中粮案例分析

解决方法：
• 一、向标杆企业学习：GE（ “造人先造领导者，领导者 是公司最重要的产品” ）、华为（体系完善、“知识雇 佣资本” ，认为人是价值创造中最核心的因素．人力资 本增值大于财务资本增值） 另一个标杆：华润（6S方 向） 完善人力资源架构，构建人力资源战略模型。 二、完善招聘模块，大量吸收外部优秀人才。
Hale Waihona Puke Baidu
对中粮公司定位的环境分析
1.PEST分析 政治：粮食关乎国计民生，中粮是中央直管的53家 国有重要骨干企业之一。中国日益重视食品安全问 题。国企转型。 •经济： 中国的粮食行业市场开放的程度已经超过全 球平均开放程度，经济发展速度快，企业管理水平 日益提高。 社会：中国拥有13亿人口，是全球重要的粮食市场。 社会消费习惯的改变。 技术：中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚 的食品生产商。“重贸易轻实业”是中粮的硬伤。
三、重视培训体系的构建，重视内部员工培养。
1、改变观念：各层级管理者认同培训价值，经理人 为部门培训的第一责任人和第一培训师； 2、设立“忠良书院”，将培训工作专业化、常态化； 3、采用团队行动学习法提升培训层次，老师的目的只是 引导学员多思考，具体结论由员工团体讨论得出； 4、强调经理人的培训，根据分层级的领导力模型， 设立了三个层级（由A至C，成熟度由高到低）、针对 四类人群的四种课程项目：分别是LDP（初级领导项目， C级），ALDP（运营领导力项目，B级），SLDP（战略 领导力项目，B级）和ELDP（高管领导力项目，A级）
中粮通过行动学习法及6S管理体系的建设 （战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、 内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系等 6个子系统）已迅速成长为与国际标准接轨的大企业。
但中粮在做响品牌知名度，做强“全产业链”单个环节 方面还有不少工作要做。
谢 谢！
中粮集团人力资源体系的使命、愿景和战略
使命： 做员工成长的促进者。我们是员工成长的促进者，通 过持续的人力资本投资，使人力资本迅速增值，积极推动 企业的发展。 愿景：成为优秀人才的制造工厂。我们不仅奉献优质的产品， 提供优质的服务，还造就优秀的人才．使“中粮人”成为 中粮的又一品牌。 战略：建立以人才成长为主线的人力资源管理体系。人才发 展是人力资源管理的主线．这是我们思考问题、分析问题 和解决问题的出发点和归属点。人力资源管理的所有模块 都必须围绕这条主线进行组建。集团化的人力资源体系必 须通过这条主线贯通。 可见中粮目前的人力资源工作是对其人力资源战略定 位的良好执行。
实力分析——竞争战略
SWOT分析 机会：种植（养殖）环节、收储/物流/贸易环节、加 工环节、品牌食品制造和营销、食品分销环节都 缺乏规模效益。中粮的资产规模庞大，可以扩大 各环节的规模。消费者的需求不会减少。 威胁：与ABCD等国际粮商的差距，国际粮商对中 粮的打击，国内竞争者的紧逼。
• 由上分析可以看出，中粮在内外部双重压力下， 在宁高宁具有本人管理特色模式的带领下，选择 了用国际化的管理方式提升公司内部管理水平， 同时学习国际粮商的“全产业链”模式，以此来 对抗激励的竞争。但中粮在做战略分析时，没有 遵照战略分析的一般步骤，而是先确定战略定位 后才进行定位分析，本末倒置，致使企业的战略 定位分析只是为了满足企业设想的远景，因此中 粮公司全产业链战略的定位过程本身存在问题。
中粮如不能快速构建起与企业战略规划相匹配的人才 战略，不能运用其完善的人才机制吸引世界优秀人才， 所有的整体战略规划都将变为空谈。
中粮人力资源存在问题：
• 问题一：人力资源管理观念的转变，人力资源战 略与企业战略联系不紧密； • 问题二：人力管理体系不完善，人力资源管理各 模块缺乏有机联系； • 问题三：集团人力资源体系没有上下贯通，无法 集中管控，极易造成浪费； • 问题四：企业快速扩张期对人力资源管理挑战大， 人才的快速输送。
忠良书院
忠良书院
四、更新绩效评价体系，采用KAAPP评价体系，锤炼 职业经理人 KAAPP：全面的评价指标 集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视 结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法 完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用 了“KAAPP体系”
K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及 实践中积累的经验； 第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力； 第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作； 第一个P指个性 （Personality），对待工作中的挑战和职业 生涯能够成熟地面对； 第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性 成果。
第二部分 中粮全产业链综合战略分析
•外部环境分析
•自身实力分析
中粮公司定位
使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空 间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化； 愿景：建立主营行业领导地位； 企业精神：诚信，团队，专业，创新。 未来发展目标：用5年时间使中粮成为中国粮油食品 业真正最强大的企业，10年成为全球最富有进取精 神、最优秀、最令人尊敬的企业之一；并形成开放、 坦诚、直接、实事求是、包容、比较随意、比较幽 默的企业文化 （发展目标偏向西方企业模式）
• 宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢 • 3.1根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的 学生了解集团，集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲， 使越来越多的大学生们对加盟团充满了期待与憧憬。 • 3.2集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注 重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构。 • 3.3笔试重在综合素质，面试追求高效公平。收到的简历经 过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。 笔试主要考察学生的个性特质、分析判断能力、逻辑思维 能力、学习能力等综合素质和潜质。 • 3.4 笔试过后，大约会有五分之一的学生进入下一步的 面试，面试着重考察学生的性格态度、外在形象、反应能 力以及沟通能力等。面试小组成员为5～7人，面试时以用 人部门为主，人力资源部门为辅。面试分为两部分：一部 分是对综合能力进行考察；另一部分是专业知识考察。面 试时用的方式是采取集体面试.
第三部分 补充材料 中粮基于整体战略的人力资源战略分析
（本人从事企业人力资源管理工作，特别关注个企业的人力资源战略，因而补充 此部分内容。）
竞争对手人力资源状况：ABCD等几大跨国巨头均有 百年以上经营历史，具有先进的人才理念、完善的 人力架构和培训激励体系、企业文化自由开放，为 员工提供广阔的发展前景和顺畅的职业晋升通道， 因此总是能够吸引那些最优秀的人才加盟。
• 注重校园招聘，培养内部人才 • 集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招 聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是 通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传 承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度， 同时也相对容易形成良好的人才配比结构。 • 集团总部集中招聘，提升员工素质水平 • 加强了对集团内人力资源管理体系的整合，各经营中心和 业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集 团人力资源部，由集团统一组织实施。一方面可以依靠总 部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工 的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣 传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文 化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到 与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生。
对中粮公司定位的环境分析
2.五力分析 潜在进入者的进入威胁：“种子—种植—加工—物流—贸易” 完整产业链使一般行业外竞争者难以进入，现在主要的威 胁来自国外的粮食巨头。但在各个细类上都有较为有利的 国内竞争者：方便面、食用油、肉类、果汁 买方议价能力和卖方议价能力：通过增加产业链来降低买方 和卖方的议价能力。国外巨头操控粮食价格（定价权）。 买房议价能力较弱。 替代品的威胁和行业内对手的竞争程度：替代品多、竞争激 烈。知名跨国巨鳄纷纷闯入中国市场，各个细分门类上的 竞争对手同样实力强劲、产品认可度高、销售情况好。
实力分析——竞争战略
SWOT分析 • 优势：实力雄厚，横跨农产品、食品、酒店、地 产等众多领域，本身已具有多元产业链的良好基 础。信誉及品牌过硬。在国际市场上占有一定份 额。管理者具有国际眼光，管理体制先进，并不 断吸收和培养优秀人才。 • 劣势：资源配置不够聚焦，业务单元多而杂，大 而不强，品牌知名度不高，市场占有率不高。经 营风险较大，对内部管理要求高、财务风险高。 并购的公司存在内部文化和管理方式融合问题。 初期一个突出障碍就是人才队伍问题。
中粮战略分析
目录
• 全产业链的定义 • 中粮“全产业链”整体战略分析 • 中粮基于整体战略的人力资源战略分 析（补充材料）
第一部分 全产业链定义
普通定义（强调过程） 农资（种子、饲料、农业机械等）供应者→ 农产品生产者（农民、农场或生产企业）→农产 品加工者（分级、包装、储藏等） →农产品经销 商（市场营销服务者）→农产品消费者。 中粮定义（强调控制：安全） 所谓的中粮“全产业链”，是指以消费者为 导向，控制“从田间到餐桌”需要经过的每一个 环节，并通过系统管理和关键环节的有效控制， 为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，最终 在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销 售主导权。