中粮集团的困境 案例分析
从品牌整合安全看中粮集团的成长危机
――从品牌整合安全看中粮集团的成长危机企业管理杂志在中国有一批企业，他们拥有一批著名的产品品牌，但却没有一个属于自己的企业品牌――企业的统帅品牌。
一个个产品品牌之间，没有总品牌的统帅，彼此缺乏有机联系，不仅不能相互支撑，甚至还经常相互冲突，形成内耗，严重影响了企业的长远发展。
在这些企业中，部分企业虽然也有可以称为企业品牌的品牌，但它的知名度远远低于产品品牌，形成了子品牌大于总品牌的尴尬局面，不利于企业的品牌经营。
这些企业，代表性的有万象集团、哈药集团、普天集团、家化集团、中粮集团等。
万象是中国服装业的龙头企业之一，拥有“象牌”、“恒源祥”、“小囡”、“滕达”等著名品牌；家化是中国本土化妆品行业的领袖，拥有“美加静”、“六神”、“露美”、“梦巴黎”、“高夫”、“明星”等一百多个著名品牌；哈药是目前中国最大的制药企业，拥有“护彤”、“三精”、“钙中钙”“补雪”“严迪”“朴欣”等著名品牌；普天是中国最大的电子企业，超过海尔、长虹、联想名列中国电子百强第一名，拥有“波导”“鸿雁”“东信”“首信”等著名品牌。
中粮则是中国粮油食品业的龙头企业，拥有“长城”（葡萄酒）、“福临门”、“金龙鱼”（食用油），“金帝”（巧克力）、“梅林”（罐头）“COFCO”（啤酒麦芽），“中粮”（面粉）、美特（印制罐）、华鹏（瓶盖），凯莱（物业、酒店），鹏利（地产）等众多知名品牌。
在海尔、联想、长虹等一批中国著名企业还在为打入世界企业500强绞尽脑汁的时候，中粮早在1994年就打进了世界500强的名单，并且连续8年入选世界500强。
中粮董事长周明臣在2002年8月19日CCTV《对话》节目中说：企业品牌知名度低于产品品牌知名度是个失误。
出现这个失误的决不止是中粮，上面这批企业谁都面临着子品牌大于总品牌的尴尬，也面临着品牌经营和发展的危机。
走品牌整合之路，在打造企业总品牌的前题下，整合企业的品牌理念、品牌形式和品牌策略已势在必行。
笔者在本文中想以中粮为例来探讨目前广泛存在于许多知名企业的品牌危机，尤其是品牌割裂危机，以期能对这些企业的品牌整合与品牌塑造提供借鉴。
中粮集团法律案例分享(3篇)
第1篇一、引言中粮集团（COFCO）是我国最大的农产品、食品和饮料加工及贸易企业之一，拥有庞大的产业链和全球化的业务布局。
在发展过程中，中粮集团面临各种法律风险和挑战，其中一些案例具有典型性和启示意义。
本文将以中粮集团的法律案例为切入点，分析其面临的挑战、应对策略以及经验教训，以期为我国企业法律风险防范提供借鉴。
二、案例一：中粮集团与美国嘉吉公司的贸易纠纷1. 案件背景2014年，中粮集团与美国嘉吉公司（Cargill）就玉米贸易合同发生纠纷。
双方于2011年签订了玉米进口合同，约定中粮集团从嘉吉公司进口玉米。
然而，在合同履行过程中，嘉吉公司未能按照约定时间提供玉米，导致中粮集团遭受损失。
2. 案件过程（1）协商解决：在纠纷发生后，中粮集团与嘉吉公司进行了多次协商，试图通过友好协商解决纠纷。
（2）仲裁：协商无果后，中粮集团向中国国际经济贸易仲裁委员会（CIETAC）提起仲裁。
（3）仲裁结果：CIETAC最终判决嘉吉公司赔偿中粮集团损失。
3. 经验教训（1）加强合同管理：企业应加强对合同的管理，确保合同条款明确、合法，避免因合同纠纷造成损失。
（2）了解国际贸易规则：企业应熟悉国际贸易规则，提高在国际贸易中的风险防范能力。
（3）选择合适的争议解决方式：在发生纠纷时，企业应根据具体情况选择合适的争议解决方式，如协商、调解、仲裁或诉讼。
三、案例二：中粮集团与某饲料企业的商标侵权纠纷1. 案件背景2015年，中粮集团发现某饲料企业在其产品上使用与中粮集团注册商标相似的标识，涉嫌商标侵权。
中粮集团遂向法院提起诉讼。
2. 案件过程（1）起诉：中粮集团向法院提起商标侵权诉讼。
（2）证据收集：中粮集团收集了大量证据，证明被告商标侵权。
（3）审理：法院审理了此案，并最终判决被告赔偿中粮集团经济损失。
3. 经验教训（1）加强知识产权保护：企业应加强知识产权保护，防止他人侵权。
（2）提高员工法律意识：企业应加强对员工的法律教育，提高员工的法律意识。
中粮资运作案例浅析
是真命题还是伪命题？
一片繁荣
早在1994年，中粮首次进入“世 界500强”时，总资产近200亿元。 2004年底，也就是宁高宁入主中 粮当年，总资产为598亿元。 2006年底，中粮集团资产总额已 达1067.1亿元，实现营业收入 794.9亿元、利润总额37亿元、上 缴税金24.3亿元，分别比2004年 底宁高宁被空降之前增长78.6%、 78.3%、134.2%、63.1%。 2008年9月底，总资产已达1403 亿元，2010年资产总额突破了 2200亿元！ 经过短短7年，中粮已经超越了前 50年发展的总和，由原来的“贸易 皮包商”成功转型为令人刮目相看 的“杂食恐龙”。
抓住核心问题
文化转型之痛 产业协同之痛 管控之难 财务之痛
对于中粮集团全产业链战略的， 重点是在于协调各个分公司、子 公司与集团之间的关系，任何一 个企业要实现模式的成功转变， 都存在一定的阵痛，中粮集团也 不会例外。全产业链战略对集团 提出了非常高的要求，要求集团 在企业文化、产业协同、管控能 力等方面实现转变。如何将不同 企业的不同文化融合起来，是每 个的长处得到发展，这是一个日 后工作需要处理的方面，对于纵 向一体化中上下游公司之间的协 作方式，对全产业链的系统管理 和关键环节的有效控制，形成强 大的整体竞争力也是需要一段时 间才能达到的。
─── 中粮集团资本运作案例浅析
2011金融1班 王嫣 苏雨辰 朱喆
四大发展阶段
中粮集团公司成立于1952年9月， 双重职责。35年间不仅打开了中国粮油食品产品通 1952年前身是中国食品出口公司、中国 往国际市场的通道，而且为我国社会主义建设积累 1987年 油脂出口公司、中国粮谷出口公 了大量外汇资金，有力地支持了我国国民经济的发 司。 展。 1961年正式合并为中国粮油食品 进出口公司 •公司经历了历史上重要的转型、调整期。1988年， 我国深化外贸体制改革，外贸经营权逐步放开，公司 1965年更名为中国粮油食品进出 1988年- 适应新形势进行了较大幅度调整，逐步由管理主体向 口总公司 1991年 经营主体转型，为1992年以后公司的变革和发展， 1999年更名为中国粮油食品进出 口（集团）有限公司 从观念到物质上进行了准备。 2004年更名为中国粮油食品（集 •公司基本完成了由单一的外贸代理公司向产业化经营 团）有限公司 1992年- 的转型。1999年，公司将绝大部分资产划转至香港， 2007年4月10日更为现名。公司 在香港分批成功上市。通过重组、改制，集团进一步 2004年 是国务院国有资产监督管理委员 强化了核心业务和核心竞争力。 会履行出资人职责的国有独资公 司，具有独立的企业法人资格， •为适应新的形势，解决集团发展中的问题，寻找引领 自主经营，独立核算，自负盈亏
中粮(粮油食品进出口)集团解决问题六步法(PPT 40页)
团队学习的基本概念
五步组合论
战略调整、进 入新的循环
选经理人： …
CEO的选拔
CEO组阁
考核评估： 是否创造价值
对战略进行 质疑、反思、 调整
战略执行： 形成竞争力
企业使命
组建团队： 团队建设
企业文化
核心价值观
核心团队确定
目标及行动方
案 制定战略：
行业竞争战略
执行战略
3
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推荐工具
1. 头脑风暴、团体列名（提供解决方案的创意）。
2. 决策评估表（筛选最佳方案）。
3. 绿色思考帽（创意性思维）、黄色思考帽（积极、乐观、 建设性思维）。
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解决问题六步法
第四步：为选出的方案制定行动计划。
制定计划
1. 制定一个具体的、可操作的、可跟踪检验的行动计划。
2. 确定行动计划的负责人，确定执行实施的时间表，注明 跟踪检验的关键节点。
第一步：摆现象，找问题，聚焦，找到真正的问题。 第二步：分析问题，找出问题的真正原因。 第三步：制定解决方案，筛选并确定一个解决方案。
第四步：为选出的方案制定行动计划。 第五步：实施计划。 第六步：评估问题是否解决。
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解决问题六步法
第一步：查找、界定问题（找主要矛盾）
摆现象 聚焦问题 推荐工具
1. 客观陈述可以观察到的现象，而不是主观臆测或推断。 2. 陈述的语句，如：
解决问题与集体研讨决策工具
工具三：重要与紧急性矩阵（供查找问题、分析问题原因使用）
重要性
高
中
低
低
中
高
紧急性
24
解决问题与集体研讨决策工具
中粮集团全产业链战略全景透视案例分析
邦基:以注重从农场到终端的产业链完整性而著称，在南美拥有大片农场，一边向农民卖化肥，一边 收购他们手中的粮食，再出口到其他国家或者进行深加工。
嘉吉公司:一直很注重粮油物流环节，拥有400条平底运粮拖船和2000辆大货柜车。嘉吉还主张开放 自由贸易，其发展战略主要是开发第三世界的潜在市场。
2007年1月，中粮将30多个业务单元集中于中粮 贸易、中国粮油、中国食品、中国土畜、地产酒店、 屯河公司、中粮包装、中粮发展、金融事业部等9大 板块。
结合对品牌认知程度的调查中可以看出，中粮在
艰难转型的这些年来，虽然取得了卓有成效的进步， 但是在整体的战略布局和风险控制上，远远落后于 四大粮商。全产业链有效的控制了食品安全的各个 环节，但如果需要用全产业链进行推动整体品牌的 成长则危机重重。不断扩张带来的资金链风险，整 体品牌推广的举步维艰，海外原产地的艰难布局， 四大粮商的步步紧逼，无一不威胁着中粮全产业链 的生存。
路易达孚集团:非常重视通过期权期货来平衡农产品的交易风险。Biblioteka 国外竞争对手具体分析之嘉吉
美国嘉吉公司：是世界上最大的私人控股公司、最大的动物营养品和农产品制造商。过141年的经 营，嘉吉已成为大宗商品贸易、加工、运输和风险管理的跨国专业公司。
业务领域&顾客群体： 1、农业服务：向世界各地的农作物和牲畜生产商提供适合客户需求的农业经营服务和产品 2、采购和深加工：通过采购、深加工、营销和分销能力，连接粮食、油脂和其他农产品的生产者 和用户。 3、食品原料和应用:向全球的、地区性的和当地的食品生产商、食品服务公司和零售商提供食品和 饮料原料、肉类和禽类产品,以及新产品应用服务。 4、风险和财务管理:向客户和公司提供风险管理和世界市场上的财务解决方案, 并开发电子商务的应 用和市场。 5、工业:向世界各地的客户供应化肥,盐和钢材类产品并提供相应服务,开发农业原料的工业应用。
中粮集团的困境-案例分析
✓ 中粮酿酒厂 ✓ 隶属北京商业局 ✓ 职工数百人
程
销售人员
嘉
明
✓销售意识
✓头脑聪明
✓充满自信 ✓表现突出
销售科长 ✓全国各地开展销会 ✓拓展销售渠道
✓ 计划经济转 向市场经济
✓ 稳抓销售、 新创产品、 开拓市场
厂长
✓关注销售动态 ✓学习先进方法 ✓改革销售政策 ✓强调改变思想 ✓加大销售人员奖励、 研发高端白酒、开拓华 北市场
猜忌下属
✓ 对程毕恭毕敬、看其脸色行事 ✓ 几位副总都被驯得服服帖帖、谨
言慎行
下 属 沉 默
✓ 中高层管理人员学历结构一直维
人
持在很低水平
才
✓ 有才学的大学生在一两年内纷纷
流
拂袖而去
失
组
✓ 巴结程的人越来越多、送礼成风
织
✓ 有才能的对公司越发不满、矛盾 激化
分 围
差
✓ 团队内部有矛盾也不敢私下调解
绩
法定权
参 照 权 销售人员
销售科长
能干
专 家 权
上级提拔
强制权
奖 赏 权 厂长
董事长、总经理、党委书 记
股份制改革
程家明的领导行为
✓ 事情无论大小，副总都得像程请示， 本职工作也不敢随意决策
✓ 名牌大学毕业的张副总，未经请示决 策。之后每次会议都遭到程严厉批评
✓ 家族长般，以犀利目光审视每位成员
✓ 中层以上干部，除了技术科，都是 “五大”或初高中毕业
✓ 完全按照程的意愿行事，不敢有所逆 效
✓ 失去个人主动性
低
下
程嘉明的性格特征
优点
进取 自信 擅于营销
强烈的领导欲
一个成功的领导者应具备基本技能
案例：中粮集团从“管资产”到“管资本”
Focus中粮集团作为国有资本投资公司改革试点企业，是推动中央企业改革发展的重要试验田。
资本化的重要意义在于，它将从根本 上理顺长期困扰我们的政府.市场和企业的关系，化解体制转轨 中的诸多矛盾。
这就使国有资本具有"亲市场性",从而保障我国在保持较大份额国有经济的情况下，"使市场在资源配置中起决 定性作用"。
文=张帆案例：中粮集团从“管资产”到“管资本乃2014年，中粮集团被确定为国有资本投资公司首批试点企业。
随着国企改革“顶层设计”对外公布，在国务院国资委指导下，国有企业开足马力，开始了大刀阔斧的改革进程。
然而，中粮集团日子过得并不轻松，其中一个重要原因就是规模不断扩张带来的盈利难题。
在经历了大规模扩张、多元化拓展、高速度成长后，中粮集团的发展正到了一个新的重要关头，同时也面临着众多难题。
如“改革难”：各部门、各层级、各环节长期以来已形成固有模式和各自利 益，动谁的“奶酪”都不会情愿，容易出现原则上讲都同意，一涉及具体问题就畏难、为难的情况。
如“整合难”：十年的外延式增长，平均每年300亿元的资产增量，有些产业和项目长期实践证明已不 能生存，也不符合中粮发展战略，靠长期输血无法彻底解决问题，而要果断退出、止血养生，则要考验各级管理层和员工的大局意识、担当精神、纪律观念和坚强执行力。
如何在瓶颈期寻求突破.在过渡期实现转型，在改革期消化阵痛，这成为摆在赵双连等中粮集团管理层面前的一道道难题。
“大而全”的发展方式曾是中粮集团的标签。
近年来，在经济新常态和行业周期性低谷的背景下，这个中国最大的粮油食品企业一度面临着高速扩张带来的“主业不稳、专业不精”等隐患「现有管理机制和方法难以适应于所有业务，团队责任意识和进取精神有所下降，市场 化投资管理模式尚不成熟。
“中粮要由大变强，由外延式增长转变为内涵式发展，必须改革，势在必 行，刻不容缓。
”面对错综复杂的局面，中粮集团党组书记、董事长赵双连一针见血地表示。
中粮集团法律案例分析(3篇)
第1篇摘要中粮集团作为中国最大的农产品、食品进出口企业之一，其业务涉及广泛，包括农产品贸易、食品加工、物流运输等多个领域。
在长期的发展过程中，中粮集团不可避免地会遇到各种法律问题。
本文以中粮集团某一具体法律案例为切入点，对案件进行深入分析，探讨中粮集团在法律风险防范、合同管理、知识产权保护等方面的经验与不足，旨在为我国大型企业法律风险防范提供借鉴。
一、案件背景2018年，中粮集团下属某子公司与国外一家农产品供应商签订了一份为期五年的农产品供应合同。
合同约定，供应商每月向中粮集团子公司提供一定数量的农产品，总价为人民币XX万元。
合同签订后，双方按约定履行了部分合同义务。
然而，在合同履行过程中，供应商因经营困难，未能按照合同约定按时、足量供应农产品。
中粮集团子公司遂向供应商发出催告，要求其履行合同义务。
但供应商仍无改善，导致中粮集团子公司遭受重大经济损失。
随后，中粮集团子公司将供应商诉至法院，要求其承担违约责任。
二、案件分析1. 法律风险防范（1）合同签订前的尽职调查在签订合同前，中粮集团子公司应对供应商进行尽职调查，包括了解其经营状况、财务状况、信用记录等，以确保其具备履行合同的能力。
本案中，中粮集团子公司未能对供应商进行充分尽职调查，导致在合同履行过程中出现供应商无法履行合同义务的情况。
（2）合同条款的完善在合同条款中，中粮集团子公司应明确约定违约责任、争议解决方式等条款，以保障自身权益。
本案中，合同中未明确约定违约责任，导致在发生违约行为时，中粮集团子公司维权难度加大。
2. 合同管理（1）合同履行过程中的监督在合同履行过程中，中粮集团子公司应加强对供应商的监督，确保其按照合同约定履行义务。
本案中，中粮集团子公司在发现供应商违约后，未能及时采取措施，导致损失扩大。
（2）合同变更管理在合同履行过程中，如需对合同内容进行变更，中粮集团子公司应与供应商协商一致，并签订补充协议，明确变更内容。
本案中，中粮集团子公司未与供应商协商一致即变更合同，存在法律风险。
中粮营销战略的成败之辩
题目：中粮营销战略的成败之辩陈玮引：最近中粮悦活的经销商爆出因为代理悦活产品不赚钱，厂家之前的很多美好前景描述也没有实现，很多区域的经销商纷纷要求终止代理合同，超市中也有很多悦活产品货期过旧，不能动销，面临下架危险。
总之，近来中粮悦活的渠道纠纷不断，不断“悦”不起来，苦恼反而一大堆。
钟道海4M体系全方位剖析中粮营销战略上的成败得失一、中粮悦活果汁——传播成功、销售失败从中粮悦活的果汁上市到现在，也过去两年了。
根据各方面的反馈，悦活果汁虽然取得了一定的市场份额和销量，但是同时也花费了比竞争对手多数倍的市场费用，目前仍然处于亏损期。
悦活这两年的发展，还是有可圈可点之处，让我们一起来分析下中粮在悦活营销上的成败得失。
１、品牌传播的成功、品类定位的失败中粮集团一开始就打算与众不同：打造一个创新品牌，不属于某个单一品类，可以包罗各个品类，走高端路线。
这种做法笔者看来是很危险和盲目乐观的，但中粮悦活的管理者和营销策划人在创造这个品牌的时候似乎很有信心。
当时中粮悦活的管理层表示：从悦活品牌角度，并不仅仅要做一个果汁产品，而设想的是一个倡导生活方式或者一种新生活态度品牌。
悦活的理念就是乐活，中粮推出悦活品牌的时候就想给这个品牌一些精神层面的内涵，让它符合这样一个理念，符合这样一种生活方式。
中粮创新食品公司的决策层甚至希望悦活这个品牌能超脱一点，符合乐活定义和原则的产品都可以做。
在这种理念的驱动下，刚刚出世的悦活就已经不满足于果汁的产品属性，陆续推出了蜂蜜、乳酪、谷物早餐等产品，价格普遍比同类竞争对手高50%~100%，走的是清一色的高端路线。
悦活上市之初就与开心网合作，开心网为悦活打造了为期三个月的“偷菜”营销，开心网上的3000万用户早间忙种、晚间忙收，“偷”水果、送果汁、增加自己城市的悦活指数。
不知不觉，悦活的知名度在三个月的时间里从0飙升到36%。
身为国际4A的智威汤逊广告公司全程参与了悦活的品牌传播工作。
中粮酒业的困境
中粮酒业的困境1997年3月的一个下午，北京市中粮股份有限公司的全体办公室职员及车间班组长职位以上的人员接到通知，要召开一个重大会议。
人们陆续来到会议大厅，不一会儿，除了领导席外，大厅的每一个角落便座无虚席了。
人们表情各异，有的凝重，有的得意，有的垂头丧气，有的毫不在意，但大都沉默不语，似乎有意避免相互交谈。
对中粮酒业来讲这是一个非常重要的会议，市商业局要宣布对中粮酒业最高领导人的任免决定，这一决定事关公司今后的发展方向，影响重大，每个人都关注着这次不同寻常的会议。
几位领导鱼贯而入，就座于领导席。
程嘉明是中粮酒业现任董事长兼总经理，他坐在领导席上，表情格外凝重，今天对他来讲可是一个极其特殊的日子。
他在公司近20年坚不可摧的一把手地位从现在起就要动摇了，乌云笼罩在他的脸上。
就座于领导席的还有市商业局的书记及人事处处长，以及中粮酒业的其他四位高层领导干部，其中有公司副总之一，程嘉明一手提拔起来的姬中惠女士。
人们都知道，正是这位姬副总，才使得程总的中粮独裁道路走到了尽头。
中粮与程嘉明的发展历程中粮的前身是一个粮油食品合作社，创建于20世纪50年代初，当时是个集体性质的小作坊，仅有十几个人，人员素质较低。
在那个以计划经济为主的年代，小厂也能存活下来并逐渐发展起来。
到20世纪70年代末，合作社正式更名为“中粮酿酒厂”，并被批为全民所有制企业，隶属市商业公司，职工人数增至百余人。
当时，程嘉明在酒厂还只是一个销售人员。
虽说当时是计划经济，销售科不用费很大力气就可以卖出产品，但销售意识却在程嘉明头脑中扎下了很。
由于他头脑聪明，充满自信，表现突出，不久便被提拔为销售科科长，这的确给了他一个展示聪明才智的机会。
身为销售科长的他不断到全国各地开各种展销会。
直到20世纪80年代中期，国内酒类产品的销售还是基本上通过开订货会来完成。
在会上，酒厂将自己的产品交给各地的商业公司就算完成任务，至于商业公司是否确实能将商品销出去，那就与酒厂无关了。
案例：中粮受困一体化 全产业链苦寻支点(1025)
中粮受困一体化全产业链苦寻支点离市场近一些，离市场再近一些，确定“从田间到餐桌”的全产业链发展战略后，中粮集团一直在寻找扩大终端市场出口的机会，希望在食品饮品等快消品领域能够有所突破，实现从资源型的企业向终端品牌型的企业转变。
然而，无论是中粮新近收购的五谷道场、力推的悦活系列，还是原来的自有品牌福临门、长城、金帝，中粮这个产值上千亿元的企业，貌似强大，但每个业务都与竞争对手差距很大。
连“一个中粮”都无法做到，中粮各个业务非但不能协同作战，降低交易成本，反而会相互掣肘。
悦活收入不及广告费一半牵手开心网，在网上种果树榨果汁、与《三联生活周刊》联合出品《悦活》杂志……在过去的一年里，在网络、电视、广播、地面广告，悦活品牌似乎无处不在。
可是，悦活是什么呢？对于中粮董事长宁高宁来说，这并不是个难回答的问题，“悦活”是倡导一种新生活方式、生活态度的品牌。
于是，在这种逻辑下，中粮推出了包含果汁、蜂蜜、乳酪、谷物早餐(未来还将有水、食用油)等众多产品在内的产品群品牌“悦活”。
负责悦活果汁业务的中粮创新食品有关人员曾表示，“悦活”果汁5年后的目标是纯果汁、果蔬汁销售20亿元。
然而，一年多的时间过去了，悦活果汁的表现却不尽如人意，一位资深果汁饮料经销商在接受时代周报记者采访时用三个词来形容悦活果汁：“没特色、高投入、低产出”。
而流传在果汁饮料圈的说法则是，去年悦活广告宣传费用高达2亿元，而收入还不及广告费的一半，在悦活最主要市场—北京，销量不过区区2000万元。
悦活果汁确实有其独特的品牌诉求点：产地限定。
新疆乌苏农场的番茄、大兴安岭的野生黑加仑、四川会理的石榴、渭北高原的苹果……然而果汁毕竟不是昂贵的白酒、葡萄酒，产地限定除了给产品增加成本之外，并没有为品牌带来多少溢价效益。
由于产品销量不大，“悦活”果汁产品都是通过委托加工的方式生产。
为了符合悦活要求，OEM方的生产线都进行了改造，OEM方曾透露，生产280毫升悦活产品的成本并不小于生产五六百毫升的同类果汁产品。
中粮集团白酒战略出现路径错误
中粮集团白酒战略出现路径错误中粮集团是国字号超级巨无霸公司，历史悠久，资源丰富。
正常情况下，这样的超级公司在中国市场上应该是所向披靡，无所不能。
但是，我们却奇怪地发现，中粮集团在利润丰厚的白酒市场上却一直处于“罔顾左右而言他”的尴尬境地！特别是最近一段时间，中粮集团更是被一些区域性白酒企业不断“吃豆腐”，演出了一场中国白酒品牌并购的“闹剧”。
中粮集团是否真的对白酒行业有战略企图？面对竞争日趋激烈的白酒市场，中粮集团白酒战略路径是否需要修正？中粮集团白酒战略切入点在哪里？中粮集团如何整合资源，实现白酒行业战略性介入？宁高宁进入到中粮以后，提出了中粮集团“全产业链”价值观，试图打造一条从农田到餐桌的全产业链条。
为此，中粮在保持自身强大产业发展平台基础上，强势进入到乳制品行业，实现对国内乳业三强----蒙牛乳业的并购。
结合中粮已经进入的油脂，果酒，食品深加工以及前端的养殖种植业看，中粮对附着在粮食为原料基础上的所有产业都抱有强烈的信心与企图心，更何况快速发展，利润丰厚的中国白酒产业。
我个人判断，中粮对进入白酒行业始终抱有强烈的，浓厚的兴趣，只是因为中粮对白酒的属性以及白酒市场特征认识仍然处于雾里看花阶段，导致在并购方向上出现一定程度的迷失。
其次，从中粮战略资源去审视，中粮进入到白酒行业绝对不是很遥远，而是非常非常逼近，甚至于，中粮与白酒之间实际上已经形成了某种程度的“水乳交融”。
中粮是国内最大的“粮食进出口贸易商”，这对于“纯粮酿造”的白酒可是有决定性意义的资源优势；中粮拥有国内最大食用酒精生产企业之一-----安徽丰原生化股份，意味着中粮在食用酒精资源上拥有得天独厚的战略优势，很多区域性乃至于全国性白酒企业都在使用丰原生化的食用酒精；从物流看，中粮拥有全国最大物流平台，对于中粮布局全国市场可以说手到擒来。
不仅如此，中粮还握有“安徽焦陂酒业”酒水生产许可证，不需要看任何人的脸色直接接入到白酒行业折腾。
中粮酒业的困境
经过小组成员讨论，现将我组对于“中粮酒业的困境”案例的分析结果整理如下：一、分析中粮股份有限公司从壮大到衰落的经历，试讨论管理者的领导风格是怎样影响一个企业的命运的。
中粮股份有限公司的整个发展经历主要有两个阶段：第一阶段：从一个小的粮油食品合作社发展壮大到中粮股份责任有限公司，此时的程嘉明所扮演的是一个开拓型的领导角色，他思想先进，充分认识到了在当时的环境下先进的营销策略才是企业的发展之道，因此，他积极学习先进方法，改革销售政策，并在各种会议上不时提醒管理人员尤其是中高级管理干部要转变思想、积极探索、完善新的营销模式，并亲自主抓销售工作，最终使公司成长壮大。
在这一阶段，他表现出了强烈的事业心，高人一等的决策能力和冒险精神，他的领导风格对企业产生了积极的影响。
第二阶段：中粮股份有限公司开始走向衰落，此时的陈嘉明是典型的政治性价值观领导者，处处以权力地位为中心。
强调权力的获取和影响力其对于工作的态度是独揽大权，家长制，一言堂，不信任下属，对于工作满意度的判断不是取决于工作能力，工作成绩，而是以个人关系的亲疏，是否听话作为评判标准。
这种作风通过其提拔的干部逐步渗透到工作的各个环节。
而这种风格对于企业的发展无疑是有害的。
二、一个领导者的权力来源有哪些？结合本案例分析程嘉明是怎样获得他的权力的。
这种树立领导者权力和威信的方法是否有效？产生了怎样的负面作用？权力来源为两个方面，权力来自层的授予，更来自下层的认同和接受。
程嘉明权力的获得正是通过其早期表现出的强烈的事业心、敏锐的洞察能力、高出他人的决策判断能力、与他人的沟通能力及对于公司发展做出的具大贡献，从而获得了上级部门的认可和下属的拥护；后期通过独断专行，独揽大权，任人唯亲、滥用职权等方式获得。
这种树立领导权力、威信的方法早期是有效的，而到了后期则是无效的，同时造成了负面作用：（1 ）造成公司管理混乱；（2）公司员工士气低落，不求上进；（3 ）公司人才流失；（4）公司处于内部斗争状态；（5）企业陷入积重难返的局面。
中粮集团地全产业链案例研究
中粮集团地全产业链案例研究中粮集团的全产业链之道研究背景近年来食品安全问题时有发生, 瘦肉精、三聚氰胺等食品安全事件接连出现。
食品安全问题严重损害了消费者的切身利益，消费者越来越注重食品的品质。
当前中国的食品行业，中小型企业众多，技术水平低，竞争激烈，价格低廉，利润空间狭窄，质量不一。
但是巨大的人口基数及多样化的饮食结构是中国食品行业发展的基石，所以整合食品产业、提高资源配置效率迫在眉睫。
而中粮集团作为我国国最大的农产品加工和食品生产的国有企业,致力为社会公众提供丰富且安全放心的食品。
中粮集团在2009年首次提出“全产业链”战略，对产业链上下游环节进行整合，将市场交易行为转化为管理协调，可以提高价值的增值效率和企业对产业链的掌控能力。
整合产业链的方式有很多，例如：三井物产通过交叉持股，网状辐射，渗透中国钢铁产业链关键环节。
中国企业通常采用的纵向并购方式，其中比较典型的是中粮集团。
全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。
中粮全产业链战略模式通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌”的全产业链贯通。
企业采用全产业链模式可以给企业带来以下竞争优势：首先，“全产业链”模式能够使企业迅速扩大规模。
在经济全球化的今天，行业竞争激烈。
仅靠企业部发展，快速提高竞争力并不现实，但可以通过兼并收购迅速扩大规模。
第二，“全产业链”模式能够提高企业技术水平。
大型跨国企业专注于核心技术的发展，而国企业普遍缺少核心技术，从而导致处于产业链的中低端。
通过收购上下游的公司，企业能够学习到新的技术，在此基础上发展自己的核心技术，提高竞争力。
第三，“全产业链”模式可以降低交易成本。
一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。
中粮中谷重组案例研究
中粮中谷重组案例研究一、企业重组企业重组，是对企业的资金、资产、劳动力、技术、管理等要素进行重新配置，构建新的生产经营模式，使企业在变化中保持竞争优势的过程。
企业重组贯穿于企业发展的每一个阶段。
企业重组是针对企业产权关系和其他债务、资产、管理结构所展开的企业的改组、整顿与整合的过程，以此从整体上和战略上改善企业经营管理状况，强化企业在市场上的竞争能力，推进企业创新。
二、中粮中谷的横向重组横向重组是指两个或两个以上生产和销售相同或相似产品公司之间的并购行为。
如两家航空公司的并购，两家石油公司的结合等。
这种重组方式是企业获取自己不具备的优势资产、削减成本、扩大市场份额、进入新的市场领域的一种快捷方式。
可以发挥经营管理上的协同效应，便于在更大的范围内进行专业分工，采用先进的技术，形成集约化经营，产生规模效益。
中谷中粮的合并重组，是2006年的10大并购案之一。
二者作为中国粮油行业领先地位的企业，其并购主要基于整合重合业务链，内外贸优势互补，政府的推动和领导管理风格等原因的促动。
三、中粮中谷重组的动机中粮中谷两大集团合并后，将形成业内历史上规模空前的“航空母舰”，资产，资产总额高达700亿元。
这个规模足以与全球粮油巨头如美国邦基和法国路易达孚抗衡。
两大集团的合并动机如下：1、组合业务链的重合部分，共享运营资源，提高总体经营效率。
中粮中谷双方都是既有外贸又有内贸，这样在具体的运营时候中粮和中谷在业务上就会产生很多冲突，二者合在一起就能很好的解决这个问题。
2,、内外贸优势互补。
尽管中粮和中谷都是既有对外也有对内贸易业务，但是各自的侧重点还是有所不同的：中粮的外贸业务突出，中谷则专长于对内贸易，因此二者的结合能都很好的实现优势互补。
中粮集团在食品制造业这样一个需求稳定增长，行业集中度相对不高，规模效应显著，靠资本运营的传统行业中，具有以下优势：（1）拥有一批在中国家喻户晓的消费品知名品牌，比如“金帝”巧克力、“可口可乐”系列饮料等，市场份额稳固。
企业财务困境破解实例分析——以中粮屯河为例
成为以番茄加工 、 果蔬加工和制糖为主的一家综合 性农产 品加工企业 ， ２ ０ ０ ２ 、 ２ ０ ０ ３ 年两年净利润过亿
元， 入选上证 １ ８ ０ 指数 ， 一度成 为新疆最优 良的上
市公 司之 一 。 ２ ． 评 析
９ ０ 年代中期开始 自治 区政府发展规划里就有 发展“ 红黑 白” 三大产业 ， 里面 的“ 红” 就是指番茄产
汇源集团从而赢得汇源成熟的销售网络。 这番动作
公司第一大股东。公司避免因继续亏损而退市。在 中粮集 团入 主之后 ， Ｓ ＇ Ｓ Ｔ屯河 的情况有 明显的好
转。 ２ ０ ０ ６ 年１ 至９ 月， Ｓ ＇ Ｓ Ｔ屯河主营业务利润 ３ ． ３ ３
下来 ，屯河的番茄酱产量 已占到国内市场 的 ８ ５ ％， 全球市场 的 １ ０ ％。 ２ ０ ０ ０ 年， 新疆 屯河番茄酱加工生 产能力达 ２ ４万吨 ， 占世界 贸易量 的近 １ ／ ５ ห้องสมุดไป่ตู้ 居全球
多的时间里 ， 以低成本收购了新疆原有十几家番茄
酱厂 ， 生产能力迅速达到亚洲第一。屯河收购 了具 有２ ０ 多年经营资历 的美国番茄酱销售商新瑞公司
和 意 大 利 甘 多 弗 公 司 ，并 与 世 界 知 名 食 品 品
牌— — 亨氏建立合作关系 ，成功打人 国际市场 。
在国内 ，屯河于 ２ ０ ０ １ 年 以合资组建方式控股北京
＊ ２ ０ １ ４ １ １ ◆
爨 莓 毒 卿
屯河集 团公司 的发展方 向和成长 困难 ，但受其拖 累， 屯河公 司也 陷入 了财务危机 ， 并 因连续亏损而 成为继美 国、 欧盟之后 的第 三大生产地 区和第一大
出 口国 ，在世界番茄酱市场上 占有举足轻重 的地
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事 工作不懂也不学，只喜欢端着茶水谈天说地， 件 对下属瞎指挥。
•上调浮动工资时，姬中惠却千方百计地找理由， 振振有词地讲多照顾程总及其子女是何合理。
•姬中惠渐渐觉得自己能控制中粮了，而程嘉明 也快到退休年龄了，于是向程嘉明提出了一些 非分的要求，包括得到更多的权力及利益。
当姬中惠公开站出来要搞垮程嘉明时，中粮已是一盘散沙，面临崩溃的边缘 1997年3月，北京市中粮股份有限公司召开一个重大会议市：商业局要宣布对中粮酒业最高领导人的任免决定。
事件背后的反思
几乎一切超出个体经济范 围的有组织的经济实体, 都建立 在现实的或模仿的家族化的基础 上 ，一 切信任, 一切商业关系的 基石明显地建立在亲戚关系或亲 戚式的纯粹个人关系上面 。”
法定权
强制权
参
专
照
家
权
权
销售人员
销售科长
奖 赏 权 厂长
董事长、总经理、党委书 记
能干
上级提拔
股份制改革
程家明的领导行为
✓ 事情无论大小，副总都得像程请示， 本职工作也不敢随意决策
✓ 名牌大学毕业的张副总，未经请示决 策。之后每次会议都遭到程严厉批评
✓ 家族长般，以犀利目光审视每位成员
下
专权独断
✓ 对程毕恭毕敬、看其脸色行事 ✓ 几位副总都被驯得服服帖帖、谨
• 企业外部信任关系： 主要是企业与企业外（社会）的信任关系，关涉到对制度、对组织
、对社会信用状况和道德现状的评价。 • 主要特点：
关系信任重于契约信任、 私人信任重于社会信任。
• 中国是内外有别的特殊主义信任，即有关系信任与私人信任偏向，这 是基于家族主义价值之上的家族主义信任。
利 vs 弊？
利： ✓ 合作性强、安全性高 ✓ 心理契约牢固 ✓ 形成高凝聚力、向心力 ✓ 低交易成本、低决策成本 ✓ 低协调成本，信息畅通
程嘉明——家长式领导的典型代表
1. 家长式领导不适合用于在国有企业，尽管大多数国有企业领导有着家长式领导 行为模式。樊景立（2000）认为，家长式领导在1）家族企业；2）所有权经营 权不分；3）创业性结构；4）企业环境简单、技术稳定的组织中体现更为明显， 显然国企并不符合这些条件；
2. 在企业成立初期，家长式领导有利于指令实施，但随着企业发展，当领导不能 意义给于员工关怀、管理时，独裁式的权威式的领导损害了员工主动性、创造 性和士气，另外区别对待会使员工感受到组织不公平，进一步打击员工积极性；
领导的效果与领导所处的具体情境有关，因此要根据具体情况来确定领导方式。这种 观点被称作权变理论，也叫情境理伦。领导的风格或行为应该根据情境而变化要与情境结 合才能获得好的领导效果。
赫塞和布兰查德的情境领导理论
家长式领导模式
赫塞和布兰查德的情境领导理论
• 领导的有效性= f (领导者、被领导者、环境） • 该理论重视下属，认为正确的领导风格必须根据下属的成熟度来确定。
分析： 1.对于自己人而言，这部分员工处于成 熟度1阶段命令型领导； 2. 对于外人而言，他们有能力却不愿工 作参与型领导； 3. 对于大学生，初来工作的员工而言， 他们既有能力又有意愿工作授权型领 导。
但，程嘉明均采取命令型领导，缺乏与 员工的沟通、共同决策，也不愿授权， 因此导致人才大量流失，员工士气下降， 工作氛围差。
下篇:
权力斗争
令人震惊的反戈一击
中粮公司组织结构图
董事长兼总经 理
（程嘉明）
生产技术副总 （张启任）
财务副总兼科长 （梅师逶）
副董兼人事副总 （姬中惠）
商务副总 （梁文）
研设 技 酿 发备 术 造 部部 部 部
人 办教
事
公
育
部
室
部
宣销销 运 传售售 输 部部部 部
姬中惠发展历程
副董 4 二号人物
✓ 中粮酿酒厂 ✓ 隶属北京商业局 ✓ 职工数百人
✓ 计划经济转 向市场经济
✓ 稳抓销售、 新创产品、 开拓市场
1994年
✓ 股份制改革 ✓ 中粮股份责
任有限公司
程 嘉
销售人员
明
✓销售意识
✓头脑聪明
✓充满自信 ✓表现突出
销售科长
✓全国各地开展销会 ✓拓展销售渠道
厂长
✓关注销售动态 ✓学习先进方法 ✓改革销售政策 ✓强调改变思想 ✓加大销售人员奖励、 研发高端白酒、开拓华 北市场
董事长、总经理、 党委书记
✓三职一身 ✓权力顶峰
程嘉明的权力来源
• John French & Bertram Raven
➢ 强制权：基于害怕的权力 ➢ 奖赏权：可分配有价值的东西的权力 ➢ 法定权：基于正式的纵向组织中所处的地位的权力 ➢ 专家权：基于特长、专有技能和知识的能力 ➢ 参照权：基于个人拥有的独特智谋或个人特质的权力
谢谢！
猜忌下属
✓ 团队内部有矛盾也不敢私下调解
绩
✓ 完全按照程的意愿行事，不敢有所逆 效
✓ 失去个人主动性
低
下
程嘉明的性格特征
优点
缺点
进取 自信 擅于营销
强烈的领导欲
傲慢 心胸狭隘 大搞公司政治 缺乏管理技能
一个成功的领导者应具备基本技能
✓ 理念技能
✓ 人际关系技能 ×
✓ 技术性技能
√/×
✓ 政治技能
×
—马克思·韦伯
为什么会这样？——传统家文化
“家”文化：
是以血缘亲情为纽带，以家庭、家族为实体存在形态，以父系原则为主 导，以家庭、家族成员之间的上下尊卑、长幼有序的身份规定行为规范 。
• 差序格局
领导者对下属并不是一视同仁将下属区分为自己人和外人。分类标准: ( 1) 关系：下属与领导者之间是否存在某种社会关系, 如亲戚、同乡、同学
面临被罢免
•下属一切以程总事情为先， 不再处理部门问题
•两人反目成仇 •公开争斗
•中粮风气越来越差、一盘散沙 •姬中惠公开搞垮程嘉明 •程嘉明面临被罢免
上篇:
家长式领导是如何炼成的？
程家明与中粮酒业的发展历程
20世纪50年代 20世纪70年代 20世纪80年代
中 ✓ 粮油食品合作社 粮 ✓ 十几人的小作坊
✓大权小权一律不放 ✓下属都需看程眼色行事 ✓不注重员工学历，甚至是 看不起有学历的员工 ✓任人唯亲
•企业文化受到破坏，员工注 重请示汇报而不专心工作 •人才出走 •员工失去动力工作
小集团风波
✓听信小报告 ✓对人不对事
姬中惠上位（副董）
✓机灵能干、办事干练 ✓不懂技术、财务、销售 ✓善于讨好程嘉明 ✓任人唯亲 ✓不公平对待人才
程嘉明——家长式领导的典型代表
3. 程嘉明更多实施权威领导和对自己人的仁慈领导， 缺乏德行领导，久而久之就会养成自己人盲目附 和、外人负气出逃、人才流失的局面；
4. 家长式领导的隐含基本假设是领导者与下属的角 色是互补的，即一个愿打一个愿挨，当下属不愿 意再扮演其角色时（姬中惠），就会产生激烈公 开冲突。
领导风格分析
程嘉明是一个权 ✓对下属不信任（小团体风波） ✓任人唯亲 ✓下属对其有恐惧感
专权独裁式
权力控制在最高一级，下属无任何发言权，领导对下属 不信任。决策与组织目标的设置，由领导者做出，然后 下达一系列命令，强制执行。上下级之间交往极少，下 属被恐惧和不信任所笼罩。
人
轻视学历
✓ 中高层管理人员学历结构一直维 持在很低水平
✓ 有才学的大学生在一两年内纷纷 拂袖而去
才 流 失
组
任人唯亲
✓ 巴结程的人越来越多、送礼成风 ✓ 有才能的对公司越发不满、矛盾
激化
织 分 围 差
✓ 宣传科科长张益明，原来因听话备受赏识 ✓ 后建设和谐团队，被打小报告搞小集团 ✓ 不予涨工资、不参评先进干部
•姬中惠被拒绝恼羞成怒决定搞不倒程嘉明誓不 罢休。姬中惠派人到市、省纪委投诉程嘉明的 经济问题，去市、省商业局找局长、书记谈程 嘉明的问题等…
公司员工私下里意见 很大…
会不会把大权交给既不懂技 术、财务，又不懂销售 的姬中惠来掌管?
权力斗争
姬中惠是否适合成为 程嘉明的继任者？
程嘉明对姬中惠这种咄咄逼 人的做法感到反感，觉得姬 中惠并不适合做他的接班人
程嘉明——家长式领导的典型代表
领导作风：重视声誉、维持支配权、讲究权谋、个别人照顾与徇私、区 分自己人和外人
维度
子维度 专权作风
贬抑下属能力
威权领导
形象整饰
教诲行为
具体行为 不愿授权 下行沟通 独享信息 漠视建议 贬抑贡献 维护尊严 表现信心 掌控消息 要求高绩效 斥责低绩效 提供指导
程嘉明是否表现 √ √ √ √ √ √ -
属 沉
言慎行
默
✓ 中层以上干部，除了技术科，都是 “五大”或初高中毕业
✓ 新进大学毕业生只能进入生产线实习 ✓ 知识分子有什么了不起，你有天大本
事还不是得在老子手下干
✓ 销售科科长、人事科科长、设备科科 长、教育课科长均是程的亲戚或朋友
✓ 这些人原本都是普通工人，并无特长 ✓ 不顺从的原科长一律贬到他处
劳资人事科科长 3
作风干练，事事揣摩迎合信任
权力来源： 程嘉明
人事科科员 2 进修学习
车间工人 1
机灵能干，办事干练
姬中惠-家长式作风
善于心计 出谋划策
索利
自私 任人唯亲 以权谋私
圆滑 公开夺权 玩弄权术
趋炎附势 迎风上司 “二号人物”
•1995年单位分房,全公司只有程嘉明和姬中惠 分到了两套两室一厅的房子。
案例介绍
中粮集团的困境
1970-中粮酿酒厂-全民所 有制企业
出任销售科科长