平衡记分卡培训教材
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*促进战略考察与学习
第三部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标 1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收 入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总 额 成本费用=
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标 1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、 职业安全、对市场的反应速度等。
2、平衡记分卡的四个纬度 某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面 定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
利润预测的可靠性 自己擅长？
用户沟通的时间 标成功率 工 全指标
目情况指标
股东如何看我们 ？ 资本的回报率
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标 1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资
产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税
收+净利 1.5.4总资产贡献率=
（利润+税金+利息）/平均资产总额 *12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月 数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率=
2.2.客户维持率（ 旧顾客续约率）
2.2.1 挽留目标细分中的既有顾客不要流失 2.2.2 进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率
务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括：
成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指 标”，它告诉管理人员发生了什么
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭 示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中 的行为。
例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供 应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术 的采用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指 导和评价
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平 衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因 素的方法，具有战略管理的功能。如：
战略倡议的衔接 建立里程碑
战略学习和反馈 制订共同设想 提供战略反馈
帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果 关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
BSC--The Balanced Score Card
方法。
“它是一种把企业发展战略转化为实际行动 的最有效工具，是新时代企业管理制度的创 新。”
“是在过去的8年中全世界最具影响力的经 营理念，如今在《幸福》杂志评出的1000家 优秀企业中，有超过700家正在使用平衡记分 法，将其作为战略性的管理工具，极大提高了 企业的核心竞争力。”
以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服 务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平， 缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业 时代，而不能有效满足信息时代。因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准 化导致公司能力的提高和顾客关系的改善， 通过提高投资便可达到；
为了我们的股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
远景和策略 内部经营
次品率 时间
学习和成长 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
目标
评价指标 员工满意度 员工稳定性 员工缺勤率 员工盈利性
3、各项指标间的因果关系
财务面
资本投资报酬率
顾客面
顾客忠诚度 及时送达
内部作业程序 学习与成长
处于收获期的企业，其财务目标是注重 现金流动。一般采取：
投资回报率 经营收入 经济附加价值
7、战略性财务的重点
战略性财务管理有三个重点： 1）收入的增长 成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、
服务和客户中得到的收入增长率 维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线
利润率、新做法增加百分比 收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百
固定资产/固定负债*自有资本
一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标 1.4.1销售（营业）增长率=
本年度销售额/上年度销售额 1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年
度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数） 1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度
员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔
接 4）加强战略反馈和学习
传播和联系 宣传和教育
确定目标 把奖惩与业绩联系
战略性的平衡记分卡管理
对憧憬和战略加以阐明 和实施
阐明憧憬 达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标 确定目标 资源分配
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处 理组织内部、外部各种变量的相互关系，保 证组织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递 系统；研发的快速与有效性；人员及团队配 合的有效性；激励系统的有效性；生产与采 购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性； 配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满 意的服务体验等。
向供应商购买原 料或商品
业务
出售产品
存货天数 120天
应收帐款天数 45天
应付帐款天数 60天
付款给供应商
现金周转期 60天
收到顾客货款
采购、库储、财务
业务、财务
二、客户方面
（一）顾客核心的成果量度
2.1. 市场占有率（市场份额） 2.1.1 特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率 2.1.2 第一级顾客占该特定产品业务量的百分比
间的减少，最终导致成果指标的实现。
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准： 小时工资率、每件产品的材料费、每小时的 机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每 一个单位产品的人工成本）、收益标准（与 销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、 货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水 平 ）、资本标准（用货币衡量的费用标准： 投资利润率、流动资产和流动负债比、固定 资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）
成长期的企业现金流可以是负的，投资回 报率也很低。因此，处于发展期的企业，其 财务指标以收入增长为主：
收入增长率 目标市场增长率 顾客群体增长率 地区销售增长率
维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能力 相关的财务指标。 例如： 经常收入和毛利 资本回报率 投资回报率 现金流最大化
收获期财务指标特征
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标是 不同的。对于同一个企业的不同战略单位， 由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大 的差异性。 成长期 维持期 收获期
成长期财务指标特征
成长期特点： 开发和改进新产品和服务 建设和扩大生产设施 培养和发展客户关系 建设销售网络 增强经营能力 消除各方面的瓶颈
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段， 平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔 接
*利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具
*利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统， 以完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业 绩控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
分比 收入增长的关注点在于：老产品的新的
应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、
2）降低成本，提高生产率 成长期：收入/员工 维持期：与竞争者的成本比、成本降低率
间接开支降低率
收获期：单位成本
降低成本，提高生产率的关注点：提高 员工人均收入、降低单位成本、改善渠道效 率、降低营业成本（销售开支、一般性开支 和管理开支）等。
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性 而产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期 望激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工
作的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财
现金流量 项目盈利能力
我们
订单的积压 内部经营方面 和
投
返
安
项
客户 目标 评价指标
为了实现我
市场份额
们的远景，
客户满意度
我们应该如
老客户维持
何展示给顾
新客户开发
客
顾客排序
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
内部经营过程 目标 评价指标
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的 片面性、主观性；而且实现了考核体系与控 制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制
连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制
连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与 报酬的对等承诺关系之中。Βιβλιοθήκη Baidu
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应 向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们
客户
要实现我们的设 想，我们应该向 客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取 得成功，我们应 向股东们展示什
么？
目标 评估 指标 计划
学战习略与与成设长想
要实现设想，我 们将如何保持改 变和提高的能力？
目标 评估 指标
内部经营过程
要股东和客户满 意，哪些业务过 程我们应有所长？
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统 利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系 统，完成对关键过程的有效控制和资源的优 化配置。
3）资产利用和投资战略
成长期：投资占销售额的百分比、研发占销售 额的百分比
维持期：货币转化为货币的周期、重要资产利 用率
收获期：回报、投入
资产利用和投资战略的财务关注点在于： 资金周转（应收帐款、库存、应付帐款）、 提高资金利用率（重点投资和加快投资过程， 尽早实现现金回报）
例：现金周转期
采购、生管
作业 品质 提升
作业 时间 精简
员工之技能
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人
*报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用 于新产品研发的方案、用于提高销售人员质 量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主管的 判断，其中部分指标是客观的 。
无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、 顾客满意度、社区的形象等
内部和外部指标
优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标 相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须 在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关 注。 外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠 诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产 和智力资产的的评估与管理显得无力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心， 并使新客户和新市场获得高效的服务；
提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望
第三部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标 1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收 入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总 额 成本费用=
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标 1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、 职业安全、对市场的反应速度等。
2、平衡记分卡的四个纬度 某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面 定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
利润预测的可靠性 自己擅长？
用户沟通的时间 标成功率 工 全指标
目情况指标
股东如何看我们 ？ 资本的回报率
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标 1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资
产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税
收+净利 1.5.4总资产贡献率=
（利润+税金+利息）/平均资产总额 *12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月 数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率=
2.2.客户维持率（ 旧顾客续约率）
2.2.1 挽留目标细分中的既有顾客不要流失 2.2.2 进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率
务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括：
成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指 标”，它告诉管理人员发生了什么
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭 示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中 的行为。
例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供 应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术 的采用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指 导和评价
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平 衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因 素的方法，具有战略管理的功能。如：
战略倡议的衔接 建立里程碑
战略学习和反馈 制订共同设想 提供战略反馈
帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果 关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
BSC--The Balanced Score Card
方法。
“它是一种把企业发展战略转化为实际行动 的最有效工具，是新时代企业管理制度的创 新。”
“是在过去的8年中全世界最具影响力的经 营理念，如今在《幸福》杂志评出的1000家 优秀企业中，有超过700家正在使用平衡记分 法，将其作为战略性的管理工具，极大提高了 企业的核心竞争力。”
以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服 务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平， 缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业 时代，而不能有效满足信息时代。因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准 化导致公司能力的提高和顾客关系的改善， 通过提高投资便可达到；
为了我们的股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
远景和策略 内部经营
次品率 时间
学习和成长 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
目标
评价指标 员工满意度 员工稳定性 员工缺勤率 员工盈利性
3、各项指标间的因果关系
财务面
资本投资报酬率
顾客面
顾客忠诚度 及时送达
内部作业程序 学习与成长
处于收获期的企业，其财务目标是注重 现金流动。一般采取：
投资回报率 经营收入 经济附加价值
7、战略性财务的重点
战略性财务管理有三个重点： 1）收入的增长 成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、
服务和客户中得到的收入增长率 维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线
利润率、新做法增加百分比 收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百
固定资产/固定负债*自有资本
一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标 1.4.1销售（营业）增长率=
本年度销售额/上年度销售额 1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年
度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数） 1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度
员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔
接 4）加强战略反馈和学习
传播和联系 宣传和教育
确定目标 把奖惩与业绩联系
战略性的平衡记分卡管理
对憧憬和战略加以阐明 和实施
阐明憧憬 达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标 确定目标 资源分配
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处 理组织内部、外部各种变量的相互关系，保 证组织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递 系统；研发的快速与有效性；人员及团队配 合的有效性；激励系统的有效性；生产与采 购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性； 配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满 意的服务体验等。
向供应商购买原 料或商品
业务
出售产品
存货天数 120天
应收帐款天数 45天
应付帐款天数 60天
付款给供应商
现金周转期 60天
收到顾客货款
采购、库储、财务
业务、财务
二、客户方面
（一）顾客核心的成果量度
2.1. 市场占有率（市场份额） 2.1.1 特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率 2.1.2 第一级顾客占该特定产品业务量的百分比
间的减少，最终导致成果指标的实现。
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准： 小时工资率、每件产品的材料费、每小时的 机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每 一个单位产品的人工成本）、收益标准（与 销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、 货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水 平 ）、资本标准（用货币衡量的费用标准： 投资利润率、流动资产和流动负债比、固定 资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）
成长期的企业现金流可以是负的，投资回 报率也很低。因此，处于发展期的企业，其 财务指标以收入增长为主：
收入增长率 目标市场增长率 顾客群体增长率 地区销售增长率
维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能力 相关的财务指标。 例如： 经常收入和毛利 资本回报率 投资回报率 现金流最大化
收获期财务指标特征
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标是 不同的。对于同一个企业的不同战略单位， 由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大 的差异性。 成长期 维持期 收获期
成长期财务指标特征
成长期特点： 开发和改进新产品和服务 建设和扩大生产设施 培养和发展客户关系 建设销售网络 增强经营能力 消除各方面的瓶颈
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段， 平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔 接
*利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具
*利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统， 以完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业 绩控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
分比 收入增长的关注点在于：老产品的新的
应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、
2）降低成本，提高生产率 成长期：收入/员工 维持期：与竞争者的成本比、成本降低率
间接开支降低率
收获期：单位成本
降低成本，提高生产率的关注点：提高 员工人均收入、降低单位成本、改善渠道效 率、降低营业成本（销售开支、一般性开支 和管理开支）等。
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性 而产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期 望激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工
作的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财
现金流量 项目盈利能力
我们
订单的积压 内部经营方面 和
投
返
安
项
客户 目标 评价指标
为了实现我
市场份额
们的远景，
客户满意度
我们应该如
老客户维持
何展示给顾
新客户开发
客
顾客排序
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
内部经营过程 目标 评价指标
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的 片面性、主观性；而且实现了考核体系与控 制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制
连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制
连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与 报酬的对等承诺关系之中。Βιβλιοθήκη Baidu
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应 向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们
客户
要实现我们的设 想，我们应该向 客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取 得成功，我们应 向股东们展示什
么？
目标 评估 指标 计划
学战习略与与成设长想
要实现设想，我 们将如何保持改 变和提高的能力？
目标 评估 指标
内部经营过程
要股东和客户满 意，哪些业务过 程我们应有所长？
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统 利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系 统，完成对关键过程的有效控制和资源的优 化配置。
3）资产利用和投资战略
成长期：投资占销售额的百分比、研发占销售 额的百分比
维持期：货币转化为货币的周期、重要资产利 用率
收获期：回报、投入
资产利用和投资战略的财务关注点在于： 资金周转（应收帐款、库存、应付帐款）、 提高资金利用率（重点投资和加快投资过程， 尽早实现现金回报）
例：现金周转期
采购、生管
作业 品质 提升
作业 时间 精简
员工之技能
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人
*报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用 于新产品研发的方案、用于提高销售人员质 量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主管的 判断，其中部分指标是客观的 。
无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、 顾客满意度、社区的形象等
内部和外部指标
优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标 相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须 在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关 注。 外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠 诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产 和智力资产的的评估与管理显得无力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心， 并使新客户和新市场获得高效的服务；
提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望