项目时间管理复习提纲(2008)
项目时间管理
项目时间管理引言：项目时间管理是指在项目执行过程中对项目的时间进行规划、控制和管理，以确保项目能够按时完成。
时间管理是项目管理的重要组成部份，对于项目的成功实施至关重要。
本文将详细介绍项目时间管理的五个方面。
一、项目时间规划1.1 项目目标和里程碑的设定：确定项目的整体目标和关键里程碑，以便在项目执行过程中进行时间控制和评估。
1.2 工作分解结构（WBS）的制定：将项目的工作任务分解为可管理的小部份，以便更好地进行时间安排和资源分配。
1.3 时间估算和进度计划：根据项目的工作量和资源可用性，对项目各个阶段的时间进行估算，制定详细的进度计划。
二、项目时间控制2.1 进度监控：对项目进度进行实时监控，及时发现和解决可能导致项目延期的问题，并采取相应措施进行调整。
2.2 里程碑管理：对项目中的关键里程碑进行管理和跟踪，确保项目按时达到重要的里程碑节点。
2.3 变更管理：对项目中的变更进行控制和管理，确保变更不会对项目进度产生负面影响，并及时调整进度计划。
三、资源管理3.1 人力资源管理：合理安排和调配项目团队成员的工作任务，确保项目的时间安排符合团队成员的能力和工作负荷。
3.2 物资资源管理：对项目所需的物资进行合理的采购和管理，以确保项目进度不受物资供应的限制。
3.3 资金管理：合理规划和管理项目的资金使用，确保项目的资金供应和使用与进度计划相匹配。
四、风险管理4.1 时间风险评估：对项目可能面临的时间风险进行评估和分析，制定相应的风险应对策略，以减少时间风险对项目进度的影响。
4.2 风险监控和控制：对项目中的风险进行实时监控，及时采取措施进行控制和应对，以确保项目进度不受风险的影响。
4.3 风险应急计划：制定应急计划，以应对可能导致项目延期的突发事件，减少其对项目进度的影响。
五、沟通与协调5.1 项目团队沟通：建立有效的沟通机制，确保项目团队成员之间的信息流畅，及时解决沟通问题，减少沟通对项目进度的影响。
项目管理过程知识点强化记忆手册
强化记忆手册(PMBOK2008版)
名称 PDM紧前关系图 确定依赖关系 提前&滞后 网络模板 出版的估算数据 自下而上估算 项目管理软件 类比估算 参数估算 三点估算 储备分析 进度网络分析 关键路径法 关键链 资源平衡 假设情景分析 进度压缩 进度计划编制工具 绩效审查 质量成本（COQ） 卖方投标分析 成本汇总 历史关系 资金限制平衡 挣值管理（EVM） 绩效审查 成本效益分析 控制图 标杆对照（基准对照） 实验设计（DOE） 统计抽样 流程图 硬逻辑、软逻辑、外部逻辑 定义 节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系
专家判断
对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判 整体章节随时使用 断，专家可能是顾问、干系人、团队成员
变更控制会
CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求
配置管理系统
整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导 与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告 实施整体变更控制 每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统， 并明确了为核准和控制变更所需的批准层次 整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授 权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺 序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批 层次 与干系人直接交流，通常是一对一 有主持人，分主题、分小组讨论 跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署） 面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术 头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术 背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术 圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术 大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术 为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估 通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信 受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法 息 直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流 产品使用者难以或不愿说明他们的需求 程 符合渐进明细的理念 先造出该产品的实用模型 产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工 以产品为可交付成果的项目 程和价值分析 头脑风暴、横向思维和配对比较 指导与管理项目执行 收集需求 收集需求 收集需求、定义范围 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 定义范围 定义范围、估算活动资源
项目的时间管理
活动所需时间估计的工具和方法
以下情况下类推估计是可靠的: （A）先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是 表面的相似。 如建设一OA系统，它是否有与其他系统的接口 （B）专家或开发人员有所需专长。 如某集团OA的推广项目
进度计划编制
项目进度计划（Schedule）是在工作分解的基 础上对项目活动做出的一系列时间安排。 制定项目进度计划的目的就是控制时间和节约 时间，安排项目各项活动的时间计划和人员安排。 它可以保证按时获利以补偿已经发生的费用支 出。协调资源，使资源在需要时可以被利用、预测 在不同时间上所需要的资金和资源，并满足严格的 完工时间约定。
项目时间管理概述
项目时间管理，简而言之，涉及确保项目准时完成的 必需的过程。 其主要任务就是项目进度计划的制定、执行和变更控 制。
时间管理的重要性
项目时间（进度）管理是整个项目管理中最重要的 一个组成部分。 它的作用是保证按时完成项目、合理分配资源、发 挥最佳工作效率。 是项目目标达成的三大约束（限制）之一。
项目时间管理内容纲要
1.项目时间管理概述与重要性 2.项目时间管理的过程 3. 控制项目的进度 4.案例分析
项目进度控制
进度控制是指: （1）改变某些因素使进度朝有利方向改变 （2）确定原有的进度已经发生改变 （3）当实际进度发生改变时要加以控制，进度计划 控制必须和其它控制过程结合
项目进度控制
制定进度计划容易，使项目沿着既定的轨道前 进则要困难得多。管理人的问题以及解决进度 计划的冲突，是两个最大的挑战。该客户的许 多雇员临时休假，因此错过了一些项目评审会 议，或者重新改变设定了一些项目评审会议的 时间。因为苏的团队在系统开发生命周期的各 阶段，都需要有来自客户的结束指令，所以上 述变更使苏和她的团队难以按原来计划的进度 进行。苏的团队中一位高级程序员退出了，她 知道要想找到一个新人来跟得上大家的速度， 又将占用额外的时间。现在仍处在项目的早期， 不过苏知道他们正在落后。她该做些什么才能 赶得上五一的系统运转日期呢？
项目时间管理期末复习(新编)1(2)
《项目时间管理》重点复习内容第一章：项目计划与控制概述一、名词：1、计划：计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。
2、项目计划：项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排。
3、基准计划：项目基准计划是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划。
4、基线计划：项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等。
5、工作计划：工作计划也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。
6、应急计划：项目经理在制定计划时就要保持一定的弹性，在工期和预算方面留有余地，以备应急需要。
7、行政支持计划：行政支持是给项目主管和项目组的职能经理们配备合格的助手，目的是收集、处理及传达项目管理的有关信息。
8、项目范围计划：项目范围计划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。
9、项目控制：在项目执行过程中，连续的跟踪项目进展状况，并与计划比较，发现偏差，分析原因，及时纠偏，这就是项目控制。
10前馈控制：前馈控制是在项目的策划和计划阶段，根据经验对项目实施过程中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取相应的防范措施，尽可能地消除和缩小偏差。
（事前控制）11、过程控制：过程控制是在项目实施过程中进行现场监督和指导的控制。
12、控制：控制就是为了保证系统按预期目标运行，对系统的运行状况和输出进行连续的跟踪观测，并将观测结果与预期目标加以比较，如有偏差，及时分析偏差原因并加以纠正的过程。
13、进度控制计划：项目进行过程中，必须不断监控项目的进程以确保每项工作都能按进度计划进行。
同时，必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时应采取有效地对策，使项目按预定的进度目标进行，避免工期的拖延。
这一过程称之为进度控制。
二、简答题：1、简述概念性计划、详细计划的任务答：概念性计划的任务是确定初步的工作分解结构图（WBS图），并根据图里的任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。
《项目时间管理》总复习资料
《项目时间管理》1）项目时间管理的干扰因素：P171》人的因素 2》材料、设备的因素 3》技术、工艺的因素 4》资金因素 5 环境因素等2）项目活动分解和定义的输出：P201》更新后的项目工作分解结构 2》活动清单 3》详细依据 4》辅助性说明3）项目工作关系的基本描述：P22项目活动排序的过程主要是将活动说明、产品描述以及项目活动之间的关系结合约束条件和假设，通过节点法、箭线图法、条件图法和网络模板法的处理，最终得到描述项目各活动相互关系的网络图以及更新后的项目活动清单。
项目网络图是表示项目各工作相互关系的基本图形，它可以显示出整个项目的总体和详细工作流程；工作列表则包含了项目各工作关系的详细说明4）时间实际的持续时间和事前估算时间有误差的原因：P231》参与人员的熟练程度 2》不确定性因素 3》工作效率 4》误解和失误5）项目进度计划的定义：P31是项目进度计划制定过程的主要里程碑，同时也是项目进度计划控制过程的最根本的依据，它是测定项目时间管理实际绩效和报告项目进度计划执行情况的基准6）项目生命周期的各个阶段及主要任务：P421》项目启动期：进行需求识别、项目构思，纯粹的智力劳动居多，所需的有形资源的投入较少2》项目规划期：制定详细的项目计划书3》项目执行期：执行项目的一整套计划，同时进行项目的监督和控制4》项目结束期：包括项目的竣工、验收、移交，项目的评价和总结，项目团队的解散，以及项目的试运转等7）需求建议书的定义：P42正式发出的需求信息一般称作需求建议书8）典型的工程建设项目的生命周期描述：P481》项目立项与可行性研究阶段2》项目设计、计划与承发包阶段3》项目实施与项目控制4》项目完工与交付使用阶段9）信息系统开发项目的生命周期描述及主要工作：P501》概念定义阶段2》用户需求调查阶段：全面调查系统需求、系统最终用户的需求等各方面对于一个信息系统的要求、对于信息系统所能够提供的信息资源的要求，以及信息系统加工处理信息资源的业务流程等方面的需求3》系统分析阶段：分析和确定信息系统的最终需求，定义系统的根本目标，作出系统业务流程科学化的设计和改进，完成系统的逻辑设计，作出系统开发、编程和测试等方面的计划，建立系统评价方法和绩效度量标准并提出改进建议4》系统设计阶段：分析和确定系统的物理实现模式，定义中间系统目标，作出系统物理设计，设计和构造出信息系统数据加工处理、存储和传递的模式，设计出系统的整体结构和各个子系统以及各个模块的结构，以及实现系统功能的各种网络等5》系统实施与测试阶段：系统程序的编制和系统功能的测试等6》用户培训阶段7》转轨运行阶段10）用户需求调查阶段的主要工作：全面调查系统需求、系统最终用户的需求等各方面对于一个信息系统的要求、对于信息系统所能够提供的信息资源的要求，以及信息系统加工处理信息资源的业务流程等方面的需求 P5111）时间—费用均衡的解题步骤：P551》找出关键路径2》将该路线上可赶工的、费率最低的活动减少一个时间单位，注意每次只能减少一个时间单位3》重复上述两个步骤，直到最终关键路径上所有的活动都用足赶工时间为止4》算出最终的关键路径时间以及所有活动的直接费用5》算出因为压缩时间而节省的间接费用，或者在最终最快完成时间情况下，间接费用还需要多少6》计算总费用，等于直接费用+间接费用7》比较每个完成时间下的总费用，决定是将项目时间压缩到最短完成时间呢，还是选择中间一个总费用最小的压缩点，最求压缩时间—压缩费用的均衡点12）WBS 的作用/用途：P751》思路工具 2》结构设计工具 3》计划工具 4》项目状况报告工具13）假设前提条件的定义：P81在开展项目活动定义的过程中，如果还存在着一些尚不确定的项目前提条件，人们想要分解和界定项目活动并进一步制定项目进度计划就必须对它们作出假定，并使用这种假设的前提条件去定义一个项目的具体活动14）项目活动分解法涉及的主要步骤：P831》确定项目的主要元素2》确定在每个详细元素的层次上能否编制出恰当的费用和历时估算3》确定可交付物的组成元素4》核实分解的正确性15）依赖关系：确定工作排序会涉及各工作之间相互关系的识别和说明 P9816）约束条件的分类：P981》自由决定的约束条件 2》实践约束条件 3》特定的强制性约束条件 4》日期约束条件17）排序工具和技术：P991》前导图法：又称单代号网络图（AON），是大多数项目管理软件包所使用的方法2》箭线图法：又称双代号网络图（AOA），以前应用较多，但现在大多教科书都倾向使用 AON 法3》条件图法4》网络图模板18）活动依赖关系：P1011》强制性依赖关系：指客观存在的，不变的逻辑关系2》自由依赖关系：除了各种客观影响因素外，项目活动的排序还会受到活动排序人员主观看法的影响。
PMBOK2008记忆要点
返回项目风险管理223项目风险管理项目风险管理的目标在于提高项目积极事件的概率和影响，风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个风险的起因包括可能引起消极或积极结果的需求、假设条件、制约因素或某种状况权变措施是之前没有识别出的风险的应对计划风险等级矩阵由公司或一个部门制定，为评估风险提供标准的方法规划风险管理规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程属于规划过程组确保风险管理的程度、类型和可见度与风险以及项目对组织的重要性相匹配规划风险管理的重要性还在于为风险管理活动安排充足的资源和时间，并为评估风险奠定一个规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始，并在项目规划阶段的早期完成输入项目范围说明书成本管理计划进度管理计划沟通管理计划事业环境因素组织过程资产工具规划会议和分析项目团队需要举行规划会议，来制定风险管理计划会议确定实施风险管理活动的总体计划确定用于风险管理的成本种类和进度活动，并将其建立或评审风险应急储备的使用方法分配风险管理职责根据具体项目的需要，来“剪裁”组织中有关风险输出风险管理计划风险管理计划描述将如何安排与实施项目风险管理风险管理计划包含内容:识别风险识别风险是判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程属于规划过程组风险识别活动的参与者可包括：项目经理、项目团队成员、风险管理团队（如有）、客户、项识别风险是一个反复进行的过程，因为在项目生命周期中，反复的频率以及每一轮的参与者因具体情况而异采用统一的格式对风险进行描述，确保可以把项目中一个风险事件的影响与其他事件进行比较项目团队应参与识别风险过程，以便创造并维持团队成员对风险及其应对措施的主人翁感和责输入风险管理计划活动成本估算对活动成本估算进行审查，有利于识别风险,活动最好用一个区间来表示，区间的宽度代表着风险的通过审查，可以得出这样的结论：估算的成本足以活动持续时间估算对活动持续时间估算进行审查，有利于识别与活动范围基准WBS 是识别风险过程的关键输入，因为它方便人可以在总体、控制账户和/或工作包层级上识别，干系人登记册成本管理计划进度管理计划质量管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产工具文档审查对项目文档（包括各种计划、假设条件、以往的项项目计划的质量信息收集技术头脑风暴德尔菲技术访谈根本原因分析核对表分析可以根据以往类似项目或从其他渠道积累的历史信也可用风险分解结构的底层作为风险核对表假设分析假设分析是检验假设条件在项目中的有效性，并识图解技术因果图系统或过程流程图影响图SWOT 分析这种技术从项目的每一个优势、劣势、机会和威胁专家判断输出风险登记册已识别风险清单潜在应对措施清单实施定性风险分析实施定性风险分析是评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后属于规划过程组组织可以通过关注高优先级的风险来提升项目绩效实施定性风险分析根据风险发生的相对概率或可能性、风险这类评估会受项目团队和其他干系人的风险态度的影响建立概率和影响层级定义，有助于减少偏见的影响。
项目管理复习提纲
项目管理复习内容题型：选择题：2分/题（共20分）填空题：2分/题（共20分）问答题：5题（共40分）综合应用题：共20分第一章：项目的特性1.目的性：任何项目都是为实现特定的组织目标服务的。
2.独特性：项目的产品或服务都具有一定的独特之处。
3.一次性：项目有自己明确的时间起点和终点，是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。
4.制约性：指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。
最主要的制约是资源的制约。
5.其它特性：包括项目的不确定性、项目的风险性、项目的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。
现代项目管理知识体系(PMBOK)PMBOK可划分为九个主要的方面。
1.项目集成管理2.项目范围管理3.项目时间管理4.项目成本管理5.项目质量管理6.项目人力资源管理7.项目沟通管理8.项目风险管理9.项目采购管理10项目组织管理（不看）11项目决策管理（不看）第二章项目决策和项目管理过程项目生命周期的定义（要求狭义和广义）：由项目各个阶段按照一定顺序所构成的整体。
项目全生命周期包括整个项目的建造、使用和最终清理全过程。
项目全生命周期一般可划分成项目建造阶段、运营阶段和清理阶段。
项目的全生命周期包括一般意义上的项目生命周期（即项目的建造周期）、项目的运营期和清除期三个阶段。
注意区分:项目的生命周期和项目的全生命周期，全生命周期包含了项目的建造、使用和清除的全过程。
项目定义与决策阶段工作图项目决策与项目评估的相互关系：第五章项目产出物范围（结合案例来复习）项目产出物的范围是指最终项目成果所包括的范围项目工作范围是指实现项目目标和生成项目产出物所做的全部工作的范围项目工作分解项目范围规划项目范围控制项目范围确认项目范围管理计划项目范围管理方法项目范围说明书（更新）项目范围主观项目范围客观项目范围项目实施范围项目范围项目工作分解项目工作分解结构项目范围界定项目范围管理主要内容的示意图1.项目范围的规划---指在项目开始初期根据项目章程、项目初步范围说明书、项目的要求等做的项目范围管理的计划安排，内容包括对未来开展项目范围管理的方法和具体内容与要求等方面的规定。
项目时间管理总重点
第1章时间的六个特点：1.不可缺性2.不可替性3.不可停顿性4.不可倒转性5.不可贮存性6.供给毫无弹性时间管理的三个阶段：1.及时记录阶段2.科学管理阶段3.现代管理阶段时间管理理论四个阶段：1.着重利用便条与备忘录2.强调日程3.讲求优先顺序，注重效率4.集大成，“罗盘理论”经典时间管理理论：1.柯维四象限图2.时间abc法3.GTD时间管理的意义：帮助人们计划好时间，做好确定目标、自我管理工作，减少浪费时间的因素，使时间经济效益发挥到最大。
项目时间管理的意义：合理高效的项目时间管理，能够考虑到其他因素管理，确保项目在受限条件下顺利完成。
项目时间管理的内容：项目活动定义、活动排序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、进度控制等内容。
第2章项目活动定义与活动排序一、学习目的与要求通过本章学习，了解活动的概念、活动定义的概念、活动排序的概念以及活动的分类；理解活动定义的依据和成果、活动排序的定义和成果；掌握活动定义的工具与技术、活动排序的工具与技术。
二、考核知识点与考核目标项目活动定义：是确认和描述项目的特定活动，它把项目的组成要素加以细分为可管理的更小部分，以便更好地管理和控制。
识记：活动的定义：活动是由共同目的联合起来并完成一定社会职能的动作的总和。
活动的分类：分为两种：制约着活动的客观事物和调节活动的客观事物的心理映象。
离开对象的活动是不存在的。
活动是有人来推动的，人通过活动改变客体使其满足自身的需要。
活动可以分为外部活动和内部活动。
从发生的观点来看，外部活动是原始的，内部活动起源于外部活动，是外部活动内化的结果，内部活动又通过外部活动而外化。
这两种活动具有共同的结构，可以相互过渡。
事业环境因素：事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
会影响定义活动过程的事业环境因素包括以下几点。
（1）组织文化和结构。
（2）商业数据库中发布的商业信息。
（3）项目管理信息系统。
05063项目时间管理-考试大纲(终版)
项目管理（独立本科段）专业自学考试证书课程考试大纲课程名称：项目时间管理课程代码：05063 2011年8月版第一部分课程性质与设置目的一、课程性质与特点本课程是与国际项目管理专业资质认证体系（IPMP）相结合的高等教育自学考试项目管理（独立本科段）专业所开设的专业证书课程之一，它既是一门项目管理本科专业核心课程，也是以国际项目管理专业资质认证标准为依据的认证考试课程，是一门理论性和实用性兼具的课程。
时间进度问题是项目生命周期内造成项目冲突最多的主要原因，对项目时间进行管理，严格的时间管理是有效的项目管理的关键之一。
项目时间管理（Project Time Management）所涉及到活动定义、活动排序、活动时间估算、编制进度计划和进度控制等内容进行了详细的讲解。
通过学习可以使考生对上述内容有系统认识。
本大纲是根据教育部制定的高等教育自学考试项目管理（独立本科段）专业培养目标编写的，立足于培养高素质人才，适应项目管理专业的培养方向。
本大纲叙述的内容尽可能简明实用，便于自学。
二、课程目标与基本要求本课程的目标和任务是使学生通过本课程的自学和辅导考试，了解并掌握项目计划及项目时间管理的概念、项目活动分解与界定、项目活动排序、项目活动工期估算、项目工期计划制定、项目工期计划的控制等内容。
从而为从事项目计划管理工作打下基础。
三、与本专业其他课程的关系本课程项目管理（独立本科段）专业的教学计划中被列为专业课，本课程与《项目范围管理》、《项目成本管理》、《项目质量管理》、《项目范围管理》、《项目采购管理》、《项目风险管理》等课程相互衔接配合，共同构成项目管理系统。
本课程的重点章节是：第一章第三、四、五节；第三章第一、二、三、四、五节；第四章第一、二、三节；第五章第一、三节；第六章第二、三节；第七章第二、三、五节。
第二部分考核内容与考核目标第一章项目管理基本概念一、学习目的与要求通过本章学习，了解项目的基本概念及基本特征，项目管理的基本概念及基本内容；理解项目管理的要素、项目干系人、项目可交付物和工作包等概念；掌握项目计划和工作分解结构的概念。
项目时间管理复习提纲(2008)
《项目时间管理》复习提纲（2008）第一章项目计划与控制概述1．项目计划（名词解释）P2：项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排。
是项目实施的基础。
2．项目基准计划（名词/填）P4：是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划。
在项目管理过程中，它可用来与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保证使项目计划能得以顺利实施。
项目基准计划一经确定是不变的。
3．项目基线（与项目基准计划的区分）P5：是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等。
基线不可能是固定不变的，它将随着项目的进展而变化。
4．项目计划的种类（简答）P7：（1）工作计划；（2）人员组织计划（表达形式：框图式、职责分工说明式和混合式）；（3）技术计划；（4）文件控制计划；（5）应急计划；（6）支持计划。
5．项目进度计划可以分为进度控制计划与状态报告计划。
（填）P11：6．项目控制类型（多选/填）P19：按控制方式分类：前馈控制（事先控制）、过程控制（现场控制）、反馈控制（事后控制）。
按控制内容分类：进度控制、费用控制和质量控制。
第二章项目进度与控制1．网络计划的方法（多选）P30：关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT）、图示评审技术（GERT）、风险评审技术（VERT）。
2．项目进度计划方法的选择因素（选择/简答）P31：（1）项目的规模大小；（2）项目的复杂程度；（3）项目的紧急性；（4）对项目细节掌握的程度；（5）有无相应的技术力量和设备；（6）根据情况不同，还需要考虑客户的要求，能够用在进度计划上的预算等因素。
3．项目进度计划的目的（简答）P32：（1）保证按时获利以补偿已经发生的费用支出；（2）协调资源；（3）使资源在需要时可以利用；（4）预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不同的优先级；（5）满足严格的完工时间约束。
项目时间管理知识点
合理调整进度安排的项目时间管理策略项目时间管理是项目管理中的一个核心部分，它涉及到项目的进度计划、控制和协调等一系列管理活动。
以下是对项目时间管理各个知识点的详细介绍：一、项目时间管理的概念和意义项目时间管理是指在项目管理过程中，对项目进度进行计划、控制、协调等一系列管理活动的总称。
它是项目管理中一个重要的组成部分，主要目标是确保项目按时完成，提高项目效率和质量。
项目时间管理的意义在于：1.确保项目按时完成：项目时间管理可以帮助项目经理合理安排项目进度，确保项目按时完成。
这对于企业的业务发展和客户满意度都非常重要，可以避免延误带来的额外成本和不良影响。
2.提高项目效率和质量：通过项目时间管理，可以优化资源配置，提高工作效率，同时也可以通过控制进度来保证项目质量。
这些可以提高项目的整体效率和质量，提升企业的竞争力和信誉。
3.增强项目团队的凝聚力：有效的项目时间管理需要团队成员之间的密切配合和沟通，这可以增强项目团队的凝聚力和合作精神。
同时，也可以促进团队成员之间的知识共享和技能提升。
二、项目时间管理的基本内容项目时间管理包括以下基本内容：1.活动定义：明确项目的各项活动，包括项目目标、任务、工作内容等。
这可以帮助项目经理更好地了解项目的具体情况，为后续的进度计划制定提供基础。
2.活动排序：根据项目活动之间的依赖关系和先后顺序，确定活动之间的逻辑关系。
这可以帮助项目经理更好地安排活动的先后顺序和关键路径，为后续的进度计划制定提供依据。
3.活动历时估算：对每个活动所需的时间进行估算，包括最乐观时间、最可能时间、最悲观时间等。
这可以帮助项目经理更好地了解每个活动的时间要求，为后续的进度计划制定提供时间参数。
4.项目进度计划制定：根据活动排序和活动历时估算，制定项目的总体进度计划。
这可以帮助项目经理更好地安排项目的总体进度和关键节点，为后续的项目实施提供指导。
5.项目进度控制：在项目实施过程中，对实际进度进行监控和调整，确保项目进度不偏离计划。
全面2008版PMBOK-第6章-项目时间管理.ppt
项目成 本管理
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项目管理知识体系指南
PMBOK-GUIDE(2008第4版) 第6章 项目时间管理
PM:LKOGEON8/16
目录
1
定义活动
2
排列活动顺序
3
估算活动资源Biblioteka 4估算活动持续时间
5
制定进度计划
6
控制进度
2
定义
❖ 项目时间管理：是保证项目按时完成的各过程。 ❖ 各过程：
3
概述
4
6.1定义活动
❖ 识别为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程。
8
6.4估算活动持续时间
❖ 跟据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时 段数的过程。
9
6.5制定进度计划
❖ 分析活动顺序,持续时间,资源需求和进度约束，编 制项目进度计划的过程。
10
6.6进度控制
❖ 监督项目状态以更新项目进展,管理进度基准变更的 过程。
11
接下一章。。。
项目时 间管理
12
5
6.2排列活动顺序
❖ 识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
6
6.2排列活动顺序
❖ 常用工具：
1.PDM:关键路径法（CPM); 2.活动的依赖关系：
强制性依赖 选择性依赖
外部依赖 3.利用时间提前量和滞后量。
7
6.3估算活动资源
❖ 估算每项活动所需材料,人员,设备或用品的种类和数 量的过程。
项目时间管理知识点
第一章项目时间管理的基本概念1.时间具有以下特点：不可缺性、不可替代性、不可停顿性、不可倒转性、不可贮存性、供给无弹性。
P3理解（选择/判断）2.人们对时间管理的认识经历的阶段：（选择/判断）第一阶段：及时记录。
认为时间是圆形运动和重复发生的。
第二阶段：科学管理。
认为时间的基本特征是直线型、不可逆的。
第三阶段：现代管理阶段。
认为时间变化是一种螺旋上升的复合运动。
3.时间管理理论的研究经历了哪四代理论的演变？（简答/选择）答：第一代理论着重利用便条与备忘录。
在忙碌的工作中调整分配时间与精力。
该理论使人能逐步完成待办事项，但无严整的组织结构，令人在繁忙中疲于应对；第二代理论强调日程，即“规划与准备”。
该理论反应出时间管理者注意到规划未来的重要性，通过制定目标和规划完成更多的工作。
但容易造成目标太多但没有一个是真正需要的后果；第三代理论讲求优先顺序，重效率，即权衡与平衡。
该理论可将价值观转化为目标和行动，但也可能在造成规划过度和失衡；第四道理论又称为“罗盘理论”。
主张的关键不在于时间管理，而在于个人管理及分工合作的授权管理。
4.柯维四象限法将事件分为既紧急又重要，紧急但不重要，重要但不紧急，既不紧急也不重要。
（P6）5.如何区别重要与不重要的事情，有以下几个原则：会影响群体利益的事情为重要的事情，上级关注的事情为重要的事情，会影响绩效考核的事情为重要的事情，对组织和个人而言的价值重大的事情为重要的事情。
因此根据该理论，重要和紧急的事情当然是立即就做，而不重要不紧急的事情不做，重要但不紧急的事情平时多做，紧急但不重要的事情有选择的做。
（P6）6.优秀的时间管理者的表现：能安排自己和其他人迅速适应工作上的变革，并重新确定工作的优先次序。
较容易察觉正在进行的工作量的波动以及是否需要变更，并重新组织工作以达到最好的效果。
差劲的时间管理者的表现：花很少或不花时间系统的组织他们的工作任务，倾向于处理临近的但是缺乏规划和远见的任务。
项目时间管理
项目时间管理项目时间管理是指在项目执行过程中，对项目活动进行合理安排、优化和控制，以确保项目按时完成的过程。
合理的时间管理可以帮助项目团队提高工作效率，减少资源浪费，保证项目的顺利进行。
一、项目时间管理的重要性项目时间管理对于项目成功的实现至关重要。
以下是项目时间管理的重要性：1. 提高项目的可控性：通过合理的时间管理，可以对项目的进度进行有效控制，及时发现和解决进度延误的问题，确保项目按计划进行。
2. 优化资源利用：时间管理可以帮助项目团队合理安排资源的使用，避免资源的浪费和冲突，提高资源利用效率。
3. 提高工作效率：通过合理的时间管理，可以对项目活动进行合理安排和优化，避免重复工作和低效率的活动，提高工作效率。
4. 降低项目风险：时间管理可以帮助项目团队及时发现项目进度延误的风险，并采取相应的措施进行调整，降低项目风险。
二、项目时间管理的步骤项目时间管理包括以下步骤：1. 制定项目进度计划：根据项目的目标和需求，制定详细的项目进度计划，明确项目的里程碑和关键活动。
2. 确定活动顺序：确定项目活动之间的先后顺序和依赖关系，建立项目活动的网络图或甘特图。
3. 估算活动持续时间：根据历史数据、专家意见和项目团队的经验，对各个活动的持续时间进行估算。
4. 制定项目进度计划：结合活动顺序和持续时间估算，制定项目的进度计划，包括项目开始和结束的日期、关键里程碑和活动的开始和结束时间。
5. 分配资源：根据项目进度计划，合理分配项目资源，确保项目活动按时完成。
6. 优化进度计划：根据实际情况和项目进展，对进度计划进行优化和调整，确保项目按计划进行。
7. 监控项目进度：通过监控项目活动的进展情况，及时发现和解决进度延误的问题，确保项目按时完成。
三、项目时间管理的工具和技术项目时间管理使用了以下工具和技术：1. 网络图：网络图是一种图形化的工具，用于表示项目活动之间的依赖关系和顺序关系，有助于项目团队理解和规划项目进度。
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《项目时间管理》复习提纲（2008）
第一章项目计划与控制概述
1．项目计划（名词解释）P2：
项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排。
是项目实施的基础。
2．项目基准计划（名词/填）P4：
是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划。
在项目管理过程中，它可用来与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保证使项目计划能得以顺利实施。
项目基准计划一经确定是不变的。
3．项目基线（与项目基准计划的区分）P5：
是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等。
基线不可能是固定不变的，它将随着项目的进展而变化。
4．项目计划的种类（简答）P7：
（1）工作计划；（2）人员组织计划（表达形式：框图式、职责分工说明式和混合式）；
（3）技术计划；（4）文件控制计划；（5）应急计划；（6）支持计划。
5．项目进度计划可以分为进度控制计划与状态报告计划。
（填）P11：
6．项目控制类型（多选/填）P19：
按控制方式分类：前馈控制（事先控制）、过程控制（现场控制）、反馈控制（事后控制）。
按控制内容分类：进度控制、费用控制和质量控制。
第二章项目进度与控制
1．网络计划的方法（多选）P30：
关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT）、图示评审技术（GERT）、风险评审技术（VERT）。
2．项目进度计划方法的选择因素（选择/简答）P31：
（1）项目的规模大小；（2）项目的复杂程度；（3）项目的紧急性；（4）对项目细节掌握的程度；（5）有无相应的技术力量和设备；（6）根据情况不同，还需要考虑客户的要求，能够用在进度计划上的预算等因素。
3．项目进度计划的目的（简答）P32：
（1）保证按时获利以补偿已经发生的费用支出；（2）协调资源；（3）使资源在需要时可以利用；（4）预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不同的优先级；（5）满足严格的完工时间约束。
4．项目进度计划的各种时间安排作用（选择）P35：
（1）按最早时间安排计划，可用于激励工作士气；
（2）按最迟时间安排计划，可用于展现用户眼中的工作进展情况；
5．确定工作时间的主要方法（多选）P41：
（1）专家判断；（2）类比估计；（3）单一时间估计法；（4）三个时间估计法。
6．项目进度计划的工具（填空）P49：
工作分解结构图、责任分配矩阵、网络计划技术
7．责任分配矩阵（名词）P59：
是将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部门（或个人）对组织工作的关系、责任、地位。
8．关键线路法（计算）P66：
9．搭接网络逻辑依存关系的四种类型（选择）P73：
（1）结束---开始型（图形）；
（2）结束---结束型（图形）；
（3）开始---开始型（图形）；
（4）开始---结束型（图形）。
10．例2—2题（计算）P74：
11．计划评审技术（计算）P82：
12．例2—8题（计算）P90：
13．时间-费用平衡法（名词）P91：
是一种用最低的相关费用的增加来缩短项目工期的方法。
14．时间-费用平衡法基于的假设（简答）P91：
（1）每项工作有两组工期和费用估计：正常的和应急的；
（2）当需要将工作的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源保证；
（3）无论对一项工作投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项工作；
（4）在工作的正常点与应急点之间，时间和费用的关系是线性的。
15．工期优化（名词）P95：
也称为时间优化，其目的是当网络计划计算工期不能满足要求工期时，通过不断压
缩关键线路上的关键工作的持续时间等措施，达到缩短工期、满足要求工期的目的。
16．缩短工期的方法（简答）P96：
（1）强制缩短法；（2）调整工作关系；（3）关键线路转移。
17．项目进展报告（名词）P107：
是记录观测检查的结果、项目进展现状和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。
18．课后练习题13题（计算）P119：
第三章项目的资源计划与均衡
1．资源计划所依赖的数据（简答）P122：
（1）工作分解结构WBS （2）项目工作进度计划（3）历史信息
（4）范围陈述（5）资源安排描述（6）组织策略
2．专家判断法中专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括（选择）P123：
（1）在履行组织的其他单元；（2）顾问
（3）职业或技术协会（4）工业组织
3．头脑风暴法（简答）P123：
头脑风暴法是在解决问题时常用的一种方法，具体来说就是团队的全体成员自发地提出
主张和想法。
做法：当讨论某个问题时，由一个协助的记录人员在翻动记录卡或黑板前做记录。
首先，由某个成员说出一个主意，接着下一个出主意，这个过程不断进行，每人每次想出一个主意。
如果轮到某位成员时他（她）没出主意，就说一声“通过”。
有些人会根据前面其他人的提法想出主意。
这包括把几个主意合成一个或改进其他人的主意。
协助的记录人员会把这些主意记录在翻动记录卡或黑板上。
这一循环过程一直进行，直到想尽了一切主意或限定时间已到。
4．在项目的一个或者多个阶段上，发生资源的需求超过了可以实际利用的资源现象，同时，该项目的非关键工作的时差又不足以解决上述问题。
在资源约束的条件下，为避免产生延期，可以采用以下的几种技术（论述题）P135：
（1）用较低的资源使用量完成工作。
这种技术只是对那些工期可以延长，用较少的资源就能完成的工作有效。
（2）分解工作。
对于项目中，工作原有的逻辑关系变化影响不太大的情况，可以把某些工作分解成一些子工作。
（3）调整网络。
当网络只是以结束到开始的逻辑关系为基础时，引入其他类型的逻辑关系，将有助于对有约束的资源进行管理。
（4）使用替代资源。
这种方法适用于有替代资源的情况。
（5）推迟工作的进行。
这种方法适用于允许整个项目的延期完成情况。
第四章项目的费用计划和控制
1．项目费用计划的内容（填空/选择）P146：
包括确保在限定的预算内完成项目的资源计划过程、成本估计过程、成本预算过程。
2．费用估算（名词）P147：
就是估计未完成项目的各个工作所必需的资源费用的近似值。
3．项目费用控制的内容（简答）P165：
（1）对造成费用基准变化的因素施加影响，以保证这种变化向有利的方向发展；
（2）确定实际发生的费用是否已经出现偏差；
（3）在出现费用偏差时，分析偏差对项目未来进度的影响，并采取适当的管理措施。
4．挣得值分析（挣值法）（计算）P166：
5．计算题：例4-6（P170）例4-7（P171）课后11题（P204）
6．根据项目费用负偏差减少项目成本应集中在两类工作上（填空/选择）P175：
（1）近期就要进行的工作；
（2）具有较大的估计费用的工作。
7．关键比值法（选择/填空）P176：
关键比值=实际进度/计划进度* 预算费用/实际费用。