基于作业基础预算原理企业新预算模式

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应用文-关于作业基础预算探析

作业基础预算是建立在价值链分析与作业分析的基础之上的。价值链分析是通过分析作业链上的作业对最终产品价值的形成的必要性，消除不必要的作业。作业分析包括作业的必要性分析、作业的有效性分析。
为实现对作业和价值链的分析，可利用作业整合和作业分解过程。作业整合是指将同质的业务整合为一个具有特定功能的作业的过程。作业分解与作业整合相反，作业分解是将大作业分解为几个具有不同功能的小作业的过程。
新产品、销售商品、维持客户关系等种种作业的需要量。
依据作业需求分析，可以估计完成作业所需要的资源。如果预计流程将会被优化，将会相应调减对资源的需求量，以反映预期的流程改进。在此基础上，将对资源的需要量转换为资源供应量，以确定公司有没有足够的资金用于支持战略的实施并保持一定的偿付能力。
ABB将预算深入到“作业”层次，能使企业仔细检查预算中心所从事的作业和每项作业所耗费的资源。因此，ABB大大深化了预算管理的内涵，使预算建立在更加真实的基础上。'
条件和作业、流程和资源信息的可获得性。
预算管理产生于20世纪20年代，是与泰罗制的科学管理相
的技术方法。自从预算管理方法在美国的杜邦、通用汽车等公司运用之后，很快就被美国许多大型
企业普遍使用。即使在今天，预算仍然是几乎所有
管理控制的基础。
20世纪90年代以后，企业经营环境发生了重大变化，企业经营环境的不确定性明显增强，动摇了传统预算管理得以运行的基础和前提条件，传统预算管理的缺陷逐渐显现。与此同时，平衡计分卡、作业管理、标杆法等更具战略性的业绩管理方法逐渐盛行。预算与先进的业绩管理方法的结合催生了新的预算管理模式，即作业基础预算。
作业基础预算是以作业管理为基础、以企业价值增值为目的的预算管理形式。它是在作业分析和业务流程改进的基础上，结合企业战略目标和据此预测的作业量，确定企业在每一个部门的作业所发生的成本，并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量，实施有效的控制和绩效评价与考核。

对作业基础预算的运行探讨

对作业基础预算的运行探讨［摘要］全面预算是整合企业资源有力的综合性工具，作业成本法是实施价值管理的基础，两者的结合使全面预算具有了新的生机和活力，能够发挥出更强的战略导向和价值管理功能。

本文提出了建立作业基础预算的构想，并重点对其运行操作在预算组织体系、预算指标和控制标准、预算编制和绩效评价体系等方面进行了深入探讨。

［关键词］作业成本法；经营预算；资本预算目前，作业成本法的运用改进了成本分配方法，提供了比较准确的成本信息，拓展了成本核算的范围，为实施价值管理奠定了基础。

价值管理已经成为企业管理的主导，并对整个会计系统的理念和政策产生了深远的影响。

作为企业管理综合工具的全面预算，需要融入价值管理的思想，使其运行建立在作业基础上。

通过区分增值作业与非增值作业，实施作业链和价值链分析，灵活地按照关键指标全方位设定预算目标，优化资源配置，使责任落实到作业单元，从而提高预算的可控性和适应性，克服当前预算没有很好支持公司战略、缺乏效率、预算管理缺乏弹性等不足。

建立在作业基础上的全面预算在预算组织运行体系、预算目标、预算编制程序、预算的分析和评价等方面有别于传统的预算。

一、预算组织体系企业预算一般都包括预算决策机构（股东大会、董事会）、咨询机构（预算委员会）、组织机构（预算工作组）、监控机构和预算执行机构。

作业基础预算与传统预算的差别主要体现在预算的责任主体划分标准上。

作业基础预算以作业成本计算为前提，以企业生产工艺流程为基础，需要建立基于作业链或流程的责任中心。

在传统预算中把责任分派到组织性单位，如分公司、分厂、部门或生产车间等，形成了成本中心、利润中心和投资中心。

而在作业基础预算中，考虑到流程是顾客或股东价值的源泉，是实现公司既定战略的关键，对责任中心划分依据进行了变革，不再以组织性单位为基础建立责任中心，而是建立基于作业链或流程的责任中心。

因此首先需要根据企业生产特点，按照成本效益和质量效率原则，识别、划分作业。

以作业成本法为基础完善预算管理体系的构建

以作业成本法为基础完善预算管理体系的构建引言预算管理是企业管理中至关重要的一环，能够帮助企业合理规划和控制资源的使用，提高企业的经营效益。

而预算管理体系的构建是实现有效预算管理的关键。

本文将探讨如何以作业成本法为基础，完善预算管理体系，提高企业的预算管理水平。

作业成本法的基本概念作业成本法是一种以作业为中心计算成本的方法。

在作业成本法中，企业将成本分配给各个作业，以便追踪和控制作业的成本，并为决策提供必要的依据。

作业成本法的核心是将企业的活动划分为不同的作业，并追踪各个作业的成本与效益。

完善预算管理体系的必要性传统的预算管理体系往往以部门为基础，缺乏对作业的深入考虑。

然而作业成本法将预算管理聚焦在作业层面，有助于更细致地控制成本和提高效率。

因此，以作业成本法为基础完善预算管理体系，对于企业提高管理水平和决策质量具有重要意义。

构建预算管理体系的关键步骤1. 作业划分与作业成本汇总在构建预算管理体系时，首先需要对企业的作业进行划分。

作业可以根据产品、服务或流程进行划分，以具体的工作单元为基础。

划分作业后，需要进行作业成本的汇总，计算各个作业的成本，并将其纳入到预算管理体系中。

2. 作业预算和作业效益的设定以作业成本法为基础的预算管理体系应该包括作业预算和作业效益的设定。

作业预算是指根据作业的特点和需求，设定各个作业的费用预算。

作业效益是指对各个作业进行评估，确定其对企业价值的贡献。

通过设定作业预算和评估作业效益，可以更好地理解作业的成本和效益关系，并为预算编制和控制提供依据。

3. 预算编制和控制在完善预算管理体系的过程中，预算的编制和控制是至关重要的环节。

预算编制包括确定各个作业的费用预算，以及将各个作业预算汇总为整体的企业预算。

预算控制则是在预算执行过程中，对实际成本和预算进行比较和分析，及时采取措施修正预算偏差。

通过有效的预算编制和控制，可以提高企业的预算管理效果，保证预算的准确性和及时性。

4. 反馈和学习预算管理体系的完善需要不断进行反馈和学习。

企业预算管理模式研究——兼论中国企业预算管理模式的选择

维普资讯
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【摘要】文回顾了预算管理的历史演进，本从预算管理的产生
和形成，目前的改进并在此基础上，到对传统预算、战略预算、超越预算三种模式进行了对比。笔者认为，中国企业应倾向选择战略预
见各不相同。
准确地反映了企业竞争优势的主要来源。Ｋｐａａｌｎ和Ｎｒｎ将平ｏｔｏ衡计分卡与传统预算相结合，消除了传统预算的弊端，使预算具有战略管理功能。他们建立了战略预算管理模型，并提出了具体
的解决方案。
论和方法从控制角度进行了详细的介绍，该书的出版标志着企业
Ｂｄｅｎ）ｕｇｔｇ的概念。超越预算 ‘ ｉ “ 倡导者对传统预算理论与实务进行了猛烈的评判。例如，算” 预钉死 “ 在一个固定数据上，乏持续改缺进的理念；内在 ” 命令一控制“ 的集权思想等。他们主张在事后的相对业绩契约的基础上进行业绩评价。但如何系统确定、计量、馈反和评价那些没有直接勾稽关系的非财务指标，目前还是一个没有明确答案的实务问题（于增彪２０）０４。
否定了预算管理的控制功能。随后，一些诸如预算管理低效、离脱企业战略、偏重财务业绩等批评也接踵而来。作业基础预算是由企业咨询顾问Ｃｏｅｓ和ＬｂａｄＤ — ｏｐｒｙｒｎｅＩｔ在传统预算方法的基础上，ｏｔｉｅ结合全面质量管理、业成本法和作作业管理的理念设计的一种新的预算管理方法。作业基础预算确保了资源分配与作业管理要求的一致。作业基础预算反映了在竞

作业基础预算的应用分析

作业基础预算的应用分析摘要：与传统的预算方法相比，作业基础预算具有诸多优势。

但它并不是放之四海而皆准的通用预算方法。

本文通过对作业基础预算的应用条件与在我国实施的现状的分析，对企业采用作业基础预算提出了几点建议。

关键词：作业基础预算；作业成本法；预算利用“作业”思想重新构筑管理会计研究体系一直倍受会计学界的关注，作为管理会计体系的一个分支，预算在新形势下的发展革新也是管理会计研究的重要领域。

作业基础预算（Activity-Based Budget，ABB）是将作业成本法（Activity-Based Costing，ABC）的计算原则、作业管理（Activity-Based Management，ABM）的思想运用于预算的编制技术之中，以作业管理为基础、以企业价值增值为目的，运用“作业”以及“价值链”分析成本，改变传统预算流程，采用将业务循环和财务循环相结合的闭环程序，实现业务和财务的双重均衡，以改进传统预算只从财务层计划的缺陷。

1作业基础预算的应用条件在作业基础预算模式下，企业可以优化企业流程，通过对作业、流程的分析达到消除不必要的非增值作业，提高必要的增值作业和必要非增值作业效率的目的，并能够合理有效地为战略的执行和控制提供支持等等。

但是作业基础预算并非在所有情况下都适用，它在企业中的应用也需要具备一定的条件。

1.1管理条件作业基础预算对企业的管理方法要求较高。

在作业基础预算方法下，由原来的以产品为核心进入到了更为微观的作业层面，认为企业的基本单位是作业。

因此管理者的管理思想必须转变，要想管理好企业的经营就需要从作业着手，分析作业、流程和价值链的合理性，企业的一切行为从增加顾客价值的角度出发进行思考，凡是不能够增加顾客价值的活动就要尽可能的消除，对于那些能够增加顾客价值的活动也要想办法优化，以提高单位投入创造的价值，提高企业的经营水平。

1.2成本构成条件作业基础预算法对企业成本的构成也有一定的要求，即对于制造费用较高、采用作业成本核算的企业可以相应的采取作业基础预算进行预算管理。

浅谈作业基础预算【会计实务经验之谈】

浅谈作业基础预算【会计实务经验之谈】作业基础预算是作业管理系统的一部分，它以企业发展战略和顾客的需求为出发点，以企业各环节工作流程为基础，通过对各工作环节所耗的人力、物力、财力进行分析，来改进企业的业务流程，进而更合理地预测成本并实施有效控制。

ABB 以作业为核心，把控制基点从传统的生产部门和责任中心，转移到过程控制和工作团队。

作业基础预算的编制路径是：结合企业战略规划，通过价值链分析，确定增值作业与非增值作业，消除或改进非增值作业，从而改造企业的业务流程，并根据客户链预测相应的作业量，在此基础上预测资源的需求量，将此需求量与企业的实际资源量进行比较，并进行适当调整以实现平衡，从而更合理地预测并实施有效控制。

作业基础预算主要包括以下内容：（ 1 ）制定企业战略目标和业绩目标。

战略制定流程起始于对顾客需求、市场和竞争状况以及企业所处竞争地位的分析。

以此为基础制定企业的战略目标，并将这些目标转化为作业层次的目标。

这一步是形成作业预算的基础。

（ 2 ）价值链分析。

与作业管理中的价值链分析相同，价值链分析是指通过分析作业链上的作业对最终产品价值的形成是否必要，消除不必要的作业，以优化企业的作业链。

作业链分析不仅在生产环节进行，还应包括对材料供应和产品销售环节的分析。

因此，从外延上看，应把供应商和销售商的作业链联系起来分析。

（ 3 ）制定预算原则及其衡量标准。

预算原则是指预算编制中所应考虑的基本假设和应执行的政策，衡量标准是指对流程或流程产出所包括的各项作业和所能实现的特定目标的量化，且与传统的预算制定方法相似。

（ 4 ）把目标和职责落实到流程的分级体系。

与层层分解的传统预算一样， ABB 预算也应该将预算的指标分解落实。

所不同的是，作业基础预算的目标和职责的落实不像传统预算那样依靠组织结构，而是依靠每个分级体系的作业和流程。

（ 5 ）预算执行过程中的控制与差异分析。

预算控制可以用于监控作业预算的执行情况。

基于作业的企业预算管理体系运行机制构建

的依据。传统预算的编制是基于企业的日常经营活动，将预算分为销售预算、生产预算、采购预算、费用预算等，将消耗的资源归集到会
再造剔除、改进现有作业，达到不断降低成本并提升业绩的目的。
二、企业作业基础预算体系运行条件
（一）公司业务流程再造作业基础预算与传统预算的基础不同，需要公司按照作业管理的要求重新审视公司业务活动，集中体
［本文系河南省科技厅软科学研究项目“ 中平能化集团财务控
计划科按专项资金预算，会同财务企管和机电部门加强对专项资金管理。财务科付款的原则：无计划、无预算、超预算不付款。对于
其他预算财务科严控费用否则扣发财务科全面预算抵押兑现。三
现在正确划分公司作业，并按照作业动因合理确定作业中心，分析公司作业流程并将作业标准化。公司要建立专门的预算管理委员
计科目然后确定各项资源的消耗情况。作业预算的起点也是销售预算，接下来则是分析预期销售量的商品需要的作业以及作业动因，通过作业动因分析可以明确作业发生的驱动因素，最后确定执
督。
பைடு நூலகம்
预算差异分析、现金流量预算差异分析、资产负债预算差异分析。集团参照财政部、国家经济贸易委员会等部门颁布的《国有资本金绩效评价规则》、《国有资本金绩效评价操作细则》，结合中平能化
集团生产经营与改革发展实际，制定了《中平能化集团企业绩效评
会，具体负责公司作业预算的组织实施，并明确财务部、审计部、预算责任中心、人力资源部门的职责，确保公司在组织管理、业务流

浅析基于作业成本法的作业基础预算

浅析基于作业成本法的作业基础预算企业预算管理是现代企业管理的核心内容。

随着“作业”概念被引入到企业管理活动中并在一定程度上取代“产品”而成为企业管理最基本的单元，作业成本计算相应取代了传统成本计算方法而成为企业成本计算的重要方法，由此，作业成本法逐渐和预算管理相结合，新的理论——作业基础预算（ABB）应运而生，并日益受到关注和重视，成为西方企业作业管理时代最主要的预算管理模式。

一、作业基础预算的涵义作业基础预算是以作业管理为基础、以企业价值增值为目的的预算管理形式，它是在业分析和业务流程改进的基础上，结合企业战略目标和据此预测的作业量，确定企业在每一部门的作业所发生的成本，并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量，实施有效的控制和绩效评价与考核。

作业基础预算是确定企业在每一个部门的作业所发生的成本，明确作业之间的关系，并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量。

ABB(Activity-based budget)也试图判断预算中各部分的执行状况，并说明预算差异的原因。

作业基础预算是在吸收了作业管理思想的基础上产生的。

作业管理是基于“企业是一个为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体”这样一种新的企业管理思维。

引入作业管理，可以将管理重心深入到作业层次。

二、作业成本法的费用分配原理作业成本法是一个与传统成本计算方法更细致、更能适应当前管理的需要。

那么，它的一般费用分配程序是怎样的呢? ABC模型图 1、确定可供利用的资源量确定可供利用的资源量实际上也是将资源进行归集。

值得注意的是这里所说的资源实际上是指不能直接归属于某个作业，需要根据资源动因分配到不同的作业中的制造费用。

它主要包括：辅助人员和管理人员的工资及附加、机器设备折旧、厂房建筑物折旧、低值易耗品、机物料消耗、差旅费、办公费、修理费、动力燃料费、材料及专用工模具等。

在作业成本法中，将每一个作业中心所耗费的资源归集起来作为一个成本库。

定义一种新的预算方法

定义一种新的预算方法传统的预算方法主要是基于历史数据、经验和直觉来制定预算，但随着市场环境和企业经营模式的变化，这些方法逐渐暴露出许多缺点。

为了应对这些挑战，需要一种新的预算方法，能更加灵活、准确地预测和控制预算。

下面将介绍一种新的预算方法——活动基点预算法。

活动基点预算法是一种基于活动的预算方法，它通过对各项业务活动的定量分析和预测，以及对业务活动与支出之间的关系进行建模，来预测和控制预算。

这种方法是从目标和活动之间的关系出发，将企业的活动划分为不同的基本活动，并为每个活动设定一个基点，用以量化该活动对业绩和成本的影响。

活动基点预算法的主要步骤如下：1. 确定核心活动：首先，需要对企业的核心业务活动进行认知和归纳。

这些核心活动通常是与企业核心目标紧密关联的活动，如生产、销售、营销等。

2. 制定基本活动清单：根据核心活动，制定出与之相关的基本活动清单。

基本活动是为了完成核心活动而必须进行的各项具体操作。

3. 量化活动：为了进行预测和分析，需要对每个基本活动进行定量的量化。

这可以通过构建适当的指标和度量标准来实现。

这些指标和度量标准可以是数量、时间、成本、效率等。

4. 建立活动与支出的关系模型：在这一步骤中，需要分析和建立活动与支出之间的关系模型。

这可以通过统计分析、回归分析和相关分析等方法来实现。

通过模型的建立，可以预测出不同活动水平下的支出情况。

5. 制定预算计划：在建立了活动与支出的关系模型之后，可以利用该模型来制定活动基点预算计划。

预算计划应包括对各项基本活动的量化目标和支出预测。

6. 监控与控制：一旦完成了预算计划，就需要进行监控和控制。

可以通过定期对各项活动的实际数据与预算数据进行对比，及时发现和纠正偏差，并采取相应的调整措施。

活动基点预算法的优点如下：1. 灵活性：活动基点预算法能够更加灵活地适应市场环境和企业经营模式的变化。

由于它是基于活动的，可以根据具体的业务情况和需求，制定相应的基点和预算计划。

作业基础预算案例

作业基础预算案例话说有个小公司，叫酷乐玩具公司。

这公司专门生产那些超级酷的小玩具，像会跳舞的机器人玩偶，还有能闪闪发光的魔法棒啥的。

一、确定作业和资源动因。

1. 设计作业。

首先得有设计啊，这可是玩具的灵魂。

设计部门的小伙伴们整天都在那画草图、做模型。

这里的资源动因呢，主要就是设计的小时数。

为啥呢？因为设计师们花的时间越多，那设计成本就越高呗。

比如说，设计那个跳舞机器人，设计师小明花了50个小时才把它的动作设计得那么流畅、那么酷。

这50个小时就是计算设计成本的关键。

2. 采购作业。

有了设计，就得采购原材料啦。

采购部门就开始忙乎了。

他们要到处找合适的塑料、电子元件这些东西。

这里的资源动因就是采购订单的数量。

你想啊，每下一个采购订单，采购部门就得做一堆事儿，和供应商谈价格、安排运输啥的。

就像上次为了魔法棒的原材料，采购部门下了10个订单，这10个订单就决定了采购作业的成本多少。

3. 生产作业。

生产线上的工人们开始把原材料变成玩具啦。

这里的资源动因是生产的工时数。

工人老李在生产线上组装魔法棒，他每工作一个小时，就会产生一定的成本，像他的工资、生产设备的磨损啥的。

老李组装一个魔法棒大概要花0.5个小时，这0.5个小时就是生产这个魔法棒的生产作业成本计算的依据。

4. 销售作业。

玩具做好了，得卖出去啊。

销售团队就上场了。

他们的资源动因是销售访问的次数。

销售代表小王为了推销跳舞机器人，跑了20家玩具店去做销售访问。

这20次访问就和销售作业的成本紧密相关啦。

因为每一次访问小王可能要打车、要给店主送小样品，这些都是成本啊。

二、预算编制。

1. 设计预算。

已知设计部门每个小时的成本是50元（包括设计师的工资、设计软件的使用费用等）。

按照之前的计划，下一季度要设计5种新玩具，预计每种玩具平均需要40个小时的设计时间。

那设计预算就是：5（种玩具）×40（小时/种）×50（元/小时） = 10000元。

这就是下一季度设计作业的预算啦。

企业创新预算管理模式探讨

一
异，使各部门以及整个企业的预算编制更合理准确。２基于经济增加值的预算管理模式编制起点．以经济增加值为基础的预算管理的特点是以企业价值最大化为理财目标，预算编制的起点和考核的主要指标都是经济增加值，管理者将通过编制各种预算来控
、
（）一以资本预算为起点的预算管理模式
本，在此基础上，将总成本层层分解并落实到所有成本发生部门，形成分预算成本。以约束各部门行动，据确保目标利润的实现。二、创新预算管理模式及其评价
（）一基于经济增加值的预算管理模式１．经济增加值与预算管理相结合的理由（）１企业价值最大化的理财目标决定应将经济增加值作为预算编制的起点。一方面，经济学家们认为，衡量企业价值增长与否的最佳标准就是经济利润；另一方面，在经济增加值的管理理念下，管理者获得更多的报酬的途径就是提高经济增加值，其结果必然会增加股东财富，从而使二者的利益趋于一致。所以说企业价值最大化的理财目标决定了预算编制应以经济增加值为起点。（）２经济增加值作为评价指标使预算编制更具合理性。经济增加值作为评价指标具有很大的灵活性，风对险不同的投资项目，投资者可设定选用不同的风险调整资本成本。不仅企业内部不同业务单位的资本成本不同，而且同一部门内不同风险水平的资产的资本成本也可能不同，经济增加值的计算考虑了实际存在的这些差
重点。搞好农村财务管理是加强党和政府与农民的密切联系，稳定、固农村基层政权，巩繁荣和振兴农村经济的
这是企业在初创期的预算管理模式。因为企业在初创期面临的各种风险都较大，该模式以资本投入总量为起点，企业不仅要对拟投资项目的总支出进行规划，而且要对多个投资项目进行取舍，还要对所选项目的现金流量进行估算，并据以确定筹资预算。同时，还要根据以

基于作业成本管理的全面预算管理体系研究

弱点，而得到更加精确的产品成本。从
４、业基础预算以业务流程优化为前提。作业基础预算是在确认作
二、业基础预算与传统预算的区别与联系作
１、作业基础预算与传统预算的区别
作业基础预算与传统预算不同．统预算的重点在于成本的构成传要素，而作业基础预算强调完成各种作业的预计成本作业基础预算促进企业不断的改进。作业基础预算的编制过程有利于降低成本，消除无效的作业。业基础预算减少了实现组织目标所需的最低水平的作工作量。但是，去人们只重视传统预算。在传统预算里．何作业都过任
【关键词】作业成本管理全面预算管理体系
业外界环境的变化加以传递，而及时调整，进企业战略的实现。从促也
一
、
引言
作业成本计算（ｃｉｉ — ａｅｏｔｇ写ＡＣ是适应日新月异ＡｔｔＢｓｄＣｓｎ，ｖｙｉ缩Ｂ）
２、把作业管理纳入预算过程可以大大提高作业成本法的应用程
度。将报告的实际成本与预算成本采用同一种方法，强了实际成本增
与预算成本的可比性．而使成本控制落到实处。从３ＡＢ以企业战略为导向在作业基础预算法下，过战略目标细、Ｂ通化，战略分解到 “ 业 ” 次，可以使每一名员工都更清楚自己所面将作层对的作业层面的战略目标，发企业员工的主动性，保企业战略目激确

以作业为基础编制预算

以作业为基础编制预算——D集团全面预算管理系统“四大创新”之一[摘要]经过几年的信息化探索与实践，D集团虽已初步具备了全面预算管理的雏形，然而，体系松散、数据基础有待提高、缺少预算过程控制和有效的预算监控与考核机制、信息化基础薄弱以及分析不到位等诸多不足仍使其预算数据缺乏科学性，预算管理体系亟待重塑。

D集团是一家大型核心煤炭生产企业。

在财务核算上，该集团早已完成了ERP 系统建设，但财务管理，尤其是薄弱的预算管理却无法给管理层的决策提供足够的支持。

经过几年的信息化探索与实践，该集团虽已初步具备了全面预算管理的雏形，然而，体系松散、数据基础有待提高、缺少预算过程控制和有效的预算监控与考核机制、信息化基础薄弱以及分析不到位等诸多不足仍使其预算数据缺乏科学性，预算管理体系亟待重塑。

几经筛选之后，元年诺亚舟顾问团队进驻D集团。

经过前期大量的访谈调研，元年诺亚舟（元年科技全资子公司）为D集团设计了全面预算管理系统的四大创新方案。

我们来介绍第一项创新：以作业为基础编制预算。

与很多制造企业以销售为核心，“以销定产”的运营模式不同，在D集团，生产才是核心，生产中耗费多少成本才是管理的重点。

因此，矿井单位的生产预算和成本预算就成为D集团预算的两大重点。

生产预算主要涉及生产安排，比如掘进预算、综采预算、工作面安装预算等。

它的编制逻辑简单直接，集团按照战略目标制定预算指标，再下传至各单位进行层层分解即可。

难点在于成本预算。

煤炭生产是一项生产专业性非常强的工作，它的成本构成主要包括人力成本、材料成本和设备成本。

在这三项成本中，又以材料成本和设备成本最难预估。

以设备为例，有别于其他很多行业生产设备损毁和折旧速度是匀速的情况，煤炭企业生产设备的损耗和折旧的速度很大部分由其使用条件，也就是作业矿井的地质状况决定。

长期作业于良好地质条件区域的设备，可能好几年都不用维修，而作业于恶劣地质条件区域的相同设备，一年就可能发生大额修理费用。

企业常见的七种预算编制方法详解

企业常见的七种预算编制方法详解企业每年年末都要组织各部门制定下一年度的资金预算活动，每个企业，根据自身企业性质及经营现状，选择的预算编制方法也各不相同。

常见的预算编制方法有哪些呢？企业又该如何选择更合适的预算编制方法呢？咱们一起来看看吧！固定预算它是按固定的业务量来编制预算，这种预算方法的优点是比较简便；缺点是实际业务的发展与预算业务预测的差距很大时，就无法分析、考核业绩，发挥不出预算管理的优势。

因此，固定预算方法适宜业务或财务活动比较稳定的企业和非盈利性组织，而且多用于生产预算、成本和费用预算、利润预算等。

弹性预算它是指在不能准确预测预算期业务量的情况下，根据其与成本形态或者与其他因素的依存关系，按预算期内业务量可能发生的一定范围编制而成的预算。

弹性预算有很多优点，如比固定预算运用范围广，使预算具有可比基础，使预算控制和差异分析具有说服力；其缺点是编制预算时确定业务量的依存关系如果发生变化，就会大大调整工作量。

增减量预算这是我国的传统方法，是指在已有上期预算执行结果情况下，考虑到下个预算期的各变化因素，相应地调增调减相关项目预算数额。

由于此种方法是在前期预算执行结果的基础上进行调整，就不可避免地受前期既成事实影响，使上个预算期的不合理因素得以沿袭下去。

零基预算这种方法是针对增减预算方法的缺点而采用的，对于任何预算期的任何预算项目，其预算数额都以“零”为起点，按照预算期内应该达到的工作内容和经营目标，重新考虑每项业务量及其成本费用支出的规模，从而确定当期预算数额。

零基预算的优点是：压缩费用支出，不受前期预算影响，促进各部门去精打细算；缺点是一切以“零”为起点，进行分析，不参照以前指标，编制工作量大，又感觉到没有依据，会争执不休。

滚动预算其基本精神就是它的预算永远保持12个月，每过1个月，都要根据实际情况进行调整，在原来预算期末再加上一个月的预算，从而使整个预算始终保持12个月的预算期间。

采用滚动预算方法也可以实行长计划、短安排的方式进行，即一年分4个季度，其中第一季度按月安排预算，其他3个季度按季度粗略安排。

发电企业基于作业成本管理的弹性预算法

发电企业基于作业成本管理的弹性预算法引言在当今快速发展的能源领域，发电企业面临着越来越多的挑战和机遇。

为了保持竞争力并实现可持续发展，发电企业必须有效地管理其作业成本并进行准确的预算。

本文将介绍一种基于作业成本管理的弹性预算法，旨在帮助发电企业有效地进行预算控制，并灵活应对市场变化。

背景发电企业在面临市场需求和能源供应变化的同时，还必须面对不断上升的成本压力。

作业成本管理成为了企业管理的重要组成部分，其主要目标是实现成本控制和效益最大化。

传统的预算方法在面对市场变化时往往过于僵化，缺乏灵活性和准确性，这限制了企业的成长和发展。

弹性预算的概念弹性预算是一种灵活且可调整的预算方法，它允许企业根据市场需求和其他变量进行预算的调整。

与传统的固定预算不同，弹性预算能更好地适应环境变化，减少了预算的浪费和不必要的成本支出。

基于作业成本管理的弹性预算法步骤1：收集成本数据在实施弹性预算的过程中，首先需要收集和整理发电企业的作业成本数据。

这些数据可以包括人工成本、原材料成本、设备维护成本、能源消耗成本等。

步骤2：分析成本结构分析成本结构是为了了解不同成本项的比例和影响因素。

通过分析成本结构，可以确定那些成本项是变动的，哪些是固定的，以及它们之间的关系。

步骤3：制定弹性预算策略根据成本结构的分析结果，制定适合企业的弹性预算策略。

弹性预算策略应考虑各种变量，如市场需求、能源价格、产能利用率等。

步骤4：建立预算模型建立一个基于作业成本管理的预算模型，该模型可以结合企业的具体情况和预算策略。

预算模型应能够根据市场变化和成本结构的变化进行灵活调整。

步骤5：预算执行和控制根据预算模型的设定，进行预算的执行和控制。

预算执行和控制包括对实际成本进行监测和管理，及时进行调整和修正。

实施效果及优势基于作业成本管理的弹性预算法具有以下优势和实施效果： 1. 提高预算的准确性和灵活性，使企业能够更好地应对市场变化和风险。

2. 明确成本结构和影响因素，帮助企业优化资源配置和成本控制。

企业研发预算模式创新:基于作业基础预算原理

企业研发预算模式创新：基于作业基础预算原理
官小春;梁莱歆;严绍东
【期刊名称】《科技管理研究》
【年(卷),期】2008(028)010
【摘要】随着企业的竞争由生产能力转向研发能力,加强研发过程的财务管理势在必行.研发的预算管理作为财务管理的一个子集,显得尤为重要.在分析了作业基础预算(简称ABB)的基础上.结合研发预算活动的特点提出企业研发预算可以借鉴作业基础预算方法,并设计了基于作业基础预算的企业研发预算模型及编制方法.该模式的优点是能在既定资源条件下,通过对研发过程的层层分解,将研发过程中成本的消耗与作业活动一一对应,从而实现对整个研发过程的动态控制.
【总页数】4页(P166-168,172)
【作者】官小春;梁莱歆;严绍东
【作者单位】中南大学商学院,湖南,长沙,410000;湖南商学院,湖南,长沙,410083;中南大学商学院,湖南,长沙,410000;中南大学商学院,湖南,长沙,410000
【正文语种】中文
【中图分类】C931.2
【相关文献】
1.浅析基于作业成本法的作业基础预算 [J], 章惠敏
2.浅析基于作业成本法的作业基础预算 [J], 章惠敏
3.引入作业基础预算强化全面预算管理 [J], 荣凤芝
4.煤炭企业实施作业基础预算的基础工作研究 [J], 李静;李镇林;杨泽进
5.企业基于作业基础的预算管理研究r—以食品企业为例 [J], 左春芳
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引入作业基础预算强化全面预算管理

引入作业基础预算强化全面预算管理LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】【摘要】本文针对传统预算管理存在的缺陷，引进了作业基础预算管理，以改进预算管理方法。

【关键词】作业基础预算；全面预算管理；作业成本法随着经济的发展，“战略管理”、“组织再造”、“价值链优化”等观念日益深入人心，作业成本法（ABC）和作业成本管理（ABM）在我国企业不断地推广使用，与此同时，传统预算管理方法的有效性也在不断地受到来自实务界和理论界的质疑和批评，甚至有的学者提出在外部环境剧烈变动的市场环境下，预算管理是无效的，企业应该抛弃预算管理。

笔者认为，传统预算管理的确存在一些弊端，但预算管理作为现代企业管理的奠基石，其对企业管理的重要性是毋庸置疑的。

对于传统预算管理存在的缺陷，明智的做法是正视并改进它，而不应该唾弃它，而引入作业基础预算管理就是完善预算管理的方法之一。

一、从现实案例看预算管理在企业管理中的重要性着名管理学教授戴维奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。

20世纪80年代美国几乎所有的大型公司都运用了这一方法，其他发达国家如日本、英国、澳大利亚和荷兰等运用预算的企业比例更高。

20世纪90年代中期以来，我国国有大中型企业也开始逐步实施全面预算管理制度，并取得了一定的成效。

目前不乏由于推行全面预算管理为企业带来增效减支的成功案例，如宝钢集团，通过实施以现金流量为核心的全面预算管理，仅1996年一年，银行日平均存款额就减少3亿元，节约利息支出达3000多万元。

又如中国新兴铸钢股份有限公司、海尔集团、山东乐华集团等，都是成功实施预算管理并为企业带来显着效益的企业。

引入作业基础预算强化全面预算治理

引入作业基础预算强化全面预算治理【摘要】本文针对传统预算治理存在的缺点，引进了作业基础预算治理，以改良预算治理方式。

【关键词】作业基础预算；全面预算治理；作业本钱法随着经济的进展，“战略治理”、“组织再造”、“价值链优化”等观念日趋深切人心，作业本钱法（ABC）和作业本钱治理（ABM）在我国企业不断地推行利用，与此同时，传统预算治理方式的有效性也在不断地受到来自实务界和理论界的质疑和批评，乃至有的学者提出在外部环境猛烈变更的市场环境下，预算治理是无效的，企业应该抛弃预算治理。

笔者以为，传统预算治理的确存在一些短处，但预算治理作为现代企业治理的奠基石，其对企业治理的重要性是毋庸置疑的。

关于传统预算治理存在的缺点，明智的做法是正视并改良它，而不该该唾弃它，而引入作业基础预算治理确实是完善预算治理的方式之一。

一、从现实案例看预算治理在企业治理中的重要性闻名治理学教授戴维·奥利以为，全面预算治理是为数不多的几个能把组织所有关键问题融合于一个体系当中的治理操纵方式之一。

自20世纪20年代全面预算治理在美国的通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司产生以后，这一方式专门快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。

20世纪80年代美国几乎所有的大型公司都运用了这一方式，其他发达国家如日本、英国、澳大利亚和荷兰等运用预算的企业比例更高。

20世纪90年代中期以来，我国国有大中型企业也开始慢慢实施全面预算治理制度，并取得了必然的成效。

目前不乏由于推行全面预算治理为企业带来增效减支的成功案例，如宝钢集团，通过实施以现金流量为核心的全面预算治理，仅1996年一年，银行日平均存款额就减少3亿元，节约利息支出达3000多万元。

又如中国新兴铸钢股分、海尔集团、山东乐华集团等，都是成功实施预算治理并为企业带来显著效益的企业。

我国理论界也给予全面预算治理较高的评判，以为全面预算治理是企业综合的、全面的治理。

预算治理作为企业内部治理操纵的一种要紧方式，它曾对现代工商企业的成熟与进展起到过相当重要的作用。