青岛啤酒物流案例
案例1：青啤物流系统
案例1：青岛啤酒物流系统一．案例类别国际系统运作二．目的通过此案例，要求学生对物流系统运作的基本思路有一个简要的了解。
三．背景青岛啤酒企业集团于1998年第一季度提出了以“新鲜度管理”为系统目标的物流管理系统思路，开始建立新的物流管理系统。
当时青岛啤酒的年产量不过30多万吨，但是库存就高达1/10，维持在3万吨左右。
这么高的库存引发了几个问题：占压了相当大的流动资金，资金运作的效率低；需要有相当数量的仓库来储存这么多的库存。
当时的仓库面积有7万多平方米，且库存数量大，库存分散，所以就经常出现局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质。
青岛啤酒集团并没有把压缩库存作为物流系统的直接目标，而是把“新鲜度管理”作为物流系统的直接目标。
这个目标的提出，不但能够解决库存降低、流动资金降低、损耗降低的目的，更重要的是面对消费者的实际需求，在实现消费者满意的新鲜度目标的同时，达到解决库存问题的目的。
“新鲜度管理”的物流系统目标提出：“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”。
其实施方法是：以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立集团与各销售点物流、信息流和资金流全部由计算机网络管理的快速信息通道和智能化配送系统。
他们成立了仓库调度中心，重新规划全国的分销系统和仓储活动，实行统一管理和控制。
由提供单一的仓储服务到进行市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡和控制，成立独立的法人资格的物流有限公司，以保证按规定的要求，以最短时间、最少环节和最经济的运行方式将产品送至目的地。
这样一来，就实现了全国的订货，产品从生产厂直接运往港、站；省内的订货，从生产厂直接运到客户仓库。
同时，对仓储的存量规定做了大幅度压缩，规定了存量的上限和下限，上限为12000吨，低于下限发出要货指令，高于上限不再安排生产，这样使仓库成为生产调度的“平衡器”。
五．问题请思考是那些因素保证青岛啤酒集团的“新鲜度管理”？六．教师讲评要点青啤集团以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立集团与各销售点物流、信息流和资金流全部由计算机网络管理的快速信息通道和智能化配送系统。
像送鲜花一样送啤酒 青岛啤酒供应链管理案例
像送鲜花一样送啤酒青岛啤酒供应链管理案例6月的青岛，天气异常闷热。
此时，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。
“车坏了?要过几天才能回来?”“货拉错地点了?要隔一天才能送到?”“没有空闲的车辆来运货了?”……当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简直就是有心无力。
都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。
而那时的青啤，却因为自己内部混乱的物流网络先输一着。
“有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。
而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……” ——混乱的运输，高库存量的“保鲜”之痛“当时我们在运输的环节上，简直可以用‘失控’来形容。
由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来我们也管不了。
最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天……” 随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。
吕大海举了例子说，由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户青啤也不知道。
经常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来。
在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。
而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。
可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。
而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。
北京商业管理干部学院副院长杨谦说，整个物流网络的规划和设计，与快速消费品销售的顺利进行密切相关。
青啤在运输上的混乱，肯定会带来蹿货、损耗过多等一系列问题。
而事实验证了杨谦的说法，青啤不仅内耗严重，对市场终端的管控也力不从心。
这样的结果是对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。
仓储作业青岛啤酒仓储案例分析教案资料
仓储作业青岛啤酒仓储案例分析教案资料仓储与质押案例分析青岛啤酒集团的仓储管理案例分析一、青岛啤酒集团仓储管理概述青岛啤酒集团对仓储物流改革，在总体管理方面，首先成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库实行统一管理和合控制；成立独立法人资格的物流有限公司，提高物流效率和实力；同时应用建立在互联网信息传输基础上的ERP 系统，筹建了青岛啤酒集团技术中心，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，建立起各分公司与总公司的之间的快速信息通道；对运输长处过程的各个环节进行了重新整合、优化，减少运输周转次数，压缩库存，缩短产品仓储和周转时间。
正因为对仓储全面的改革，使青啤集团能够及时掌握各地最新的市场库存、货物和资金流动情况，为制定市场策略提供准确的依据；物流网使产品销售速度加快，甚至能让青岛本地消费者喝上当天酒，当周酒。
青啤集团利用这套科学的仓储管理系统，合理调整生产，减少积压货物并在旺季充足供应货物，向JIT管理方向迈进。
同时能够根据要货计划和市场预测，及时向生产企业传递要货信息，并利用物流公司调度运力，确保交货质量和交货期。
这套仓储管理系统，大大减少了青啤集团在人、财、物方面的成本；减少库存，使资金占用下降了3500万元，仓储费用下降187万元。
二、对青岛啤酒集团的仓储管理案例的分析通过学习仓储质押课程，对青岛啤酒集团的仓储管理进行了分析，下面是我们小组对其认识和分析：吴双认为，许志金认为，于丽认为，通过对青岛啤酒的了解，使他深深的体验到青啤人常挂在嘴边的一句话：“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝”。
的确，如他们所说，青岛啤酒公司自从引入现代物流理念，加强产品物流管理以来，受到了消费者的普遍欢迎，另外青啤的销售额实现了大幅增长，产品库存下降进而使资金占用下降，产成品周转速度加快，产品货物流基本得到控制。
通过对青啤物流发展的了解，是她深刻认识到物流能对加强企业核心竞争力。
青岛啤酒供应链案例分析
青岛啤酒供应链案例分析青岛啤酒供应链案例分析1. 引言本章介绍本文档的目的和范围，以及青岛啤酒供应链案例的背景。
2. 公司概述本章介绍青岛啤酒公司的历史、发展和业务范围，以及公司的供应链管理体系和战略。
3. 供应链规划3.1 供应链目标和策略3.2 供应链网络设计3.3 供应链流程规划本章详细介绍青岛啤酒公司的供应链规划过程，包括供应链目标和策略的制定，供应链网络设计，以及供应链流程规划的具体步骤和方法。
4. 供应商管理4.1 供应商选择和评估4.2 供应商合同管理4.3 供应商绩效评估本章介绍青岛啤酒公司的供应商管理体系和具体实践，包括供应商选择和评估的方法，供应商合同管理的流程和措施，以及供应商绩效评估的指标和考核方法。
5. 物流管理5.1 进货管理5.2 仓储管理5.3 运输管理本章详细介绍青岛啤酒公司的物流管理实践，包括进货管理的流程和方法，仓储管理的策略和措施，以及运输管理的优化和协调。
6. 生产计划与调度6.1 产品生命周期管理6.2 生产计划制定6.3 生产调度执行本章介绍青岛啤酒公司的生产计划与调度管理实践，包括产品生命周期管理的考虑因素，生产计划制定的方法和工具，以及生产调度执行的控制和监督措施。
7. 客户关系管理7.1 销售预测和订单管理7.2 客户服务管理7.3 售后服务与投诉处理本章详细介绍青岛啤酒公司的客户关系管理实践，包括销售预测和订单管理的方法和工具，客户服务管理的策略和措施，以及售后服务与投诉处理的流程和应对措施。
8. 案例分析本章以具体案例来分析青岛啤酒供应链管理的成功经验和面临的挑战，以及对于其他企业的启示和借鉴。
9. 结论本章总结本文档的主要内容，提出对青岛啤酒供应链管理的建议和展望。
附件：1. 青岛啤酒供应链流程图2. 供应商合同范本3. 产品生命周期管理工具法律名词及注释：1. 供应链：指从原材料采购到产品销售的全过程，包括生产、物流、销售、售后等环节。
仓储作业青岛啤酒仓储案例分析
仓储与质押案例分析页脚内容1青岛啤酒集团的仓储管理案例分析一、青岛啤酒集团仓储管理概述青岛啤酒集团对仓储物流改革，在总体管理方面，首先成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库实行统一管理和合控制；成立独立法人资格的物流有限公司，提高物流效率和实力；同时应用建立在互联网信息传输基础上的ERP系统，筹建了青岛啤酒集团技术中心，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，建立起各分公司与总公司的之间的快速信息通道；对运输长处过程的各个环节进行了重新整合、优化，减少运输周转次数，压缩库存，缩短产品仓储和周转时间。
正因为对仓储全面的改革，使青啤集团能够及时掌握各地最新的市场库存、货物和资金流动情况，为制定市场策略提供准确的依据；物流网使产品销售速度加快，甚至能让青岛本地消费者喝上当天酒，当周酒。
青啤集团利用这套科学的仓储管理系统，合理调整生产，减少积压货物并在旺季充足供应货物，向JIT管理方向迈进。
同时能够根据要货计划和市场预测，及时向生产企业传递要货信息，并利用物流公司调度运力，确保交货质量和交货期。
这套仓储管理系统，大大减少了青啤集团在人、财、物方面的成本；减少库存，使资金占用下降了3500万元，仓储费用下降187万元。
二、对青岛啤酒集团的仓储管理案例的分析通过学习仓储质押课程，对青岛啤酒集团的仓储管理进行了分析，下面是我们小组对其认识和分析：吴双认为，许志金认为，于丽认为，通过对青岛啤酒的了解，使他深深的体验到青啤人常挂在嘴边的一句话：“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝”。
的确，如他们所说，青岛啤酒公司自从引入现代物流理念，加强产品物流管理以来，受到了消费者的普遍欢迎，另外青啤的销售额实现了大幅增长，产品库存下降进而使资金占用下降，产成品周转速度加快，产品货物流基本得到控制。
页脚内容2通过对青啤物流发展的了解，是她深刻认识到物流能对加强企业核心竞争力的重要作用，物流作为一种服务，企业通过提供给消费者良好的服务，有利于参与市场竞争，有利于树立企业和产品形象，有利于和服务对象结成长期的、稳定的战略性合作伙伴，只对企业长远的战略性的发展有重要作用。
供应链管理案例-以青岛啤酒为例
一．青岛啤酒的供应链管理（一）啤酒行业的现状：在快速消费品行业里，当产品的成本压得已经不能再低的时候，提高利润就需要从物流成本中去体现。
啤酒具有易腐、保质期短、运输条件要求高以及不易搬运等特点，对对供应链具有很大的挑战性。
（二）青岛啤酒在实行供应链管理前的混乱局面青岛啤酒在实行供应链管理前每年由于车队而带来的亏损就达上千万，其表现主要有以下几个方面：1.产品的“保鲜”之痛新鲜是啤酒品牌的竞争利器，而由于运输的混乱，青岛啤酒必须要保持较高的库存量以避免在旺季时由于运输上的失误而导致库存的不足。
这样就会导致产品的积压，使到达顾客手中的啤酒早已过了“保鲜期”。
2.在运输环节上缺乏有效控制由于管理混乱，企业并不知道送货需要多长时间，这样通常会导致司机超期回来，甚至使本该运往甲地的啤酒运送到了乙地。
另外，一些不负责任的司机甚至会趁机接口“车坏了”去拉别的客户啤酒。
3.储存设备的管理不当青岛啤酒不仅在总部有仓库，各个分公司也有仓库。
由于储存设备的陈旧和管理不当，而啤酒对储存的要求有很高，因此居高不下的库存成本占用了企业大量的流动资金。
4.人为管理，没有实现信息化由于采取的是人为管理，在供应链方便出错率极高，而且无法保证执行基本的先进先出原则。
二．青岛啤酒的供应链管理改革供应链管理并不是简单的调整物流配送网络，青岛啤酒为了改善自己的供应链，开始同日本的朝日啤酒进行合作，并组织人员去参观学习。
朝日啤酒的供应链管理，又称“鲜度管理”，以生产8天内送到客户手中为目标，库存量控制在1.5天到1.6天。
通过参观学习，青岛啤酒于2001年提出了要实行自己的供应链管理，随之，在供应链方面开始了全方位改革。
1.严格评估服务商和经销商，对不负责任的服务商和经销商进行撤换服务商和经销商是一个企业供应链的命脉，尤其是在啤酒行业，必须拥有大批的运输服务商来解决运力问题。
青岛啤酒通过筛选，挑选了最优的运输服务商，然后交给招商物流来运作。
某啤酒外包物流保鲜速度培训课件ppt
青啤最重要的任务首先要建立畅通的 渠道，当然这需要进一步的变革，还 要制定各种规章制度，建立综合信息 库，
采用先进的数理统计方法对收集的信 息进行分析处理，并应用到经营决策、 资源配置、纠正预防和持续改进过程 中去。
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应该说，借助于网络技术的应用改造 产品价值链，实现企业生产链向供应 链管理转变是青啤管理重组的必经之 路。
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所以，青啤把“新鲜度管理”、“市 场网络建设”等纳入了信息化建设范 畴。 青啤认为，由于不能及时为公司决策 层提供准确的销售、库存信息， 信息不畅成为制约消费者喝到最新鲜 啤酒的严重障碍。
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2000年，青啤决定利用先进的信息化手段 再造青啤的销售网络，组建青啤销售物流 管理信息系统。
建立起销售公司与各销售分公司的物流、 资金流、信息流合理、顺畅的物流管理信 息系统。
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青啤招商物流公司运营以来，青岛啤 酒在物流效率的提升、成本的降低、 服务水平的提高等方面成效显著。 据透露，青岛啤酒运送成本每个月下 降了100万元，青啤车队司机的月收入 也拉开了档次，最大的时候相差达 3500元。
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另外，与招商物流的合作，使青岛啤酒固 化在物流上的资产得以盘活。 据介绍，自1997年开始，青岛啤酒公司就 开始进行物流提速的投资，先后在4年间共 斥巨资4000多万元进口大型运输车辆40余 部，以保证向全国客户按时供货。 但是青啤并不具备优势的自营运输业务， 这支车队每年却有近800万元的潜亏。早在 两年之前，青啤就有了物流外包的意图。
6
业内人士指出，这一合作，对青啤而 言，实际是将物流业务外包，这是国 企中第一个吃螃蟹的人； 对招商物流而言，该项目是第三方物 流服务的典型案例，在合作形式、合 作技术上都具有挑战性。
青岛啤酒物流经典案例
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The End
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3个原因
一是由于保鲜产品配送的特殊性，光明乳业每日与联华 的订单数量达几千张，双方的工作量都比较大，造成订 单的采集成本比较高。 二是订单下达完全依靠业务员的经验或者感觉来判断， 会有一些误差；并且不能将这种个人的经验转化为公司 的财富；另外，人员的流动造成公司短期内的业务情况 异常，销量有一定的流失。 三是光明乳业让业务员通过手持设备（PDA）进行订单 输入，这种数据交换的方式具有很高的时效性和销售准 确率，但每天只能导入一次订单，不能实现二次配送， 难以满足零售商的需求。
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青啤集团还成立了仓储调度中心，对 全国市场区域的仓储活动进行重新规 划，对产品的仓储、转库进行实行统 一管理和控制。 由提供单一的仓储服务，到对产成品 的市场区域分部、流通时间等全面的 调整、平衡和控制。
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不过，诸多的流程还需要进一步细化。 朝日啤酒的“新鲜度管理”，要实现 生产8天内送到顾客手里的目标，必须 考虑批发商的库存，如果工厂控制在5 天以内，批发商必须在3天内出手，否 则将无法达到目的。
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通过实施VMI，光明乳业希望能够根据客 户分销中心（DC）或零售终端（POS）的 销售情况进行有效的客户需求预测，达到 减少库存不足以提高客户服务水平和库存 周转率，减少库存水平（客户和供应商）， 以便减少供应链成本的目的.
进而优化物流配送，加强与零售商之间的 战略合作伙伴关系，提高供应链管理水平 和客户忠诚度。
物流经典案例
1
案 例 ： 青 岛 啤 酒 —— 外 包 物 流 保 鲜 速 度
2
目标
“我们要像送鲜花一样 送啤酒，把最新鲜的啤 酒以最快的速度、最低 的成本让消费者品尝。”
青岛啤酒物流分析
成立和发展：青岛啤酒股份有限公司于 1993年 6 月 16 日注册
成立。1993 年在香港交易所上市，同年 8 月在上海证券交易所
Байду номын сангаас
上市，成为中国第一家在海内外同时上市的公司。2008 年，荣
幸成为北京奥运会官方赞助商。
A
4
青啤的品牌格局
• 品牌特征
特征一是：品牌覆盖率低，呈现众多品牌瓜分市场的局面。可见整 个啤酒市场的空间较大，市场地位的变数也大。
“像送鲜花一样送啤酒”
——青岛啤酒销售物流案例及分析
A
1
目录
一、公司概况 二、物流分析 三、评价和建议
A
2
公司概况
公司名称：青岛啤酒股份有限公司
创立时间：1903年由英、德两国商人合资开办。
主营业务： 啤酒生产
总部地点：山东省青岛市
青岛啤酒特点：选用优质大麦、大米、上等啤酒花和软硬
适度、洁净甘美的崂山矿泉水为原料酿制而成。原麦汁浓 度为十二度，酒精含量3．5－4%。酒液清澈透明、呈淡黄 色，泡沫清白、细腻而持久。
青岛
4.37
深圳
金威啤酒 67.78 青岛
13.78 珠江纯生 3.12
喜力
2.81
苏州
三得利 40.49 太湖水
21.52 百威
17.33 青岛
4.14
无锡
太湖水 71.65 百威
12.24 青岛
A
4.69
三得利 4.36
6
青岛啤酒集团现状
公司自 1993 年成立以来，通过兼并重组、破产收购、合资建厂 等多种方式，生产规模和市场份额在同行业中居于领先地位。近几年来，青
青岛将自己的物流配送体系“外包”给招商物流，招商物流与青 岛合作，先后接管青啤的公路运输业务和仓储、配送业务，招商物流并 无任何硬件设施的投资，仅负责输出管理。自合作以来，青岛啤酒运往 的速度比以前提高了30℅，山东省内300公里以内的区域的消费者都 能喝到当天的啤酒，300公里以外的消费者也能喝到出厂一天的啤酒。 省外消费者喝上一个星期之内生产的啤酒，保证了产品的新鲜度，更好 的满足消费者的需求。
销售物流(青岛啤酒销售物流案例)解析
企业信息化战略：
2001年2月，青岛啤酒与ORACAL正式开始合作，通过 引入ERP系统实施企业信息化战略。青岛啤酒规划“借助 于ERP系统这个现代管理平台，将所有的啤酒厂、数以百 计的销售公司、数以万计的销售点，集成在一起。对每一 点、每一笔业务的运行过程，实施全方位监控，对每一个 阶段的经营结果实施全过程的审计，加快资金周转速度， 提高整个集团的通透性，实现资源的优化配置。”
销售物流管理信息系统：
2000年，青岛啤酒决定利用先进的信息化手段再造青 岛啤酒的销售网络，组建青岛啤酒销售物流管理信息系统。 建立起销售公司与各销售分公司的物流、资金流、信息流 合理、顺畅的物流管理信息系统。这个系统对企业的发货 方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造，实现销售体 系内部开放化、扁平化的物流管理体系。
三、外包物流保鲜速度
“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最 快的速度、最低的成本让消费者品尝。”青岛啤酒人如是 说。
为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局 共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了 物流领域的全面合作。
有趣的是，尽管是合作，青岛啤酒却得以完全从自己 并不在行的领域里抽身而出。青岛啤酒将自己的运输配送 体系“外包”给招商物流。
所以青岛啤酒同样热忠于流程再造，对青岛啤酒而言， 所谓流程再造就是为了建立现代物流系统，而从根本上对 企业流程进行重新设计。
技术中心：
青岛啤酒集团筹建了技术中心，将物流、信息流、资 金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，简化业务 运行程序，对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、 优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和 周转时间等。流案例及分析
青岛啤酒供应链长鞭效应案例
A
物流中心）和FDC（前端物流中心），一改以前仓库分
散且混乱的局面 。
从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了“中
B
央仓－区域仓－客户”的配送网络体系，对原来的仓
库重新整合。
在地理上重新规划企业的供销厂家分布，全国设置了
C
4个RDC，分别是在北京、宁波、济南和大连，以充
分满足客户需要，并降低经营成本。
目前，青岛啤酒公司在国内19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，构筑了遍布全国的营销网络。
长鞭效应
• 缺货导致收入减少，降低服务水平，误导生产排程
信息扭曲
• 由于长鞭效应的影响，“新鲜度战略”无法实施
四、解决方案
Step 1
打造供应链协同平台
Step 2
运输物流业务外包
解决方案
库存信息化管理
Step 4 –库存信息化管理
分分公公司司业业务务-B-Aefftoere
11 市市场场管管理理 1200%%精精力力
22 市市场场拓拓展展
33 物物流流运运作作-8-外0%包精招力商局
终端有效维护
有效信息
安全库存
准确计划
五、效果评估
“像送鲜花一样送啤酒”
节约100万/月！！！
0.4元/公里 0.29元/公里
其它物料
北京
分销公司
大连 宁波 济南
分销公司 分销公司 分销公司
零售 终端
最终 客户
二、背景介绍
• 1903年8月，由德国商人和英国商人合资在青岛创目 前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身 世界品牌500强。
• 1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并分别在香港和 上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限 公司。
青岛啤酒物流分析
企业信息化战略
2001 年 2 月，青岛啤酒与 ORACAL 合作，引入 ERP 系统。整个 系统由智能型的决策支持系统、集成的制造管理系统、分销管理系统、 财务管理系统和供应链计划系统组成。2002 年，全面启动信息化建设， 逐步形成了供应链管理系统。通过市场需求的分析，以客户下订单的形 式建立的供应链管理系统成就了协同电子商务平台，该平台的建立大大 加快了物流的通行速率。青岛啤酒对市场进行了分析，一方面根据市场 需求建立了强大的营销渠道，市场网路像“蜘蛛网”式全面铺开。 另一方面，通过建立合理的分销网络，将传递来的渠道信息进行处 理和分析，从而确定生产计划和调配物流方案，这样既增强了企业的管 理能力，也加大了分销和生产能力，为物流的顺畅提供保障。
装卸
啤酒在装卸过程中应注 意轻拿轻放，运输过程中 应尽量减少颠簸。啤酒应 尽量储放于室内或棚内， 避免雨淋。存放环境温度 不要过低，尽量避免0度以 下存放。
物流仓库布置
青岛啤酒的供应相对来说是比较简单的，原料主要是大麦和啤酒花； 日常供应包括包装物，像纸箱、瓶盖、标签。但是销售就非常复杂，消 费终端的多元化，决定了分销网络的复杂性。啤酒可以在酒吧、餐厅等 终端消费，可以由家庭购买消费。在这样的情况下，青岛啤酒在原来公 司结构的基础上进行改革，将各销售分公司改制为办事处，取消了分布 在全国的销售分公司原有的仓库及物流职能，设计了统一规划的 CDC— RDC 仓库布局即中央分发中心——区域分发中心布局。实施 CDC—— RDC 方案后，先后设立了 CDC 中央分发中心、RDC 多个区域物流中心 和 FDC 前端物流中心，形成了“中央仓——区域仓——客户”的配送 网络体系。 全国设置了北京、宁波、南京、大连四个RDC。
销售物流管理信息系统
2000年，青岛啤酒决定利用先进的信息化手段再造青岛啤酒的销售 网络，组建青岛啤酒销售物流管理信息系统。建立起销售公司与各销售 分公司的物流、资金流、信息流合理、顺畅的物流管理信息系统。这个 系统对企业的发货方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造，实现销 售体系内部开放化、扁平化的物流管理体系。 青岛啤酒销售物流管理信息系统由财务、库存、销售、采购、储运 等模块构成。以达到加快产品周转，降低库存，加快资金周转。更重要 的是，实现以销定产的“订单经济”。
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青岛啤酒——像送鲜花一样送啤酒在快速消费品行业里，当商品的成本已压至最低时，利润的最大化则要从物流成本去体现。
而且就本文探讨的啤酒行业，啤酒易腐，产品保质期短，储存条件要求高，也不易多次搬运。
由于这些产品特性的限制，必须采取较短的分销途径，把啤酒尽快送到消费者手中。
所以，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。
而在供应链管理方面，包括产品设计、生产制造、原物料的采购以及到产品的配送等，都涵盖在整个供应链当中，也就是包括了采购供应链、生产供应链和营销供应链等。
但本篇案例，只是选择了从营销供应链管理方面去展开。
请看本期管理案例——《像送鲜花一样送啤酒——青岛啤酒供应链管理（SCM）案例》。
6月的青岛，天气异常闷热。
此时，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。
“车坏了？要过几天才能回来？”“货拉错地点了？要隔一天才能送到？”“没有空闲的车辆来运货了？”……当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简直就是有心无力。
都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。
而那时的青啤，却因为自己内部混乱的物流网络先输一着。
“有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。
而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……”——混乱的运输，高库存量的“保鲜”之痛“当时我们在运输的环节上，简直可以用…失控‟来形容。
由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来我们也管不了。
最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天……”随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。
吕大海举了例子说，由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户青啤也不知道。
经常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来。
在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。
而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。
可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。
而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。
北京商业管理干部学院副院长杨谦说，整个物流网络的规划和设计，与快速消费品销售的顺利进行密切相关。
青啤在运输上的混乱，肯定会带来蹿货、损耗过多等一系列问题。
而事实验证了杨谦的说法，青啤不仅内耗严重，对市场终端的管控也力不从心。
这样的结果是对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。
“当时对仓储的管理都是人为管理，没有信息化。
有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。
而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……”一位曾经参与过仓储管理的员工说。
那位员工这样描述当时的仓库：陈旧、设备设施非常落后。
不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。
高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。
有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现。
就这样，青啤人坐不住了。
如果没有合适的解决办法，青啤制订的“新鲜度战略”根本实施不下去。
而此时，供应链管理（SCM）的概念被引入到青啤，这个百年企业的变革也随之开始。
“我们辞退了青啤的两个物流操作方面的经理，招商物流那边也换过人。
”——供应链管理不是简单地调整物流配送网络青啤销售分公司总经理陆文金回忆说，自己接触供应链管理的概念是在1997年。
当时由于同日本的朝日啤酒有合作关系，青啤便组织大家去参观学习。
陆文金在参观以后可谓感触颇深，他感慨地说，朝日啤酒的“鲜度管理”，不仅实现了生产8天内送到顾客手里的目标，库存还控制在1.5天到1.6天，“供应链管理让他们的啤酒保持了最新鲜的口感，当时的我们，只能望其项背啊！”而陆文金的供应链管理情结延伸到2001年，才从构想落到了实处——青啤提出要实施自己的供应链管理了。
2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场。
形容这次的结盟，吕大海用了“结婚”这个词，形容双方都是诚心诚意地“过日子”。
因为他们知道，“供应链管理”在当时还被视为一件新鲜事，迎接他们的必然是荆棘重重的障碍，要实施成功，他们必须密切合作。
“当时很多人不理解也不支持，为此我们还辞退了青啤的两个物流操作方面的经理，招商物流那边也换过人。
”吕大海回顾起当时的情景，不禁有些感慨。
在三年跌跌撞撞的摸索中，青啤意识到，供应链管理给予企业的影响是巨大的。
它不是简单地调整物流配送网络那么简单，在没实施之前，大家都认为只要拥有以MRP （Material Requirement Planning，物料需求计划）为核心的ERP系统就足够解决问题。
不少制造业的企业都认为，ERP等软件能解决以下的问题：制造什么样的产品？生产这些产品需要什么？需要什么原料，什么时候需要？还需要什么资源和具备什么生产能力，何时需要它们？而这些问题解决完了，制造商们似乎就可以高枕无忧了。
“但供应链管理的意义，并不是一个软件、一个操作系统就能涵盖的。
而我们这三年在苦心操作的，也不过是整条供应链里的营销供应链一环而已。
”吕大海解释说。
可以说，企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条。
供应链管理是从原始供应商到终端用户之间的流程进行集成，从而为客户和其他所有流程参与者增值。
在整个供应链中，良好的供应链系统必须能快速准确地回答这些问题：。
什么时候发货？。
哪些订单可能被延误？。
为什么造成这种延误？。
安全库存要补充至多少？。
进度安排下一步还存在什么问题？。
现在能够执行的最佳的进度计划是什么？上面的问题几乎个个都切中了青啤的要害。
可以说在以前，一想起何时能发货，仓库里还有多少的货品，管理人员不由得“头皮发麻”，因为他们对这些都不能做到心中有数。
但现在，情况在逐渐好转。
“每个环节我们都希望能改进，如果能从采购—生产—营销，都能全部改革，形成一个完整的供应链，这当然是最佳的。
但在研究后发现，营销供应链是当时我们最短的一块…短板‟，所以，由运输和库存为主的变革迫在眉睫了。
”而操刀这次变革的陆文金和吕大海，对供应链管理的认识也在摸索中逐渐清晰。
“可以说我们以前80％的精力都在处理物流的问题上，但现在，我们可以把精力完全放到营销上了。
”——“物”与“流”的相辅相成产生了明显效果从变革一开始，青啤就狠心在服务商和经销商上“动刀子”。
“在严格的评估后，只在山东一个省，我们几乎把运输方面的服务商全部换掉，区域的经销商则换掉了一半。
这些改变可谓牵一发而动全身。
”吕大海解释说，虽然青啤自己拥有进口大型运输车辆46台，但实际上是远远不够用的，必须拥有大批的运输服务商来解决运力问题。
而以前这些服务商都由青啤自己管理，精力有限。
现在评估筛选以后，青啤挑选了最优质的服务商，然后交给招商物流来运作。
由于有严格的监控，现在每段路线都规划了具体的时间，从甲地到乙地，不仅有准确的时间表，而且可以按一定的条件 客户、路线、重量、体积 自动给出车辆配载方案，提高配车效率和配载率，这都是之前不能做到的。
而对于区域的经销商的要求，则是要有自己的仓库。
青啤由于将各销售分公司改制为办事处，取消了原有的仓库及物流职能，形成统一规划的CDC－RDC仓库布局。
所谓CDC－RDC仓库布局，可以说是重新规划了青啤在全国的仓库结构。
青啤的员工解释说，青啤原本在各地设立了大量的销售分公司，而每家分公司都租有一定规模的仓库并配备车辆、人员、设备来负责当地的物流配送。
让人感到不可思议的是，这些仓库的管理方式仍是传统的人工记账，所以出错率高，更无法保证执行基本的“FIFO”先进先出原则。
这样直接导致的原因就是总部对分公司仓库的情况无法进行监控，成为管理盲点。
而CDC－RDC，则是先设立了CDC 中央分发中心，Distribution Center Built by Catalogue Saler 、RDC 多个区域物流中心，Region Distribution Center 和FDC（前端物流中心，Front Distribution Center），一改以前仓库分散且混乱的局面。
这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓－区域仓－客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。
吕大海说，全国设置了4个RDC，分别是在北京、宁波、济南和大连。
在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。
而FDC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。
不仅仓储发生了变化，库存管理中还采用信息化管理，提供商品的移仓、盘点、报警和存量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表，例如有进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询和跟踪等等。
对比以前，分公司不仅要做市场管理和拓展工作，还要负责所在范围内的物流运作。
“可以说我们以前80％的精力都在处理物流的问题上，但现在，我们可以把精力完全放到营销上了。
”青啤办事处的人员深有感触地说。
由于有全部的精力投入到市场终端，销售人员对终端的情况能及时掌控，所以缺货的要求能步步紧跟，青啤的销量也就慢慢往上走了。
吕大海对此表示欣慰：“…物‟与…流‟的相辅相成在实施供应链管理后明显产生了效果。
”在供应链管理里面，有一个难题来自于市场方面需求的不确定因素。
匹配供应与需求如何达到平衡，是每个快速消费品企业都深感头痛的问题。
而且到了销售旺季，供应链中库存和缺货的波动也比较大。
但由于终端的有效维护，青啤能较为准确地做好每月的销售计划，然后报给招商物流。
而对方根据销售计划安排安全库存，这样也就减少了库存过高的危险。
可以说，从运输到仓储，青啤逐步理清头绪，并通过青啤的ERP系统和招商物流的SAP 物流管理系统的自动对接，借助信息化改造对订单流程进行全面改造，“新鲜度管理”的战略正在有条不紊地实施中。
“要像送鲜花一样送啤酒”——效果评估可以说，在供应链中存在大量削减成本的机会。
大量企业通过有效供应链管理大幅增加收入或降低成本，而青啤就是一个很好的例子。
在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。
而且就运送成本来说，由0.4元／公里降到了0.29元／公里，每个月下降了100万元。
在青啤运往外地的速度上，也比以往提高了30％以上。