中粮集团案例分析

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中粮集团法律案例分享(3篇)

第1篇一、引言中粮集团（COFCO）是我国最大的农产品、食品和饮料加工及贸易企业之一，拥有庞大的产业链和全球化的业务布局。

在发展过程中，中粮集团面临各种法律风险和挑战，其中一些案例具有典型性和启示意义。

本文将以中粮集团的法律案例为切入点，分析其面临的挑战、应对策略以及经验教训，以期为我国企业法律风险防范提供借鉴。

二、案例一：中粮集团与美国嘉吉公司的贸易纠纷1. 案件背景2014年，中粮集团与美国嘉吉公司（Cargill）就玉米贸易合同发生纠纷。

双方于2011年签订了玉米进口合同，约定中粮集团从嘉吉公司进口玉米。

然而，在合同履行过程中，嘉吉公司未能按照约定时间提供玉米，导致中粮集团遭受损失。

2. 案件过程（1）协商解决：在纠纷发生后，中粮集团与嘉吉公司进行了多次协商，试图通过友好协商解决纠纷。

（2）仲裁：协商无果后，中粮集团向中国国际经济贸易仲裁委员会（CIETAC）提起仲裁。

（3）仲裁结果：CIETAC最终判决嘉吉公司赔偿中粮集团损失。

3. 经验教训（1）加强合同管理：企业应加强对合同的管理，确保合同条款明确、合法，避免因合同纠纷造成损失。

（2）了解国际贸易规则：企业应熟悉国际贸易规则，提高在国际贸易中的风险防范能力。

（3）选择合适的争议解决方式：在发生纠纷时，企业应根据具体情况选择合适的争议解决方式，如协商、调解、仲裁或诉讼。

三、案例二：中粮集团与某饲料企业的商标侵权纠纷1. 案件背景2015年，中粮集团发现某饲料企业在其产品上使用与中粮集团注册商标相似的标识，涉嫌商标侵权。

中粮集团遂向法院提起诉讼。

2. 案件过程（1）起诉：中粮集团向法院提起商标侵权诉讼。

（2）证据收集：中粮集团收集了大量证据，证明被告商标侵权。

（3）审理：法院审理了此案，并最终判决被告赔偿中粮集团经济损失。

3. 经验教训（1）加强知识产权保护：企业应加强知识产权保护，防止他人侵权。

（2）提高员工法律意识：企业应加强对员工的法律教育，提高员工的法律意识。

中粮案例分析

中粮如不能快速构建起与企业战略规划相匹配的人才战略，不能运用其完善的人才机制吸引世界优秀人才，所有的整体战略规划都将变为空谈。
中粮人力资源存在问题：
• 问题一：人力资源管理观念的转变，人力资源战略与企业战略联系不紧密； • 问题二：人力管理体系不完善，人力资源管理各模块缺乏有机联系； • 问题三：集团人力资源体系没有上下贯通，无法集中管控，极易造成浪费； • 问题四：企业快速扩张期对人力资源管理挑战大，人才的快速输送。
三、重视培训体系的构建，重视内部员工培养。
1、改变观念：各层级管理者认同培训价值，经理人为部门培训的第一责任人和第一培训师； 2、设立“忠良书院”，将培训工作专业化、常态化； 3、采用团队行动学习法提升培训层次，老师的目的只是引导学员多思考，具体结论由员工团体讨论得出； 4、强调经理人的培训，根据分层级的领导力模型，设立了三个层级（由A至C，成熟度由高到低）、针对四类人群的四种课程项目：分别是LDP（初级领导项目， C级），ALDP（运营领导力项目，B级），SLDP（战略领导力项目，B级）和ELDP（高管领导力项目，A级）
对中粮公司定位的环境分析
1.PEST分析政治：粮食关乎国计民生，中粮是中央直管的53家国有重要骨干企业之一。中国日益重视食品安全问题。国企转型。 •经济：中国的粮食行业市场开放的程度已经超过全球平均开放程度，经济发展速度快，企业管理水平日益提高。社会：中国拥有13亿人口，是全球重要的粮食市场。社会消费习惯的改变。技术：中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商。“重贸易轻实业”是中粮的硬伤。
实力分析——竞争战略
SWOT分析 • 优势：实力雄厚，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域，本身已具有多元产业链的良好基础。信誉及品牌过硬。在国际市场上占有一定份额。管理者具有国际眼光，管理体制先进，并不断吸收和培养优秀人才。 • 劣势：资源配置不够聚焦，业务单元多而杂，大而不强，品牌知名度不高，市场占有率不高。经营风险较大，对内部管理要求高、财务风险高。并购的公司存在内部文化和管理方式融合问题。初期一个突出障碍就是人才队伍问题。

中粮并购蒙牛

中粮集团并购蒙牛集团案例分析一、企业背景与并购背景1.1 企业背景1.1.1 中粮集团企业背景中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”）成立于1949年，经过多年的努力，从最初的粮油食品贸易公司发展成为中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。

作为投资控股企业，中粮拥有四家香港上市公司，三家内地上市公司。

凭借其良好的经营业绩，中粮持续名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。

“中粮”产业链及所占比重1.1.2蒙牛集团的企业背景内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立于1999年初，总部设在和林格尔县，拥有总资产超过80亿元，职工近3万人，乳制品年成产能力达500万吨。

到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列200多个品项，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和“消费者综合满意度第一”等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。

据2006年9月国家统计局发布的“中国大企业集团首届竞争力500强”，蒙牛乳业集团位居第11位，名列全区和全国同行业之首；在2006年首届“亚洲品牌500强排行榜”中，蒙牛乳业集团位居亚洲乳制品企业第3位（前两名为日本企业）。

令据最新公布的2007年全国大企业集团500强，蒙牛乳业集团跻身第237位，比上年度提高了50个位次。

1.2并购背景在经历了三聚氰胺行业地震和特仑苏造骨蛋白风波的阵痛之后，中国乳业“大佬”蒙牛乳业近日迎来希望之光——中国最大的粮食集团中粮集团和私募基金厚朴基金联手，注资61亿港元，获得蒙牛乳业20%的股权。

中粮资运作案例浅析

是真命题还是伪命题？
一片繁荣

早在1994年，中粮首次进入“世界500强”时，总资产近200亿元。 2004年底，也就是宁高宁入主中粮当年，总资产为598亿元。 2006年底，中粮集团资产总额已达1067.1亿元，实现营业收入 794.9亿元、利润总额37亿元、上缴税金24.3亿元，分别比2004年底宁高宁被空降之前增长78.6%、 78.3%、134.2%、63.1%。 2008年9月底，总资产已达1403 亿元，2010年资产总额突破了 2200亿元！经过短短7年，中粮已经超越了前 50年发展的总和，由原来的“贸易皮包商”成功转型为令人刮目相看的“杂食恐龙”。

抓住核心问题

文化转型之痛产业协同之痛管控之难财务之痛
对于中粮集团全产业链战略的，重点是在于协调各个分公司、子公司与集团之间的关系，任何一个企业要实现模式的成功转变，都存在一定的阵痛，中粮集团也不会例外。全产业链战略对集团提出了非常高的要求，要求集团在企业文化、产业协同、管控能力等方面实现转变。如何将不同企业的不同文化融合起来，是每个的长处得到发展，这是一个日后工作需要处理的方面，对于纵向一体化中上下游公司之间的协作方式，对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成强大的整体竞争力也是需要一段时间才能达到的。
─── 中粮集团资本运作案例浅析
2011金融1班王嫣苏雨辰朱喆
四大发展阶段

中粮集团公司成立于1952年9月，双重职责。35年间不仅打开了中国粮油食品产品通 1952年前身是中国食品出口公司、中国往国际市场的通道，而且为我国社会主义建设积累 1987年油脂出口公司、中国粮谷出口公了大量外汇资金，有力地支持了我国国民经济的发司。展。 1961年正式合并为中国粮油食品进出口公司 •公司经历了历史上重要的转型、调整期。1988年，我国深化外贸体制改革，外贸经营权逐步放开，公司 1965年更名为中国粮油食品进出 1988年- 适应新形势进行了较大幅度调整，逐步由管理主体向口总公司 1991年经营主体转型，为1992年以后公司的变革和发展， 1999年更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司从观念到物质上进行了准备。 2004年更名为中国粮油食品（集 •公司基本完成了由单一的外贸代理公司向产业化经营团）有限公司 1992年- 的转型。1999年，公司将绝大部分资产划转至香港， 2007年4月10日更为现名。公司在香港分批成功上市。通过重组、改制，集团进一步 2004年是国务院国有资产监督管理委员强化了核心业务和核心竞争力。会履行出资人职责的国有独资公司，具有独立的企业法人资格， •为适应新的形势，解决集团发展中的问题，寻找引领自主经营，独立核算，自负盈亏

中粮集团案例分析共18页PPT资料

引进人才：注重校园招聘
❖ 集团总部集中招聘，提升员工素质水平。
❖ 宣传重于招聘本身，高效选择有的放矢。
❖ 笔试重在综合素质，面试追求高效公平。
培养人才：让培训成为员工发展的核动力
❖培训，重在统一思想、融炼团队。
➢企业内刊——《企业忠良》
➢企业大学——“忠良书院”。
让员工发挥最大潜能
中粮集团的成功因素
中粮集团
文化
管理
充满阳光的新国企
文化
注重校园招聘，培养内部人
才
KAAPP评价体系，锤炼职业经理人
让培训成为员工发展的动力
薪酬绩效逐步与市场接轨
充满阳光的“新国企”文化
❖ 传统国企文化
1、人际关系复杂，注重个人利益。
2、资本运营机制不完善，企业战略和具体工作规范等方面不够明确。
❖ 阳光文化下的主人翁精神形成了以诚信、业绩、创新、公开、透明、与人为善等企业文化。
客户导向，追求完美按照国际化企业的要求，建立了资本运营机制，同时明确了自己的使命、愿景、战略和具体的工作规范流程。
中粮集团
如何引进人才
如何发挥员工的最大潜
能
中粮的人力资源管理体制
如何养人才
❖KAAPP评价体系，锤炼职业经理人
➢KAAPP体系 ➢科学的评价操作程
序 ➢评价与经理人职业
发展紧密结合
让员工发挥最大潜能
❖薪酬绩效逐步与市场接轨
➢以岗定薪，按绩取酬，注重公平。
➢业绩评价，纵横兼顾。
拓展延伸——“让别人喜欢你”
中粮集团发展的一大推动力— —并购
启示
❖重视员工培训，挖掘并发挥员工最大潜能。 ❖制定员工满意并逐步与市场接轨的薪酬绩

管理学案例分析中粮收购蒙牛

管理学案例分析：中粮收购蒙牛一．案例背景资料介绍㈠时间：2009年7月㈡主体：中国粮油食品进出口（集团）有限公司内蒙古蒙牛集团厚朴基金厚朴基金（HOPUUSD Master Fund I，L．P）－－－－－－酝酿于2003年，2007年水到渠成。

这家在海外设立、专注于中国的私人股权投资基金，管理资金规模为25亿美元，完全以国际标准的合伙制模式打造，其投资者全部为世界排名前三位的机构投资者。

㈢合并方式：收购－－－－－－中粮联手厚朴基金61亿港币收购蒙牛公司20．03%股权，采取的方式是，中粮集团与厚朴投资共同组建一家新的公司（中粮集团持股70%），分别向蒙牛认购新股，以及向老股东购买现有股份，新公司在分别完成相关收购后将持有蒙牛扩大后股本的20．03%，成为“中国蒙牛”第一大股东。

㈣合并效果：1短期内的效果：蒙牛乳业落实中粮和厚朴基金联手收购后，7月8日，该股以19．06港元跳空低开，之后稳步下行，截至收盘，蒙牛乳业跌7．14%，报收17．94港元，成交4．29亿港元，较前日成交的8．31亿港元萎缩近一半。

周五该股报收于18．18港元，涨0．44%。

分析家认为，目前蒙牛正处于震荡恢复阶段。

收购后，扣除相关开支，蒙牛乳业公司可以收到30．58亿港元资金，公司有意用此款项扩充现有业务，或把握上游行业的整顿和奶制品行业的发展而出现的合适的投资机会或其他机遇。

2预计的长远效果：◆正面影响：（1）中粮和蒙牛两个具有社会责任感的食品龙头企业结成战略联盟，也将大大推动中国食品安全的建设进程。

（2）从产业链来看，从原料到市场，能加快衔接到餐桌的一体化。

（3）中粮集团入股蒙牛，是中粮集团丰富现有产品品类，介入更多与中国经济成长和中国人生活消费增长相切合的相关领域的重要举措，有利于实现中粮现有食品品类与乳业在品牌消费品业务上的协同，将大大提升中国食品在全球市场中的整体竞争力。

（4）有助于蒙牛借助中粮更快的向全球化市场迈进，也能更直接的享受政府的优惠政策，获得条件更加宽松的贷款支持。

中粮集团的全产业链案例研究剖析_new

中粮集团的全产业链之道研究背景近年来食品安全问题时有发生, 瘦肉精、三聚氰胺等食品安全事件接连出现。

食品安全问题严重损害了消费者的切身利益，消费者越来越注重食品的品质。

当前中国的食品行业，中小型企业众多，技术水平低，竞争激烈，价格低廉，利润空间狭窄，质量不一。

但是巨大的人口基数及多样化的饮食结构是中国食品行业发展的基石，所以整合食品产业、提高资源配置效率迫在眉睫。

而中粮集团作为我国国内最大的农产品加工和食品生产的国有企业,致力为社会公众提供丰富且安全放心的食品。

中粮集团在2009年首次提出“全产业链”战略，对产业链上下游环节进行整合，将市场交易行为转化为管理协调，可以提高价值的增值效率和企业对产业链的掌控能力。

整合产业链的方式有很多，例如：三井物产通过交叉持股，网状辐射，渗透中国钢铁产业链关键环节。

中国企业通常采用的纵向并购方式，其中比较典型的是中粮集团。

全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。

中粮全产业链战略模式通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌”的全产业链贯通。

企业采用全产业链模式可以给企业带来以下竞争优势：首先，“全产业链”模式能够使企业迅速扩大规模。

在经济全球化的今天，行业内竞争激烈。

仅靠企业内部发展，快速提高竞争力并不现实，但可以通过兼并收购迅速扩大规模。

第二，“全产业链”模式能够提高企业技术水平。

大型跨国企业专注于核心技术的发展，而国内企业普遍缺少核心技术，从而导致处于产业链的中低端。

通过收购上下游的公司，企业能够学习到新的技术，在此基础上发展自己的核心技术，提高竞争力。

第三，“全产业链”模式可以降低交易成本。

一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。

农业类上市公司审计失败案例分析

农业类上市公司审计失败案例分析农业类上市公司审计失败案例：一、中粮集团有限公司审计失败案例中粮集团有限公司是一家农业类上市公司，主要从事粮食、食品、种业、资源开发等方面的业务。

该公司在2015年进行了一次重大资产重组，导致其审计失败的案例。

在审计过程中，审计师发现了中粮集团的财务报表存在严重的虚增问题。

虚增的主要手段是通过虚假资产交易和虚假销售收入来增加公司的利润。

中粮集团通过与关联方进行虚假的资产交易，将一部分未实际存在的资产计入公司财务报表，为公司带来虚增的效果。

中粮集团还通过虚假的销售收入来增加公司的利润。

公司与关联方进行虚假销售交易，将未实际实施的销售交易计入财务报表，使公司的利润被虚增。

审计师在审计中发现了上述虚增问题，并提供了相关的证据。

中粮集团在面对审计师的指控时拒绝承认，对审计师提供的证据进行无理回应。

最终，审计师没有能够获得足够的证据来证明虚增问题，导致审计失败。

二、信达生物航空集团审计失败案例信达生物航空集团是一家从事生物农业和航空业务的上市公司。

在该公司的审计过程中，审计师发现了财务报表存在主要的虚假资产问题，导致审计失败。

审计师发现，在信达生物航空集团的财务报表中，存在大量的虚假资产。

这些虚假资产一方面是通过将未实际存在或价值被夸大的资产计入财务报表来实现的，另一方面是通过将已经没有价值的资产继续计入财务报表来实现的。

虚假资产的存在导致了公司财务报表的净资产被虚增，给投资者和利益相关方带来误导。

结论：以上两个案例展示了农业类上市公司审计失败的一些常见问题，包括虚增利润和虚假资产等方面的问题。

审计师在审计过程中应当保持独立、客观的态度，积极寻找和收集相关的证据，并与公司进行充分的沟通和交流，以保证审计的准确性和可靠性。

公司应该积极配合审计师的工作，如实提供相关的信息和数据，确保审计的顺利进行。

中粮集团的困境-案例分析

✓ 中粮酿酒厂 ✓ 隶属北京商业局 ✓ 职工数百人
程
销售人员
嘉
明
✓销售意识
✓头脑聪明
✓充满自信 ✓表现突出
销售科长 ✓全国各地开展销会 ✓拓展销售渠道
✓ 计划经济转向市场经济
✓ 稳抓销售、新创产品、开拓市场
厂长
✓关注销售动态 ✓学习先进方法 ✓改革销售政策 ✓强调改变思想 ✓加大销售人员奖励、研发高端白酒、开拓华北市场
猜忌下属
✓ 对程毕恭毕敬、看其脸色行事 ✓ 几位副总都被驯得服服帖帖、谨
言慎行
下属沉默
✓ 中高层管理人员学历结构一直维
人
持在很低水平
才
✓ 有才学的大学生在一两年内纷纷
流
拂袖而去
失
组
✓ 巴结程的人越来越多、送礼成风
织
✓ 有才能的对公司越发不满、矛盾激化
分围
差
✓ 团队内部有矛盾也不敢私下调解
绩
法定权
参照权销售人员
销售科长
能干
专家权
上级提拔
强制权
奖赏权厂长
董事长、总经理、党委书记
股份制改革
程家明的领导行为
✓ 事情无论大小，副总都得像程请示，本职工作也不敢随意决策
✓ 名牌大学毕业的张副总，未经请示决策。之后每次会议都遭到程严厉批评
✓ 家族长般，以犀利目光审视每位成员
✓ 中层以上干部，除了技术科，都是 “五大”或初高中毕业
✓ 完全按照程的意愿行事，不敢有所逆效
✓ 失去个人主动性
低
下
程嘉明的性格特征
优点
进取自信擅于营销
强烈的领导欲
一个成功的领导者应具备基本技能

企业集团财务管理考试案例分析(课后案例)

中国粮油集团及其发展战略1.中粮集团有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。

1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。

中粮集团于2007年4月10日更名为中粮集团有限公司。

1999年上半年以来，中粮集团实施重组、改制、上市的发展战略。

集团顺应经济全球化发展趋势，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，积极参与国际经济合作与竞争，实现资本利润最大化。

通过重组、改制，集团进一步强化核心业务和核心竞争力，同时组建了中粮粮油进出口公司(主营粮油糖政策性贸易业务)、“中粮国际”(香港上市公司，主营粮油食品生产加工业务)、“鹏利国际”(主营地产投资和酒店管理，2003年退市)、中粮发展有限公司(主营非上市业务)和“中粮金融”(主营人寿保险、保险经纪、期货等业务)5大经营中心。

其中，“中粮国际”发展目标是成为中国和亚太地区最大的食品公司之一和境外投资者进入中国食品工业的主要渠道。

2.集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化有限度；集团今后不过度多元化，第一要务是发展好主营业务。

相关多元化：是指集团的业务虽然有分类和多元，但行业之间一定要具备相关性、协同性，要有逻辑关系，能互相支持，形成专业化的业务单元。

“相关系”是谋求这类集团竞争优势的根本，“相关性”意味着资源共享性以及由此而产生的协同效应与经营管理优势，主要表现为：（1）优势转换。

将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势。

（2）降低成本。

将不同经营业务的活动合并在一起，从而降低成本。

（3）共享品牌。

新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。

3.作为中国最大的粮油食品集团，中粮近年开始打造"全产业链粮油食品企业"，致力于从源头到终端对产品进行有效控制，以保证为消费者提供安全、优质、健康、丰富的食品。

中粮研发案例分析报告

中粮研发案例分析报告中粮集团是中国最大的粮油食品综合企业之一，拥有丰富的资源和技术优势。

该集团以研发为核心力量，不断创新，不断推出高品质的产品，深受消费者的喜爱。

以下是中粮研发案例的分析报告。

中粮集团在研发上的成功案例之一是其推出的绿色优质食品。

中粮集团旗下有一个绿色绿色农产品基地，利用先进的技术和工艺，生产出无污染、无农药残留的高品质食品。

该基地的研发团队通过培育适应不同地区环境的新品种、选择天然有机肥料和生物防治方法，最大限度地减少了对环境和生态系统的损害，同时保证了产品的安全性和营养价值。

这些绿色农产品在市场上受到了广泛的欢迎和认可，成为中粮集团的明星产品之一。

中粮集团在研发上的另一个成功案例是其开发的新型食品加工技术。

中粮集团不仅重视产品的原材料，更注重产品的加工技术，通过研发探索新的加工方法和技术，提高产品的口感、保质期和营养价值。

例如，中粮集团研发团队利用细胞培养技术，成功研制出了一种具有天然色素的冰淇淋，不仅具有酸奶的味道和口感，还具有鲜艳的颜色，受到了年轻消费者的喜爱。

这种新型食品加工技术的成功应用，提升了中粮集团在市场上的竞争力，为其带来了丰厚的经济效益。

中粮集团在研发上的成功还得益于其强大的研发团队和创新的企业文化。

中粮集团投资巨大，吸引了一批国内外研发人才，形成了一支高素质的研发团队。

这支团队不仅拥有丰富的科研经验和专业知识，而且具有强烈的创新意识和团队合作精神。

中粮集团还注重打造创新的企业文化，倡导员工的自主创新和发展，鼓励团队内部的交流和合作。

这种企业文化激发了员工的潜能和创造力，提高了中粮集团的创新能力和市场竞争力。

综上所述，中粮集团在研发上的成功得益于其绿色优质食品、新型食品加工技术和强大的研发团队和创新文化。

中粮集团将继续加大研发投入，推动技术创新，不断提升产品质量和消费者满意度，为公司的可持续发展打下坚实基础。

中粮集团融资并购蒙牛乳业案例分析

中粮集团融资并购蒙牛乳业案例分析中粮集团融资并购蒙牛乳业案例分析一、引言近年来，中国乳业市场呈现出快速发展的趋势，消费需求不断增长，市场潜力巨大。

作为中国乳品行业的龙头企业之一，蒙牛乳业一直以来在市场中占据一席之地。

然而，随着乳业竞争的日益激烈，企业亟需进一步优化经营战略，以适应市场发展的需求。

于是，中粮集团作为中国最大的粮食食品生产销售企业之一，看到了与蒙牛乳业合作的机会，通过融资并购的方式实现了两家企业的强强联合，为乳业市场带来了新的变革。

二、中粮集团的背景和动机中粮集团，成立于1952年，是中国最大的粮油企业之一，旗下涵盖了农产品生产、保税贸易、物流、金融等多个领域。

该集团一直以来在食品加工业领域处于优势地位，是中国乳品加工业中的领导者。

然而，面对乳业市场的快速发展和激烈竞争，中粮集团意识到自身的规模和资源已无法满足市场需求，需要通过外部资源整合来推动企业的发展。

同时，中粮集团也看到了蒙牛乳业在中国乳业市场中的领导地位和强大的品牌影响力，认为与蒙牛乳业合作是一个可行的战略选择。

三、蒙牛乳业的背景和优势蒙牛乳业成立于1999年，是中国最早进入乳业市场的企业之一，其发展迅速，已成为中国乳业市场的领导者。

蒙牛乳业以高品质的产品和强大的品牌认知度在市场中占据了一席之地，一直以来以“科技，质量，服务”作为核心竞争力。

然而，蒙牛乳业也面临一些挑战，比如生产成本的增加、市场份额的争夺等，需要寻求新的发展机会。

四、中粮集团融资并购蒙牛乳业的过程中粮集团融资并购蒙牛乳业的过程中，主要经历了以下几个阶段：1. 谈判和洽谈阶段：中粮集团与蒙牛乳业进行了一系列的商务洽谈和谈判，包括确定合作意愿、商讨合作条件等。

2. 尽职调查阶段：中粮集团对蒙牛乳业进行了详细的尽职调查，了解其财务状况、市场竞争力、管理团队等情况，以评估并购的风险和潜力。

3. 融资和并购阶段：中粮集团通过各种方式，如发行股份、借款等，筹集资金用于并购蒙牛乳业。

企业并购案例尽职调查及效应分析

中粮集团并购蒙牛案例分析引言：中粮集团有限企业(简称“中粮”、“中粮集团”, 英文简称COFCO)于1952年在北京成立, 是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体旳大型企业集团, 横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。

1994年以来, 一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。

蒙牛是一家总部位于中华人民共和国内蒙古旳乳制品生产企业, 蒙牛是中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品旳领头企业之一, 1999年成立, 至2023年时已成为中国奶制品营业额第二大旳企业, 其中液态奶和冰激凌旳产量都居全中国第一。

中粮和蒙牛, 一种是中国粮食食品界旳龙头老大, 一种是中国奶制品领域旳头把交椅。

两者之间旳一举一动不仅吸引着无数国人旳注意, 更牵动着中国经济旳神经。

实际上, 作为国内食品行业龙头老大旳当家人, 宁高宁在资本运作和产业链整合方面旳长袖善舞是有口碑旳。

其入住中粮之后, 继续着他旳并购与整合旳风格, 将中粮打导致一种“全产业链粮油食品企业”帝国, 不过在乳业领域, 中粮一直没有很大旳动作。

而中粮假如当真收购蒙牛, 这将会完毕宁高宁旳食品产业帝国在乳业方面最重要旳一块拼图。

中粮集团并购蒙牛乳业究竟是我旳一厢情愿还是两大巨头旳最终归宿？这种大胆猜测与否具有操作上旳可行性？下面我将对次并购行为进行分析。

一.中粮集团旳乳业发展战略作为世界500强企业中为数不多旳食品企业, 中粮集团确立了“集团有限有关多元化、业务单元专业化”旳发展战略。

董事长宁高宁对这个战略进行理解释: 所谓“有限”, 就是中粮此后不搞过度多元化, 集团旳第一要务是发展好主营业务。

所谓“有关”, 就是中粮旳业务虽然有分类和多元, 但行业之间要具有有关、协同性, 要有逻辑关系, 能互相支持, 形成合力。

而“专业化”则是每一种业务单元要形成自身发展目旳和行业竞争战略, 寻求符合自身发展旳商业模式, 在所在行业中形成行业领导地位。

中粮旗下食品业务覆盖了包括粮油、面粉、糖、番茄制品、冷鲜肉、罐头酒类和休闲食品在内旳产业链, 但却一直没有染指乳业。

财务管理案例分析中粮收购蒙牛

50.08%
866288 5.33%
31.22%
1108652 5.20%
11.95%
-924464 -3.87%
——
722361 5.97%
毛利润率
22.27%
22.29%
22.91%
22.53%
19.57%
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3.2 蒙牛乳业营运能力和产生现金流量的能力分析
表2：蒙牛乳业营运能力和产生现金流量的能力分析年份项目应收账款周转率存货周转率应付账款周转率经营现金流量现金流量收入比 2004 6.8% 36.6% 36.5% 572 317 2005 6% 32.5% 39.3% 1 328 297 2006 6.4% 27% 36.1% 1 402 826 2007 5.9% 21.5% 32.4% 2 058 121 （单位:千元） 2008 5.5% 16.2% 37.7% 586 880 2009中 7.8% 16.4% 54.8% 1 748 270
2.3 厚朴的意图

厚朴基金的负责人方风雷跟中国政府关系密切，此前曾帮助中粮完成中粮集团的改制、重组和上市。每股17.60港元的价格所对应的市盈率达到25倍，并且认购的新股有三年禁售期，这种投资手法有违常规。本次收购在某种意义上说，厚朴成为了中粮的一个杠杆，帮助它用不到第一大股东的粮草打下了第一大股东的江山，当然反过来中粮也为厚朴提供了一个退出机制。可以预期的是，中粮将从股权上实现对蒙牛的完全控制，而厚朴作为财务投资者，将收获蒙牛重组后高速成长的利润。而蒙牛，理应同样不会让方风雷失望。在中粮、厚朴入股蒙牛的消息宣布后，第二天，蒙牛股价最高已达21.45港元，相比厚朴入股蒙牛17.6港元/股的价格，收益率达到 21.87%。以其18亿港元的出资额计算，厚朴的最大账面收益已达3.94亿港元。

从中粮集团案例看企业战略整合意义

2月1日，北京，天气依然寒冷，但立春前的阳光，已经毫不吝啬的洒满东二环的每个角落。

一个重要的签约仪式，正在这个区域进行，主角是中粮集团。

会议的主题只有一个，中粮集团核心粮油产业板块一一中粮福临门引入战略投资者。

会议规格很高，国资委、财政部领导联合出席，相关央企和国家级产业基金投资者负责人参加，足以说明这个签约仪式对中粮集团的重要性，对央企改革的重要性，对国家战略性产业的重要性。

中国国企产权交易重组每年几千个项目，混改引战改革也有上百个案例，为什么这次中粮福临门引战改革如此重要？中粮集团这次资本运作，对于其他央企、国企有哪些思考和借鉴意义呢？O1一个基于集团战略的大整合一家企业的好坏，战略目标的清晰牵引是起点，在此基础上，业务结构、组织结构和资本结构的配合和调整如果到位，就能帮助企业插上腾飞的翅膀。

中粮福临门本次引战成功，正是中粮集团战略导引下的资本和业务结构优化。

福临门为什么要重组？借用委领导在签约仪式上的话，“中粮福临门成功引入战略投资者，是中粮集团纵深推进国有资本投资公司改革，具有里程碑意义的关键一步。

希望中粮集团以此为契机，打造多元均衡、安全稳定、更有韧性的供应链，把满足群众美好生活需要作为高质量发展动力，持续筑牢食品“安全链”，丰富百姓“购物车”，提高健康“附加值”，加快打造具有全球竞争力的世界一流企业，与战略投资者和国际投资人共同开创美好未来。

”认为，中粮福临门的重组，要同时实现三个战略目标：第一，帮助中粮集团更好实现国有资本投资公司的功能使命。

中粮集团是第一批成为国有资本投资公司试点的央企，多年前就提出“将中粮发展成为国内独一无二的全球布局、全产业链、拥有最大市场和发展潜力的农业及粮油食品企业，成为国家粮食安全战略和食品安全战略执行主体。

”简单总结，打造全产业链的国际化大粮商这个集团核心战略，在国有资本投资公司的定位要求下，需要在“主粮”全球产业链上有更大作为。

中粮福临门这次整合和吸引战略投资者，正是在这个关键点上的发力。

中粮集团全产业链战略全景透视案例分析

国外竞争对手具体分析之嘉吉
美国嘉吉公司：是世界上最大的私人控股公司、最大的动物营养品和农产品制造商。过141年的经营，嘉吉已成为大宗商品贸易、加工、运输和风险管理的跨国专业公司。业务领域&顾客群体： 1、农业服务：向世界各地的农作物和牲畜生产商提供适合客户需求的农业经营服务和产品 2、采购和深加工：通过采购、深加工、营销和分销能力，连接粮食、油脂和其他农产品的生产者和用户。 3、食品原料和应用:向全球的、地区性的和当地的食品生产商、食品服务公司和零售商提供食品和饮料原料、肉类和禽类产品,以及新产品应用服务。 4、风险和财务管理:向客户和公司提供风险管理和世界市场上的财务解决方案, 并开发电子商务的应用和市场。 5、工业:向世界各地的客户供应化肥,盐和钢材类产品并提供相应服务,开发农业原料的工业应用。核心竞争力： 1、物流：對於嘉吉公司來說，其本身就是從一個儲運公司起家的，物流這一塊在公司中始終占據著重要的地位。 2002年2月20日，嘉吉公司宣佈加入Nistevo的物流網路，利用Ntstevo的基於互聯網運輸執行力，削減其自身的物流成本，通過合作將改善嘉吉公司的物流績效。 2、規避風險：經過140年的發展，嘉吉已經將風險管理能力作為其核心競爭力，這一能力決定了農產品貿易和加工公司的生死存亡、嘉吉的內部風險管理涉及許多方面，如穀物、桔子汁、糖類、肉類和其他領域。嘉吉通過規範的期貨市場和經紀人市場來保值，以規避風險。例如一個農業加工商，如果不能使自己避免受投入原料和產出產品的價格波動衝擊，即便擁有世界頂級技術，也難逃賠錢的厄運。 3、合作創造成功：在嘉吉公司的宣傳資料里，不止一次地提出了“合作創造成功”，企業的成功離不開和其他企業的很好合作，ADM和AT&T的合作、ADM和SMI的合作、嘉吉和Nistevo的合作都是成功的案例。

案例分析--中粮集团的战略转型之路

案例分析--中粮集团的战略转型之路中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。

自2005年以来，中粮集团成功地进行了大规模的战略转型。

以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从一家传统的贸易企业向产业化经营的企业转型、从政策性业务向市场化经营转型、从机会性业务向打造企业核心竞争力转型。

一、传统战略以贸易为主导的战略：1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权生存和发展。

1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。

1996年，中粮提出“四三三”经营格局——进出口贸易占40%，实业占30%，期货、金融及服务业占30%，实业成为公司经营格局的重要组成部分。

2004年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新任董事长。

此时的中粮，传统外贸依然是其主导业务。

二、全产业链战略中粮集团进入新世纪后，面临的外部环境发生了巨大的改变，这就要求中粮集团“谋定而后动”，需要在使命愿景、发展战略、业务战略等方面进行根本性的改变，实现由单纯的贸易型企业向全产业链模式的转变，以规模经济、协同效应和产业地位实现价值最大化。

1．中粮集团的使命愿景中粮集团的产品主要是粮食贸易、农产品加工、食品制造、生物质能源生产、地产等。

由此，中粮作为央企，必须致力于为社会提供丰富的食品及解决消费者和政府都担心的食品安全问题。

这就意味着中粮打造一个强大的粮油食品产业体系，从大宗的粮油贸易到食品加工、销售，中粮必须打通产业链的各个环节，为消费者提供丰富的食品之源。

2．发展战略。