：内部客户 ——向内部客户的角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意 转变的难度 ——对同事关系的固有理解 ——在内部习惯于管与被管 ——人人都重视自己的角色
3、团队目标的一致性 局部附属于整体 团队附属于组织
26 个人附属于团队
五、沟通与高绩效团队建立 1、团队与沟通
团队沟通的要素 ——团队成员的角色分担 ——团队内成文或默认的标准、惯例 ——团队领导者的个人风格
当有人问杰克 韦尔奇管理的秘诀是什么时， 他这样答复：沟通、沟通、再沟通。
27
五、沟通与高绩效团队建立
——使目标和方法保持相互联系，而且 有意义
——作出承诺，树立信心 ——提高技巧 ——处理好与外界的关系，包括扫除障
打造高绩效团队ppt课件
表现阶段 规范阶段 风暴阶段 形成阶段
7
《團隊協作的五種障礙》（蘭西奧尼）
无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任
建立信任 拥抱冲突 兑现承诺 拥抱责任 关注结果
如何建立情感银行
了解别人 情感银行 注意小节
9
从雁行理论看团队运作
没有一只野雁会升得太高，如
果它只用自己的翅膀飞行。。
。
10
15
沟通的定义
为了设定的目标，把信息 ，思想和情感在个人或群体间 传递，并达成共同协议的过程 。
16
有效沟通的7个原则
正确
清晰
完整 言之有物
体贴
简明 礼貌
17
沟通的“扁担说”
沟通是一种能力，而非本能。本能天生就会，能 力需要学习。
“人”的需要
“事”的需要
沟通需要你先解决情感的疏通， 然后才是解决实际需求。
用Flow做人才培养规划：
• 你要引领的人，他总体处于哪种状态？ • 他每周处于哪种状态？ • 他每天处于哪种状态？ • 作为领导者的我们，如何能让他处于入“流”的
状态？
37
组织愿景蓝图
领导力 Leadership
绩效 Performance
愿 景
组织文化 Organizational
Culture
你的意图是?
4
事实 Fact
我看到，听到的?
5
感受 Feel
我感觉?
6
聚焦 Focus
我的意图是?
22
3F聆听的核心信念
-
23
目录
模块一
高效团队 建设篇
模块三
高效团队 活性化篇
模块二
高效团队 人际互动篇
7
《團隊協作的五種障礙》（蘭西奧尼）
无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任
建立信任 拥抱冲突 兑现承诺 拥抱责任 关注结果
如何建立情感银行
了解别人 情感银行 注意小节
9
从雁行理论看团队运作
没有一只野雁会升得太高，如
果它只用自己的翅膀飞行。。
。
10
15
沟通的定义
为了设定的目标，把信息 ，思想和情感在个人或群体间 传递，并达成共同协议的过程 。
16
有效沟通的7个原则
正确
清晰
完整 言之有物
体贴
简明 礼貌
17
沟通的“扁担说”
沟通是一种能力，而非本能。本能天生就会，能 力需要学习。
“人”的需要
“事”的需要
沟通需要你先解决情感的疏通， 然后才是解决实际需求。
用Flow做人才培养规划：
• 你要引领的人，他总体处于哪种状态？ • 他每周处于哪种状态？ • 他每天处于哪种状态？ • 作为领导者的我们，如何能让他处于入“流”的
状态？
37
组织愿景蓝图
领导力 Leadership
绩效 Performance
愿 景
组织文化 Organizational
Culture
你的意图是?
4
事实 Fact
我看到，听到的?
5
感受 Feel
我感觉?
6
聚焦 Focus
我的意图是?
22
3F聆听的核心信念
-
23
目录
模块一
高效团队 建设篇
模块三
高效团队 活性化篇
模块二
高效团队 人际互动篇
《高绩效团队建设》.ppt
互补的技能
共同的工作方法
共同的目的和业绩目标
为数不多的成员
相互承担责任
形成阶段
大家开始互相认识、团队成员总体上有一个积极的 愿望，急于开始工作、团队成员不了解自己的职责 及其他成员的角色、个人对工作本身和他们的相互 关系高度焦虑、几乎没有什么实际的工作进展、 情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫
导致
组 织
计划以协调 做
突
成
目
活动
标
管理风格：权威型 VS 参与型
权威型
♣交流是自上而下的， 很少是自下而上的
♣职权 ♣授权少 ♣人们因“不得不”而做事 ♣人们只按定额完成工作
参与型
♣更多的向上的和 横向的交流
♣领导能力 ♣善于授权 ♣人们因“想要”而做事 ♣人们超额完成工作
授权的作用
♣ 让下属分担工作，帮助领导人员减轻自己负担，
我是...
震荡阶段
团队目标更加明确，成员开始运用技能着手执行分配 到的任务，缓慢推进工作。随着工作的进行，成员会 越来越不满意依靠团队领导的指导或命令，同时，成 员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更 多的疑问。当开始遵循操作规则时，成员会怀疑这类 规则的实用性和必要性。成员们希望知道他们的控制 程度和权力大小。此阶段冲突产生，气氛紧张，人们 有挫折、愤怒或者对立的情绪，成员们可能抵制团队， 因为他们要表达与团队联合相对立的个性。
高绩效团队建设
课程单元
I. 了解团队 II. 团队管理者的角色转换与领导艺术 III. 团队的有效决策和冲突管理
课程单元
I. 了解团队 II. 团队管理者的角色转换与领导艺术 III. 团队的有效决策和冲突管理
哪一个是团队？
《打造高绩效团队》PPT课件
52
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
高绩效团队建设课件(PPT 82张)
！
I
活泼型、影响型
+ 支持型、和平型
事
？
人
完美型、思考型 内向
C Compliance Steadiness S
如何与各种性格的人相处
清楚与不同性格的人交往中的游戏规则 以往在沟通中犯过的错误，不会再犯
最不像你的人或许 正是你最需要的人
认识差异性 尊重差异性 保护差异性 创造差异性 鼓励差异性 管理差异性
企业真正的核心竞争力
人可以分为四种类型：
• 没人经营他——没用的人； • 别人经营他——活着的人； • 自我经营——职业人； • 经营别人——老板。
团队风格 ——千人千面
• • • • 整体性 稳定性（习惯性） 独特性 社会性（地域性）
外向 D Dominance Influence 力量型、领导型
ห้องสมุดไป่ตู้
三明治策略
赞美+批评+赞美
下对上沟通要领
• • • • • • • — — — — — — — 有相反意见，勿当场顶撞 有不同意见，要先表赞同 有意见要补充时，用引伸式 不自我辩护，不讨价还价 不单汇报问题，多提解决方案 仔细聆听，要点确认 对方角度，自信自立
平行沟通要领
• • • • • • • • • — — — — — — — — — 不指责抱怨，先从自己开始 易地而处，站在对方立场 平等互惠，不让对方吃亏 确立沟通规则，多设沟通平台 职责界定清晰，减少边际责任 提供背景资料，多作平行交流 忌山头主义，顾大局利益 营造沟通氛围，切勿恃职自重 同事也是客户
一、结果化
门从哪开，人从哪里走
请给我结果
• • • • • • • 开会是任务，讨论出结论才是结果； 写策划是任务，落实到执行才是结果； 推销是任务，把产品卖出去才是结果； 服务是任务，客户满意才是结果； 考试是任务，通过才是结果； 睡觉是任务，睡着才是结果； ……
I
活泼型、影响型
+ 支持型、和平型
事
？
人
完美型、思考型 内向
C Compliance Steadiness S
如何与各种性格的人相处
清楚与不同性格的人交往中的游戏规则 以往在沟通中犯过的错误，不会再犯
最不像你的人或许 正是你最需要的人
认识差异性 尊重差异性 保护差异性 创造差异性 鼓励差异性 管理差异性
企业真正的核心竞争力
人可以分为四种类型：
• 没人经营他——没用的人； • 别人经营他——活着的人； • 自我经营——职业人； • 经营别人——老板。
团队风格 ——千人千面
• • • • 整体性 稳定性（习惯性） 独特性 社会性（地域性）
外向 D Dominance Influence 力量型、领导型
ห้องสมุดไป่ตู้
三明治策略
赞美+批评+赞美
下对上沟通要领
• • • • • • • — — — — — — — 有相反意见，勿当场顶撞 有不同意见，要先表赞同 有意见要补充时，用引伸式 不自我辩护，不讨价还价 不单汇报问题，多提解决方案 仔细聆听，要点确认 对方角度，自信自立
平行沟通要领
• • • • • • • • • — — — — — — — — — 不指责抱怨，先从自己开始 易地而处，站在对方立场 平等互惠，不让对方吃亏 确立沟通规则，多设沟通平台 职责界定清晰，减少边际责任 提供背景资料，多作平行交流 忌山头主义，顾大局利益 营造沟通氛围，切勿恃职自重 同事也是客户
一、结果化
门从哪开，人从哪里走
请给我结果
• • • • • • • 开会是任务，讨论出结论才是结果； 写策划是任务，落实到执行才是结果； 推销是任务，把产品卖出去才是结果； 服务是任务，客户满意才是结果； 考试是任务，通过才是结果； 睡觉是任务，睡着才是结果； ……
打造高绩效团队PPT77页
团队缺乏
将会怎样？
直线经理 在绩效管理中的5个角色
合作伙伴教练记录员公证员诊断专家
角色一：合作伙伴
管理者与员工是绩效合作伙伴管理者与员工应就如下问题达成一致：
1. 员工应该做什么工作？
2. 工作应该做得多好？
3. 为什么做这些工作？
4. 什么时候应该完成这些工作？
5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？
明确工作的成果是什么根据个体的贡献进行评估和激励以群体为基础进行绩效评估分享团队成果
原则九：外部的支持
目标分享让外部认同不断沟通吸收创新想法
管理者提供的支持：1、明确团队的目标2、给予一定的资源3、提供可靠的信息4、不断培训与教育5、定期的信息反馈6、技术与方法的指导
原则十：分配角色与团队规模
团 队 角 色
角色四：公证员
绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。
自负官僚浮躁推责借口本位被动圆滑情绪
“德之不修，学之不讲 ，
1、影响领导者魅力的九个因素
魅力+能力=领导力
2、领导者素质是团队高效的关键
哲学传承：
3、文化传承：勇——谋——情——义——
4、观念——行为——结果
原则三：相关的技能
高效团队存在的基础团队成员之间的技能要有互补性团队内部要互相学习彼此的技能创造学习型组织
将会怎样？
直线经理 在绩效管理中的5个角色
合作伙伴教练记录员公证员诊断专家
角色一：合作伙伴
管理者与员工是绩效合作伙伴管理者与员工应就如下问题达成一致：
1. 员工应该做什么工作？
2. 工作应该做得多好？
3. 为什么做这些工作？
4. 什么时候应该完成这些工作？
5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？
明确工作的成果是什么根据个体的贡献进行评估和激励以群体为基础进行绩效评估分享团队成果
原则九：外部的支持
目标分享让外部认同不断沟通吸收创新想法
管理者提供的支持：1、明确团队的目标2、给予一定的资源3、提供可靠的信息4、不断培训与教育5、定期的信息反馈6、技术与方法的指导
原则十：分配角色与团队规模
团 队 角 色
角色四：公证员
绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。
自负官僚浮躁推责借口本位被动圆滑情绪
“德之不修，学之不讲 ，
1、影响领导者魅力的九个因素
魅力+能力=领导力
2、领导者素质是团队高效的关键
哲学传承：
3、文化传承：勇——谋——情——义——
4、观念——行为——结果
原则三：相关的技能
高效团队存在的基础团队成员之间的技能要有互补性团队内部要互相学习彼此的技能创造学习型组织
《高绩效团队》课件
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
高绩效团队的挑战与应 对
应对团队冲突和分歧
建立开放和尊重的沟通氛围
01
鼓励团队成员表达自己的观点和意见，同时尊重他人的观点，
促进有效沟通。
促进冲突解决和问题解决技巧
02
提供培训和指导，帮助团队成员学会解决冲突和解决问题的技
巧，如妥协、协商、调解等。
工作团队
长期存在的团队，是组织的基 本工作单元。
自我管理团队
成员自主管理、自主决策的团 队，通常具有一定的自治权。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
高绩效团队的特征
明确的目标和愿景
总结词
目标清晰，愿景一致
详细描述
高绩效团队具有明确、可衡量、可达成、相关和时限的目标，团队成员对目标 有共同的理解和认同。同时，团队拥有共同的愿景，能够激发成员的积极性和 创造力。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
建立高绩效团队
选拔优秀团队成员
总结词
选择具备专业技能、良好沟通能力和团 队协作精神的成员是建立高绩效团队的 基础。
VS
详细描述
在选拔团队成员时，应注重候选人的技能 和经验，同时考虑其个性特点、价值观和 职业态度等方面。通过面试、评估和背景 调查等手段，确保选出的人员具备实现团 队目标所需的素质。
REPORT
THANKS
感谢观看
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SUMMAR Y
高绩效团队培训讲座课件.ppt
课程内容：
了解团队运作 设立团队 提升团队效率 为未来努力 感受团队的力量
2024/9/27
1
1.了解团队运作
什么是团队？
团队可以定义为：
团队的五个要素（5P）
在特定的可操作范围内，
为实现特定目标而共同合
❖ 目标（PURPOSE） ❖ 定位（PLACE）
作的人的共同体。
❖ 职权（POWER）
❖ 计划（PLAN）
❖ 提供基本支援
仔细想想，你的团队可能会有何种需求，和 你的成员一起讨论取得这些支援的方法。
❖ 与管理阶层建立联系
要与相关管理人员维持畅通和稳固的沟通管 道，确保可得到所需的实际支授。
2024/9/27
10
2.设立一支团队
建立团队互信
❖ 学会授权
将计划分成多个任务或目标， 赋予个别的团队成员，然后充 分授权，除非有迹象显示目标 无法达成，否则不要介入。
2024/9/27
8
2.设立一支团队
设定目标
❖ 建立共识
让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看 法。
❖ 分析目标
目标会随团队是否要推行一套方案或某件事而有所 不同。
❖ 目标具有挑战性
有野心的具挑战性的目标比起较小而明确的目标更 具激发力。
2024/9/27
9
2.设立一支团队
给团队提供支援
集中注意力在种种比如将新产品打入市场或研拟生 产新产品计划的工作上。
独立于机构之外的自主体，设立 有弹性独立高工作绩效团队，成员具有质疑臆测并
地点经常远离机构工作主体。 迅速得出结果的才能。
临时工作组
比如从事建立一套新的资讯技术系统，清除生产瓶
研究或解决特定问题并直按向上 颈或涉及类似工作，通常都有极大的时间压力。
了解团队运作 设立团队 提升团队效率 为未来努力 感受团队的力量
2024/9/27
1
1.了解团队运作
什么是团队？
团队可以定义为：
团队的五个要素（5P）
在特定的可操作范围内，
为实现特定目标而共同合
❖ 目标（PURPOSE） ❖ 定位（PLACE）
作的人的共同体。
❖ 职权（POWER）
❖ 计划（PLAN）
❖ 提供基本支援
仔细想想，你的团队可能会有何种需求，和 你的成员一起讨论取得这些支援的方法。
❖ 与管理阶层建立联系
要与相关管理人员维持畅通和稳固的沟通管 道，确保可得到所需的实际支授。
2024/9/27
10
2.设立一支团队
建立团队互信
❖ 学会授权
将计划分成多个任务或目标， 赋予个别的团队成员，然后充 分授权，除非有迹象显示目标 无法达成，否则不要介入。
2024/9/27
8
2.设立一支团队
设定目标
❖ 建立共识
让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看 法。
❖ 分析目标
目标会随团队是否要推行一套方案或某件事而有所 不同。
❖ 目标具有挑战性
有野心的具挑战性的目标比起较小而明确的目标更 具激发力。
2024/9/27
9
2.设立一支团队
给团队提供支援
集中注意力在种种比如将新产品打入市场或研拟生 产新产品计划的工作上。
独立于机构之外的自主体，设立 有弹性独立高工作绩效团队，成员具有质疑臆测并
地点经常远离机构工作主体。 迅速得出结果的才能。
临时工作组
比如从事建立一套新的资讯技术系统，清除生产瓶
研究或解决特定问题并直按向上 颈或涉及类似工作，通常都有极大的时间压力。
高绩效团队建设培训课件(PPT 73页)
目標明確 擬定策略 分配任務 充份交流
判斷信息 掌握時間 重覆確認 領導激勵
有效團隊的運作
團隊領導者是團隊的靈魂人物 團隊是否能夠成功
其在過程中扮演關鍵性的角色
➢具備團隊領導者特質 ➢瞭解團隊性質與發展階段 ➢掌握成員風格 ➢了解成員專長與能力 ➢了解成員適任的團隊角色 ➢了解成員工作動機
•
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。13: 18:0913:18:0913:18Wednes day, October 28, 2020
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.2820.10.2813: 18:0913:18:09October 28, 2020
•
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月28日下午1时18分 20.10.2820.10.28
團隊問題
有四代名詞- 每個人.某些人.任何人.沒有人 有一項很重要的工作要完成， 每個人都被要求去做這項工作， 每個人都相信某些人會去做,任何人都有可能去做， 但是最終卻沒有人去做。 某些人對此感到很生氣,因為這應是每個人的工作 , 每個人都以為其他人也都應該去做那個工作， 然而卻沒有人領悟到並不是每個人都一定會去做， 最後,當沒有人做那件其實簡單又是每個人都該做的 事時，每個人都會先責怪那些自己一直不喜歡的人。
討論
諮商 激勵
人類的困擾來自溝通，溝通困 難的關鑑往往來自無法在適當 的時機，用適當的溝通技巧， 表達自己真正的感覺和想法。
原意
發訊人
回餽
編碼 解碼
發訊
收訊人
接收
自己的見解
沒有聽清楚
過濾網 錯誤的領悟
結果
心理學家佛洛姆(FROMM) --人類與生俱來具有「關係需求」 ，強調每個人都會期待與他人產 生情感上的關聯，並藉此確定自
高绩效团队团队协作ppt课件
向下管理
55
看每个人都是最好的
✓ 想着他们可以成为什么样的人 ✓ 注意他们做对事情的时候 ✓ 给他们足够的信任不信任也不要表现出来。 ✓ 给予认可及时激励
向下管理
56
培养每一位部属的能力 ✓ 把培养当成一个长期的过程 ✓ 发现每一个人的想法 ✓ 帮助部属了解他们自己(讲真话) ✓ 授权使他们快速成长
向上管理
50
先服从后指挥 你对你的领导的绝对服从会换来你下属对你的绝
对服从
向上管理
51
关注关系氛围 ✓ 倾听领导的心声 ✓ 支持领导的计划 ✓ 学习与领导的缺点相处
向上管理
52
明白何时进、何时退
何时进：
✓ 我是否知道一些上级不知道，但他必须了解的事
何时退：
✓ 我是在关注我个人的好恶吗？
✓ 我需要表达自己的观点吗？一旦形成决定就别去辩论了二是坚决执行
1
一只老鼠引发的血案
2
从前，有一只生活在 农场的小老鼠。
3
一天，它从墙洞中看 到农夫和他的妻子在 家中放了一个盒子。
“这里有什么吃的？” 老鼠感到很好奇。
5
晚上，他咬破盒子发 现里面是个老鼠夹子。
小老鼠找他在农场的 同事帮忙 -- 小鸡、 小猪和小牛。
6
小鸡说：“我知道你 很关注这件事，但这 跟我没什么关系。”
向下管理
59
猴子管理法---责任
✓始终让猴子在下属的肩上 ✓让员工照顾好自己的猴子 ✓千万不要忘记猴子是从哪儿来的 ✓不要让猴子累死 ✓猴子也需要快乐 ✓检查与指导能让猴子进化
向下管理
60
组织的长远发展看决策者 组织的健康发展看中基层管理者
中基层管理的Q12(KPI)
团队沟通与高绩效团队建设课件(PPT 47张)
？？？
沟通漏斗
• • • • • •
你想表达的100% 你表达的80% 别人听到的60% 别人理解的40% 别人记住的20% 别人执行的0%
企业团队无法绕开的囚徒困境
• 两个犯罪同伙落网后的故事。开始两个罪 犯闭口缄默，就是不招认，因为他们之前 有约定，若被捕死不认罪。于是，警察将 他们分开囚禁，并分别对他们说：“你若 招认了，而你的同伙不招认，那么你就只 判1年；若你俩都招认，各判监5年；若你 不招认，而你同伙招认了，你就判监多一 倍——10年。经过没有思考，两个罪犯寄 望于对方守诺，都招认了，结果都被判5年。
沟通无所不在
• 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事 档案进行分析，结果发现：“智慧”、 “专业技术”和“经验”只占成功因素的 25％，其余75％决定于良好的人际沟通。 • 哈佛大学就业指导小组调查结果显示，在 500名被解职的男女中，因人际沟通不良而 导致工作不称职者占82％。
• 有关中国企业团队建设的调研。研究结果 表明，虽然将近95%的被调查者都有过团 队工作的经验，有87%的人坦承自己曾经 工作过的团队相当糟糕。究其原因，不外 乎五条。其一，领导不力；其二，团队成 员之间缺乏信任；其三，目标不明确；其 四，责任分工混乱；其五，沟通不畅。
1、 态度决定一切
五项基本事实： ——沟通无处不在 ——管理者的工作时间，有70%左右是用于 沟通或准备沟通 ——沟通的效果不取决于某一个人 ——管理中的大部分问题都是由沟通引起的 ——到现在为止，基本上所有的企业都在为 提高沟通的效率而努力
沟通的指导思想 — 双赢
个人利益通过满足别人的需求来实现 让别人得到满足，自己从中获得利益 别人的利益得到了，自己的利益也在其中 堵住了别人的生路，就堵死了自己的退路
相关主题
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自我管理
39
很多人一直在做决定，却很少管理并执行决定。 没有任何事情像自我管理一样可以让自己获得能
力，提高认可。如果还需你的情绪 管理你的时间 管理你的方向 管理你做事方法 管理你的思考 管理你的话语 管理你的生活
当你发现问题的时候，提供一个方案很多人将问题给领导然后就去寻
找下一个问题
告诉他们需要听的，而不是想要听的没有人喜欢唯唯诺诺的人
随时支持你的领导尤其在员工面前 情绪的传递
随时代表你的领导
人手两个桶汽油和水，遇火灾浇什么
问你的领导如何分担他的负担
向上管理
49
愿意做别人不愿意做的事情 接下艰难的工作赢得别人的尊敬 付出应付的代价（舍得） 学会默默耕耘（高调做事、低调做人） 与难缠的人相处得宜 只承认错误，永不找借口 负起我们的责任
人=职业人 才=岗位胜任力
口=有效沟通 耳=聆听
团队
26
集 合
每一 个人
可以 完成
更快,更多, 更好的事
团队的定义
27
团队是由一定数量的成员组成，这些成员具 有互补的技能，对一个共同的绩效目标及工 作方法做出承诺并彼此负责。”
团队的基本要素
互补的技能
28
共同的工作方法
共同的绩效目标
一定数量的成员
我们的团队需要的---
46
实干者
推进者
监督者
创新者首先提出观点4；7 信息者及时提供资讯； 实干者开始运筹计划； 推进者希望执行实施； 协调者在想谁干合适； 监督者开始监察督导； 完美者一直追求卓越； 凝聚者润滑调适。
向上管理
48
分担领导的工作
先把自己的工作做好持续做好 一贯性
团队成长
决策的参与权
卓越团队的关键
34
团队协作
团队协作的现实
35
一个人是一条龙，一群人是一条虫 分工容易，合作难 嘴巴尖、眼睛红、心胸狭窄 找问题专家 找理由专家
能力强
毒品
36
精品
心 态 消 极
团队存在
心 态
的四种人
积 极
废品
半成品
能力差
人无完人，上述四种人在任何组织都是现实存在的，如何利 用现实的存在，创造更大的价值
向上管理
50
先服从后指挥 你对你的领导的绝对服从会换来你下属对你的绝
对服从
向上管理
51
关注关系氛围 倾听领导的心声 支持领导的计划 学习与领导的缺点相处
向上管理
52
明白何时进、何时退
何时进：
我是否知道一些上级不知道，但他必须了解的事
何时退：
我是在关注我个人的好恶吗？
团队协作支持的来源
37
别人不会主动支持你 我们问别人要不来支持 制度很难约束和考量协作 文化在协作上的作用只适合老员工 怎么办？
团队协作的来源
38
团队协作来自于-------管理力和影响力
自我管理获得内在的支持 向上管理获得上级的支持 向下管理获得下属的支持 横向管理获得同事的支持
7
小猪说：“这个问题 有什么好担心的，不 用理它就可以了。”
8
小牛说：“听起来你 遇到麻烦了，但跟我 有什么关系。”
9
小老鼠看到没人能帮 助他，只好垂头丧气 地回家了。
10
当天晚上老鼠夹子响了。
11
农夫太太跑去一看究竟。
12
但是，在一片漆黑中， 她没有看清被抓住的 是条毒蛇。
13
蛇咬伤了她。 农夫 太太生病了。
自我管理
40
屈原型 林黛玉型 花花公子型 贵族老爷型
在团队中不能做…
41
屈原型
42
忧郁寡欢的人，“天下皆浊，惟我独清”，“天下 皆醉，惟我独醒”；以自我为中心，对外部事物不 感兴趣；清高孤傲，不喜交际；独来独往，没有团 队意识；怨天尤人，觉得别人都对不起他。
林黛玉型
43
过分敏感的人。刮风下雨，花开花落，都会引起 其情绪的变化；与人交往中，往往会拿出全部热 情，但受挫折时又容易消沉、失望。这种人对环 境过分敏感，别人的一句话、一个小动作，对他 的伤害都会很大，常把一些很小的得失看得很严 重，并为此耿耿于怀、烦恼不已。
相互承担责任
29
卓越团队
北京奥运会开幕式 创作团队
30
千手观音
31
非洲草原的蚂蚁军团
羚羊在奔跑——狮子来了！ 狮子在躲避——象群发怒了！
32
成群的狮子和大象在集体逃命 ——蚂蚁军团来了！
卓越团队的特征
对目标的关注
33 开放的沟通
有效的工作流程 灵活和适应
卓越团队的特征
变革的适应性 持续改进
14
农夫太太病的很重， 农夫知道最好的方式 是喂她喝鸡汤。
15
因此农夫把他圈养的 鸡杀了煲汤。
16
农夫太太的病没有好 转，朋友纷纷来探望 她。
17
为了招待探视者，农 夫又把猪杀了为他们 做饭。
18
一周后，农夫太太最 终还是去世了。
19
很多人前来悼念，这 回，农夫不得已又杀 了头牛款待大家。
花花公子型
44
这种人可能因为家境较为优越，生活没有太多的压 力，做任何事情都是凭一时兴趣，有兴趣的时候， 活干得非常不错，但碰到一点困难就打“退堂鼓”， 工作做得一塌糊涂。
贵族老爷型
45
有此种性格的人，自认为高出他人一等，从潜意识 上瞧不起别人，也瞧不起“客户”。
这种类型的人在面对客户时总有这样一种想法： “行就行，要么拉倒！”缺乏对客户的耐心和理解， 很难赢得客户的信赖
1
一只老鼠引发的血案
2
从前，有一只生活在 农场的小老鼠。
3
一天，它从墙洞中看 到农夫和他的妻子在 家中放了一个盒子。
4
“这里有什么吃的？ ”老鼠感到很好奇。
5
晚上，他咬破盒子发 现里面是个老鼠夹子。
小老鼠找他在农场的 同事帮忙 -- 小鸡、 小猪和小牛。
6
小鸡说：“我知道你 很关注这件事，但这 跟我没什么关系。”
20
当我们中化石油山西油
护理
站大家庭的任何一位成
医科室
后勤
员或部门遇到问题时
21
我们是怎2么2 做的？ 是彼此协作，共赢成长？ OR互相推诿，独善其身？
新晋祠路 23 文水孝义镇
长邯路等 屯留
我们 是一个团队？
故北
华丰 坡底
优秀 卓越
24
团队协作
团队
团=口+才
队=耳+人
25
团队=口+才+耳+人
我需要表达自己的观点吗？一旦形成决定就别去辩论了二是坚决执行
我以外所有的人都要冒险吗？
用别人的资源冒自己的险，别人不会喜欢你的
现在的气氛能说吗？