平衡记分卡培训教材
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平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。
维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能 力相关的财务指标。 例如： 经常收入和毛利 资本回报率 投资回报率 现金流最大化
收获期财务指标特征
处于收获期的企业，其财务目标是注 重现金流动。一般采取：
投资回报率 经营收入 经济附加价值
7、战略性财务的重点
战略性财务管理有三个重点： 1）收入的增长
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
顾客排序
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
远景和策略
内部经营过程 目标 评价指标
为了我们的股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
内部经营
次品率
时间
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。
维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能 力相关的财务指标。 例如： 经常收入和毛利 资本回报率 投资回报率 现金流最大化
收获期财务指标特征
处于收获期的企业，其财务目标是注 重现金流动。一般采取：
投资回报率 经营收入 经济附加价值
7、战略性财务的重点
战略性财务管理有三个重点： 1）收入的增长
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
顾客排序
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
远景和策略
内部经营过程 目标 评价指标
为了我们的股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
内部经营
次品率
时间
平衡计分卡基础培训教材
• Verizon
• Department of Commerce
• Constellation Energy
• University of Akron
• First Energy Corp.
• US Navy
• Nextel
• Orange County School District
博意门咨询公司部分客户
服务业
• Saatchi & Saatchi • McCord Travel • Disney World • Carlson Travel • Bowne • SEH Engineering • Mitre Corporation • Grainger • Berlitz • FedEx • Media General • Six Continents • Thompson • Unicco • Wind River
•平衡计分卡协会的使命 •全球平衡计分卡协会BSCol 专注于把平衡计分卡做为一个增值管
理方法，在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。
Palfirst • Northwest Mutual • Peoples Bank • AXA • Chase • Boeing Credit Union • Bank of Ireland • Summit Bank • Allstate • National City Bank • Duetche Financial • Equitable • Fannie Mae • Morgan Stanley Dean Witter • Bank of Tokyo Mitsubishi • Principal Financial • T. Rowe Price • Westfield Companies • National-Citibank • Swiss Re • Tower Financial Group • CUNA Mutual • First Commonwealth • State Employee Credit Union • International Monetary Fund • Scottish Widows
平衡计分卡培训课件(PPT 153页)
平衡积分 卡的发展
平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）
1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到 全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还 延伸到非盈利性的组织机构中。
二、平衡积分 卡的主要内容
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二、平衡积分 五个平衡 卡的主要内容
企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内
财务指标和 非财务指标的平衡
部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标
的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统
性和全面性。
企业的长期目标 平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的 和短期目标的平衡 观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务
是输出。
二、平衡积分 五个平衡 卡的主要内容
结果性指标与动因 平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目 性指标之间的平衡 标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡培训教材
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平衡计分卡培训教材
三、战略地图与平衡计分卡
总成本最低
“提供一致、及时和低成本的产品和服务”
成本最低 的供应商
一贯的 高质量
快速的 采购
适当的 选择
产品领先
“突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务”
表现优异的产品： 速度、尺寸、精确性、重量…
首先进入 市场
新细分市场 渗透
全面客户 解决方案
二、战略管理的第一步：描述
• 财务业绩，即滞后指标，提供了组织成 功的最后定义。战略描述一个企业想要 如何创造持续增长的股东价值。
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平衡计分卡培训教材
二、战略管理的第一步：描述
• 目标客户的成功为改善后的财务业绩提 供了一个主要佐证。客户价值主张的选 择是战略的中心要素。
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平衡计分卡培训教材
三、战略地图与平衡计分卡
• 使命
一个简明的重点清晰的内部陈述。它说 明企业存在的原因，指引企业行动的基 本目标责任制和指导员工行动的价值。
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平衡计分卡培训教材
三、战略地图与平衡计分卡
• 愿景
一个简明的陈述。界定了企业的中长期 （3-10年）目标。愿景应该是外部的和 市场导向的，也应该表达企业想如何被 世界感知。
公共部门和非营利组织
使命
受托人层面
“如果想要成功，我们将如何看待 我们的纳税人（或捐赠人）？”
客户层面
“如果想要实现愿景，我们必须 怎样看待我们的客户？”
内部层面
“为满足客户和财务捐赠人，我们 必须擅长哪些业务流程？”
学习与成长层面
“为了实现愿景，我们的组织 必须怎样学习和提高？”
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内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力 量、职业安全、对市场的反应速度等。
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力
股东如何看我们 ？
利润预测的可靠性
我们自己擅长？
订单的积压
革新和学习方面
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以
完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、 新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的 客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入 中的构成、新的定价战略等
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力
股东如何看我们 ？
利润预测的可靠性
我们自己擅长？
订单的积压
革新和学习方面
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以
完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、 新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的 客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入 中的构成、新的定价战略等
平衡计分卡与绩效管理培训教材
平衡计分卡与绩效管理
——中国企业战略制导
CONTENTS
目 录
1
中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3
构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4
构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5
平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6
平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7
成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备 3 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划 4 构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划 5 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计 6 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7 成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
战略导向 系统化 突出重点 可驱动 可实现性和挑战性 充分沟通
平衡记分卡与绩效计划制定流程
一 战略研讨 二 编制公司经营绩效计划 三 编制部门经营绩效计划 四 编制员工个人绩效计划
一、战略研讨
公司的使命、核心的价值观与愿景是什么？ 未来几年内公司的战略重点和目标有哪些？ 驱动这些战略重点或目标的主要流程（流程指标）有哪些？ 最后，推进小组还要帮助他们绘制出《战略规划图》。
客户导向，追求卓越
1 确定使命、价值观和愿景
愿景：未来发展方向
鼓舞人心和可实现的，简洁，吸引利益相关者，和使命价值观保持一致
中国运动控制行业的领导厂商 中国智能型LED驱动电源和控制器的领航企业 中国设备管理整体解决方案的领先供应商
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
——中国企业战略制导
CONTENTS
目 录
1
中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3
构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4
构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5
平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6
平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7
成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备 3 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划 4 构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划 5 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计 6 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7 成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
战略导向 系统化 突出重点 可驱动 可实现性和挑战性 充分沟通
平衡记分卡与绩效计划制定流程
一 战略研讨 二 编制公司经营绩效计划 三 编制部门经营绩效计划 四 编制员工个人绩效计划
一、战略研讨
公司的使命、核心的价值观与愿景是什么？ 未来几年内公司的战略重点和目标有哪些？ 驱动这些战略重点或目标的主要流程（流程指标）有哪些？ 最后，推进小组还要帮助他们绘制出《战略规划图》。
客户导向，追求卓越
1 确定使命、价值观和愿景
愿景：未来发展方向
鼓舞人心和可实现的，简洁，吸引利益相关者，和使命价值观保持一致
中国运动控制行业的领导厂商 中国智能型LED驱动电源和控制器的领航企业 中国设备管理整体解决方案的领先供应商
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 授课：•建XX立X 里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈 •帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
8
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？
目标 评估 指标 计划
授课：XXX
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？ 目标 评估 指标 计划
6
2、平衡记分卡的功能
提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
授课：XXX
3
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到；
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
授课：XXX
9
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
《平衡计分卡培训》课件
平衡计分卡的四个维度及其重要性
财务维度
财务绩效指标帮助组织衡量业务 盈利能力和偿还债务的能力。
客户维度
客户绩效指标帮助组织衡量其满 足客户需求的程度。
内部流程维度
内部流程绩效指标帮助组织了解 业务流程的效率和流程改进的机 会。
学习和成长维度
学习和成长的绩效指标帮助组织 了解员工能力和知识水平，促进 组织内部的学习和知识分享。
平衡计分卡指标必须与公司目标相一致，应 避免单独考虑某个部门目标而忽略整个公司 目标。
2 指标不应相互矛盾
各项指标应是协调的，不应出现相互矛盾的 情况，否则可能会导致负面影响。
3 来自公司多个部门的支持
平衡计分卡需要涉及到来自不同部门的联合 支持。
4 使用技术保障
为了增强绩效评估的准确性和简洁性，应使 用支持指标和数据收集的技术支持。
平衡计分卡落地的关键
高管支持
为了确保平衡计分卡落实到位， 需要得到高管层的支持和关注。
细致制定绩效指标
平衡计分卡绩效指标包括了测量 业绩的方式，所以必须精准地制 定绩效指标。
经常性的更新
由于市场和公司的连续变化，平 衡计分卡的更新是必须的。
平衡计分卡实施中需要注意的事项
1 应与公司整体策略保持一致
2 过于复杂
平衡计分卡不应变得太过复杂，以免员工无 法理解和遵循绩效指标。应该对指标进行精 细的选择和设计。
3 不适应变化
由于市场和公司的变化，平衡计分卡需要持 续地开发，以符合新的业务需求。
4 缺乏数据支持
数据支持是衡量和改进绩效的关键，应为数 据收集和分析提供必要的培训。
平衡计分卡评估的效果
提高绩效
识别工作流程中的关键环节， 以确保正确的趋势。
《平衡计分卡培训》PPT课件
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。
2021/3/26
5
平衡计分卡体系应包括那些内容
➢公司战略地图 ➢公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样 ➢部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样 ➢公司绩效指标库 ➢绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、KPI 信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程 ➢绩效管理制度 ➢绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、 KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。
结 滞后指标 果
导 向
( +)
过 领先指标 程
导 向
指标间应有明确的因果关联
财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率
(+)
客戶面 客户满意度 品牌市场价值
(+)
内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善
(+)
学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立
2021/3/26
营
程
缩短生产周期 质量
购管理
类
学 习 发 展 类
2021/3/26
提高人才梯队 能力素质水平
加强员工培训与教 育
关注员工满意度
改善薪酬福利
建立良好的沟通
7
设定财务类指标的基本思路
➢设置财务类指标 的三个维度
盈利／收入
成本与生产力／ 效率
资产利用
2021/3/26
盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得 新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力 量、职业安全、对市场的反应速度等。
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力
股东如何看我们 ？
利润预测的可靠性
我们自己擅长？
订单的积压
革新和学习方面
销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标
1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力
股东如何看我们 ？
利润预测的可靠性
我们自己擅长？
订单的积压
革新和学习方面
销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标
1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
平衡计分卡培训教材PPT共54页
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
平衡计分卡培训教材
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身Байду номын сангаас是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
平衡计分卡培训手册(完整版)
财务
非财务
内部
外部
结果
驱动
长期
短期
11
战略管理的最高境界—成为战略中心型组织(SFO)
1.领导团队带动变革
Management 管理
5.将其作为一个持 续性流程来管理
CEO支持 管理团队的参与 变革需求 愿景/战略 “管理新方法”
2.将战略转变为 可操作的层面
使命/愿景 战略图 平衡计分卡 目标值 行动方案
美孚营销与精炼事业部（USM&R) • 美孚营销与精炼事业部 (美孚精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料
和其他产品，还将美孚产品分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点 • 美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商 • 7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，相当于全国市场份额的7% • 美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95% • 在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快
17
背景介绍
• 1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油 公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金
• 按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门 凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作
• 1993年的一次调查结果: • 雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性 • 与客户的关系也是紧张敌对的 • 员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果
驾车的里程很长，主要吃便利店里卖的快餐食品 4. 居家族 (21%): 通常是接送小孩的家庭主妇 5. 低价族 (20%): 对品牌和加油站不忠诚，看价购买 • 目标市场 – 前三个目标群体
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1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标 1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资
产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税
收+净利 1.5.4总资产贡献率=
（利润+税金+利息）/平均资产总额 *12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率=
3）资产利用和投资战略
成长期：投资占销售额的百分比、研发占销售 额的百分比
维持期：货币转化为货币的周期、重要资产利 用率
收获期：回报、投入
资产利用和投资战略的财务关注点在于： 资金周转（应收帐款、库存、应付帐款）、 提高资金利用率（重点投资和加快投资过程， 尽早实现现金回报）
例：现金周转期
采购、生管
战略倡议的衔接 建立里程碑
战略学习和反馈 制订共同设想 提供战略反馈
帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果 关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产 和智力资产的的评估与管理显得无力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心， 并使新客户和新市场获得高效的服务；
提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的 片面性、主观性；而且实现了考核体系与控 制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制
连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制
连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与 报酬的对等承诺关系之中。
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性 而产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期 望激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工
作的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财
分比 收入增长的关注点在于：老产品的新的
应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、
2）降低成本，提高生产率 成长期：收入/员工 维持期：与竞争者的成本比、成本降低率
间接开支降低率
收获期：单位成本
降低成本，提高生产率的关注点：提高 员工人均收入、降低单位成本、改善渠道效 率、降低营业成本（销售开支、一般性开支 和管理开支）等。
BSC--The Balanced Score Card
方法。
“它是一种把企业发展战略转化为实际行动 的最有效工具，是新时代企业管理制度的创 新。”
“是在过去的8年中全世界最具影响力的经 营理念，如今在《幸福》杂志评出的1000家 优秀企业中，有超过700家正在使用平衡记分 法，将其作为战略性的管理工具，极大提高了 企业的核心竞争力。”
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标是 不同的。对于同一个企业的不同战略单位， 由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大 的差异性。 成长期 维持期 收获期
成长期财务指标特征
成长期特点： 开发和改进新产品和服务 建设和扩大生产设施 培养和发展客户关系 建设销售网络 增强经营能力 消除各方面的瓶颈
为了我们的股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
远景和策略 内部经营
次品率 时间
学习和成长 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
目标
评价指标 员工满意度 员工稳定性 员工缺勤率 员工盈利性
3、各项指标间的因果关系
财务面
资本投资报酬率
顾客面
顾客忠诚度 及时送达
内部作业程序 学习与成长
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月 数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率=
内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、 职业安全、对市场的反应速度等。
2、平衡记分卡的四个纬度 某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面 定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
利润预测的可靠性 自己擅长？
用户沟通的时间 标成功率 工 全指标
目情况指标
股东如何看我们 ？ 资本的回报率
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应 向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们
客户
要实现我们的设 想，我们应该向 客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取 得成功，我们应 向股东们展示什
么？
目标 评估 指标 计划
学战习略与与成设长想
要实现设想，我 们将如何保持改 变和提高的能力？
目标 评估 指标
内部经？
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统 利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系 统，完成对关键过程的有效控制和资源的优 化配置。
固定资产/固定负债*自有资本
一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标 1.4.1销售（营业）增长率=
本年度销售额/上年度销售额 1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年
度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数） 1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度
员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
间的减少，最终导致成果指标的实现。
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准： 小时工资率、每件产品的材料费、每小时的 机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每 一个单位产品的人工成本）、收益标准（与 销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、 货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水 平 ）、资本标准（用货币衡量的费用标准： 投资利润率、流动资产和流动负债比、固定 资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）
向供应商购买原 料或商品
业务
出售产品
存货天数 120天
应收帐款天数 45天
应付帐款天数 60天
付款给供应商
现金周转期 60天
收到顾客货款
采购、库储、财务
业务、财务
二、客户方面
（一）顾客核心的成果量度
2.1. 市场占有率（市场份额） 2.1.1 特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率 2.1.2 第一级顾客占该特定产品业务量的百分比
现金流量 项目盈利能力
我们
订单的积压 内部经营方面 和
投
返
安
项
客户 目标 评价指标
为了实现我
市场份额
们的远景，
客户满意度
我们应该如
老客户维持
何展示给顾
新客户开发
客
顾客排序
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
内部经营过程 目标 评价指标
*促进战略考察与学习
第三部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标 1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收 入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总 额 成本费用=
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标 1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用 于新产品研发的方案、用于提高销售人员质 量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主管的 判断，其中部分指标是客观的 。
无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、 顾客满意度、社区的形象等
内部和外部指标
优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标 相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须 在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关 注。 外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠 诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处 理组织内部、外部各种变量的相互关系，保 证组织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递 系统；研发的快速与有效性；人员及团队配 合的有效性；激励系统的有效性；生产与采 购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性； 配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满 意的服务体验等。
如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标 1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资
产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税
收+净利 1.5.4总资产贡献率=
（利润+税金+利息）/平均资产总额 *12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率=
3）资产利用和投资战略
成长期：投资占销售额的百分比、研发占销售 额的百分比
维持期：货币转化为货币的周期、重要资产利 用率
收获期：回报、投入
资产利用和投资战略的财务关注点在于： 资金周转（应收帐款、库存、应付帐款）、 提高资金利用率（重点投资和加快投资过程， 尽早实现现金回报）
例：现金周转期
采购、生管
战略倡议的衔接 建立里程碑
战略学习和反馈 制订共同设想 提供战略反馈
帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果 关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产 和智力资产的的评估与管理显得无力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心， 并使新客户和新市场获得高效的服务；
提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的 片面性、主观性；而且实现了考核体系与控 制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制
连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制
连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与 报酬的对等承诺关系之中。
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性 而产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期 望激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工
作的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财
分比 收入增长的关注点在于：老产品的新的
应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、
2）降低成本，提高生产率 成长期：收入/员工 维持期：与竞争者的成本比、成本降低率
间接开支降低率
收获期：单位成本
降低成本，提高生产率的关注点：提高 员工人均收入、降低单位成本、改善渠道效 率、降低营业成本（销售开支、一般性开支 和管理开支）等。
BSC--The Balanced Score Card
方法。
“它是一种把企业发展战略转化为实际行动 的最有效工具，是新时代企业管理制度的创 新。”
“是在过去的8年中全世界最具影响力的经 营理念，如今在《幸福》杂志评出的1000家 优秀企业中，有超过700家正在使用平衡记分 法，将其作为战略性的管理工具，极大提高了 企业的核心竞争力。”
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标是 不同的。对于同一个企业的不同战略单位， 由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大 的差异性。 成长期 维持期 收获期
成长期财务指标特征
成长期特点： 开发和改进新产品和服务 建设和扩大生产设施 培养和发展客户关系 建设销售网络 增强经营能力 消除各方面的瓶颈
为了我们的股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
远景和策略 内部经营
次品率 时间
学习和成长 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
目标
评价指标 员工满意度 员工稳定性 员工缺勤率 员工盈利性
3、各项指标间的因果关系
财务面
资本投资报酬率
顾客面
顾客忠诚度 及时送达
内部作业程序 学习与成长
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月 数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率=
内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、 职业安全、对市场的反应速度等。
2、平衡记分卡的四个纬度 某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面 定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
利润预测的可靠性 自己擅长？
用户沟通的时间 标成功率 工 全指标
目情况指标
股东如何看我们 ？ 资本的回报率
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应 向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们
客户
要实现我们的设 想，我们应该向 客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取 得成功，我们应 向股东们展示什
么？
目标 评估 指标 计划
学战习略与与成设长想
要实现设想，我 们将如何保持改 变和提高的能力？
目标 评估 指标
内部经？
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统 利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系 统，完成对关键过程的有效控制和资源的优 化配置。
固定资产/固定负债*自有资本
一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标 1.4.1销售（营业）增长率=
本年度销售额/上年度销售额 1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年
度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数） 1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度
员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
间的减少，最终导致成果指标的实现。
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准： 小时工资率、每件产品的材料费、每小时的 机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每 一个单位产品的人工成本）、收益标准（与 销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、 货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水 平 ）、资本标准（用货币衡量的费用标准： 投资利润率、流动资产和流动负债比、固定 资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）
向供应商购买原 料或商品
业务
出售产品
存货天数 120天
应收帐款天数 45天
应付帐款天数 60天
付款给供应商
现金周转期 60天
收到顾客货款
采购、库储、财务
业务、财务
二、客户方面
（一）顾客核心的成果量度
2.1. 市场占有率（市场份额） 2.1.1 特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率 2.1.2 第一级顾客占该特定产品业务量的百分比
现金流量 项目盈利能力
我们
订单的积压 内部经营方面 和
投
返
安
项
客户 目标 评价指标
为了实现我
市场份额
们的远景，
客户满意度
我们应该如
老客户维持
何展示给顾
新客户开发
客
顾客排序
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
内部经营过程 目标 评价指标
*促进战略考察与学习
第三部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标 1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收 入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总 额 成本费用=
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标 1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用 于新产品研发的方案、用于提高销售人员质 量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主管的 判断，其中部分指标是客观的 。
无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、 顾客满意度、社区的形象等
内部和外部指标
优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标 相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须 在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关 注。 外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠 诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处 理组织内部、外部各种变量的相互关系，保 证组织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递 系统；研发的快速与有效性；人员及团队配 合的有效性；激励系统的有效性；生产与采 购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性； 配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满 意的服务体验等。
如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔