某公司项目及项目管理简介
新产品开发项目管理及产品开发流程介绍
产品 概念 开发 方案
新产 品概 念报 告
产品 战略 计划
油泥 模型
RP 数字 样车
项目 投资 确认 报告
RP 样车
数字 验证 样车
验证 样车
确认 样车
TTO 样车
PP 样车
量产 车
产品规划 概念开发及项目目标制定
阶段 性工 作概 要
产品设计及静态样车制造 可靠性试验 工艺设计&工装模具等开发调试 产品和过程验证
完成PP生 产验证及 评审确认 ，完成PV 试验验证 ，PP生产 签发即大 批量生产 启动
项目总签 发，完 成产品试 销及客户 评价，总 结经验教 训，下发 B图
二、福田汽车新产品开发流程简介
福田汽车产品开发流程图总揽
阶段
产品 规划 P1
概念开发
P2 主题 确定 P3 概念 批准 P4
设计工程
P5 P6 P7 工程 批准
新产品开发项目管理及产品开发 流程介绍
姜海涛 2011年11月
目
第一部分
录
福田汽车开发流程及交付物体系简介
一、产品开发流程的定义及目标 二、福田汽车新产品开发流程简介
三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介
四、六级制度
第二部分 新产品开发项目管理
一、项目管理职能和分工介绍 二、工程开发项目计划管理 三、项目组织及制度建设 四、项目过程管理
同步 开发
批量生产
需求研究—初步产品可行性研究—--概念设计—开发策划—----同步设计及虚拟验证—-----同步设计验证—---同步生产准备验证—-同步批产及试销验证
二、福田汽车新产品开发流程简介
福田汽车产品开发流程各节点管理界定
阶段 节点 节点 名称 产品 规划 P1
优秀招标代理公司简介(3篇)
第1篇XX招标代理有限公司（以下简称“公司”）成立于XXXX年，是一家专业从事招标代理、工程造价咨询、工程监理、项目管理、政府采购等业务的服务机构。
公司秉承“公正、专业、高效、诚信”的经营理念，致力于为客户提供全方位、一站式的招标代理服务。
经过多年的发展，公司已成为行业内具有较高知名度和良好口碑的招标代理公司。
一、公司概况1. 企业性质：XX招标代理有限公司是一家具有独立法人资格的有限责任公司。
2. 注册资本：人民币XXXX万元。
3. 资质证书：公司持有国家工商行政管理总局颁发的《营业执照》、国家发展和改革委员会颁发的《招标代理机构资格证书》以及相关部门颁发的《工程造价咨询企业资质证书》等。
4. 办公地点：公司总部位于XXXX市XXXX区，设有多个分支机构，业务覆盖全国多个省市。
5. 团队实力：公司拥有一支专业、高效、经验丰富的团队，团队成员均具备丰富的招标代理和工程造价咨询经验，具备良好的职业道德和敬业精神。
二、业务范围1. 招标代理服务：- 公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源采购等招标方式；- 招标文件的编制、审核、发布；- 招标过程的组织、监督；- 招标结果的通知、公示、备案。
2. 工程造价咨询：- 工程造价的编制、审核、咨询；- 工程概算、预算、结算的编制；- 工程招标控制价的编制；- 工程索赔、争议的鉴定。
3. 工程监理：- 施工、监理、验收等环节的监督；- 质量控制、进度控制、投资控制；- 安全生产管理；- 合同管理。
4. 项目管理：- 项目策划、设计、施工、验收等全过程管理；- 项目成本、进度、质量、安全、合同等管理；- 项目风险管理。
5. 政府采购：- 政府采购项目的招标代理；- 政府采购项目的评审、监督；- 政府采购项目的合同管理。
三、公司优势1. 专业团队：公司拥有一支专业、高效、经验丰富的团队，能够为客户提供高质量的招标代理服务。
2. 优质服务：公司始终坚持“客户至上”的服务理念，为客户提供优质、高效、便捷的服务。
汽车开发项目质量管理简介
1、项目质量管理工作——质量门管理
前面我们介绍过新产品开发过程分为10个阶段，但是每个阶段的一部分项目质量 管理工作却是有连接性的。那么我们如何落实这10个阶段的工作内容？如何对项 目质量进行管理？如何控制每个阶段的任务都按时保量的完成？这里，我们引入 一个新的概念——质量门管理
项目代号：S15
2009
项目质量管理工作如何执行呢？这是关键的地方。前面我们说过， 项目质量管理工作贯穿于整改新产品开发过程，那么其工作内容非常丰 富。虽然新产品开发过程分为10个阶段，但是每个阶段的一部分项目质 量管理工作却是有连接性的。
产品开发过程的质量门节点的定义
产品开发阶段 项目战略 方案开发 批量开发 批量准备 批量投产
P1
P2
产品试制工作在产品开发流程中的定位
以往的车型
车身软模、批量模具开发的工作程序（逻辑展开）
质量门 确认管理
1）设计
P2
1.结构设计与 校核
设计数据Release
3.第1次变更改 进
P3 P-Releas e
P4 B-Releas e
设计产数品据R试elea制se 工作在产品开发流程中的定位
8.变更改进
回顾 以往的开发过程的质量管理缺失，所导致的产品质量结果。
*1个设计缺陷的批量升级：IPTV=1000； *虽然只 遗留 5、6个设计缺 陷，却会 导致上市 初期 3个月的 IPTV： 5000—6000。
上市初期3个月的IPTV： 5000—6000以上！
开 发 阶 段 缺 陷 数
M16/A16/T21
1
23
4
质量门管理
2010
2011
1
23
4
1
某发电有限公司外委项目管理制度标准概述
2. 合同签订与协议达成
签订合同
中标者与某发电有限公司签订合同，明确双方的权利和义务。合同应包括项目内容、质量标准、价格、进度安排 、付款方式、验收标准等条款。
达成相关协议
根据项目需要，与中标者达成其他相关协议，如安全协议、保密协议等。
3. 项目实施与监督
制定实施计划
中标者根据合同和协议要求，制定详细的项目实施计划， 包括任务分配、进度安排、质量管理方案等。
提高外委项目管理的 效率和效益，降低企 业运营成本。
加强对外委项目的监 督和管理，确保项目 按照规定的要求和标 准实施。
标准范围
适用于某发电有限公司及其所属 外委项目管理单位的管理活动。
涵盖外委项目从立项、招标、合 同签订、实施、验收、结算等全
过程的管理。
不适用于企业非外委项目的自主 管理。
标准引用文件
确定监督重点，包括项目进度 、质量、安全、成本等方面， 确保项目按照合同要求顺利推 进。
建立信息反馈机制，及时收集 项目实施过程中的问题，组织 相关部门进行分析和解决。
外委项目管理考核指标设定与实施
制定外委项目管理考核指标体系，明确各项指标的考核标准和评分方法。
针对不同的外委项目，根据其特点和要求，调整和优化考核指标体系，确保考核结 果客观公正。
强化对外委项目的监督和管理，确保 项目质量和进度。
对外委项目的考核应与公司业务发展 目标保持一致，注重经济效益和社会 效益的统一。
03
外委项目管理流程
项目申请与审批流程
申请
由项目发起部门向外委项目管理 办公室（以下简称“外委办”） 提交项目申请书，明确项目内容 、实施方案、预期成果及预算等
信息。
合适的委托方。
EPC总承包项目管理及应用(44页,我国建设工程项目管理简介,EPC总承包项目管理模式和管理措施)
1.3 工程建设项目管理组织实施模式
➢ 业主负责制
➢ 设计采购施工(EPC)/交钥匙总承包管理模式
1.3 工程建设项目管理组织实施模式
业主负责制
指业主对项目的质量、安全、工期、投资、风险全面负责。设计、监理、 施工、设备采购由业主采用招标的方式选择，业主分别对设计、监理、施工、 设备供应各方签订相依的合同 。
EPC总承包项目管理及应用
内容
1 我国建设工程项目管理发展简介 2 EPC工程总承包项目管理模式
3 EPC工程总承包项目管理实施
1.1我国建设工程项目管理发展简介
建国以来，随着我国国民经济的发展和经济体制改革，建设项目组织实 施方式也随着变化和发展，其发展过程大体上可分为四个阶段： ➢ 第一阶段：建国初期，建设单位自营的方式
目管理方式 国家实行“改革开放”政策后，随着大量引进国外成套设备、国外资金
和国外承包商进入我国建设市场，相继带来了国际通行的项目管理和工程承 包方式，建设管理体制进入了新的发展阶段。通过近三十年时间的实践，基 本确立了业主负责制（即业主负责制、招投标制 、监理制）的管理模式。 同时20世纪80年代初，工程建设领域开始推行工程总承包，先后经历了探 索、试点、推广三个阶段。
3
实现设计、采购、施工各阶段工作的深度交叉和合理衔接，实现建设项目的质量、进度 和成本的有效控制，满足建设工程承包合同约定。
4 建设工程质量、安全、环保责任主体明确，有利于追究责任和确定责任的承担人。
2.4 EPC工程总承包合同的市场来源
正ห้องสมุดไป่ตู้招投标方式
项
参与项目可行性研究方式
目
来
融资方式（F-EPC）
2.6 EPC工程总承包项目管理流程
国有平台公司代建项目管理
项目立项与规划
工程设计
国有平台公司委托专业设计单位进行项目工程设计，包括方案设计、初步设计、施工图设计等，确保项目满足功能需求、安全可靠、经济合理。
招投标管理
国有平台公司组织开展项目招投标工作，制定招标文件，发布招标公告，接受投标文件，组织评标等工作，确保招投标过程公平、公正、公开。
03
代建项目的质量控制与安全管理
02
01
合同签订与履行
国有平台公司需要负责合同的签订和履行，确保双方的权益得到保障。
法律风险防范
国有平台公司需要了解并规避项目中的法律风险，防止因法律问题导致的损失。
代建项目的合同管理与法律风险防范
CHAPTER
04
国有平台公司代建项目管理的挑战与对策
利益冲突来源
监督检查
项目移交
验收合格后，国有平台公司将项目移交给业主单位或其他相关部门，完成项目代建管理任务。
项目验收与移交
验收准备
国有平台公司组织项目验收前的准备工作，包括工程资料整理、验收方案制定等。
验收实施
国有平台公司邀请相关政府部门、业主单位等参与项目验收，对项目质量、功能等进行全面检查评估，确保项目符合预期目标。
绩效考核
代建项目的绩效考核与激励制度
A
B
C
D
加强人才培养
应注重培养具有代建项目管理经验的专业人才，提高项目管理水平。
建立完善的管理制度
应建立健全代建项目管理制度和规范，明确各参与方的权责利和行为准则，确保项目管理的规范化和标准化。
加强合作与协调
应积极与其他参与方进行合作与协调，形成合力，共同推动代建项目的顺利实施。
国有平台公司代建项目管理
2023-11-06
项目管理简历工作描述范文
项目管理简历工作描述范文# 项目管理工作经历描述。
一、[公司名称] 项目管理（[入职时间]-[离职时间]）# （一）项目：[项目名称1] 拯救“混乱星球”计划（其实就是一个大型企业内部流程优化项目啦）这个项目一接手，那感觉就像是被丢进了一个满是乱麻的房间，我得一根一根把线捋顺。
项目启动阶段：我就像个超级侦探一样，先把各个部门的大佬们召集起来，开那种烟雾缭绕（开玩笑，就是气氛很热烈啦）的座谈会。
一边听着他们七嘴八舌地抱怨现有流程的各种问题，一边在小本本上疯狂记录，什么信息孤岛啦、审批流程繁琐得像迷宫一样啦。
然后根据这些问题，像拼拼图一样制定出项目的初步框架和目标。
那时候每天都在和不同部门的人打交道，嘴皮子都快磨破了，不过好在大家都意识到这个项目的重要性，还算配合。
项目执行阶段：我就像个乐团指挥，指挥着各个小组的成员按照计划行事。
但这过程可不像指挥家那么优雅，更像是个赶鸭子上架的农夫（哈哈）。
技术团队说遇到了技术难题，像个孩子哭诉自己的玩具坏了一样，我就得赶紧协调外部专家来帮忙看看；业务部门又说新流程影响了他们的日常工作效率，我就得耐心地给他们解释这就像修路时暂时的堵车，以后会更畅通的。
每天在各种微信群里发通知、催进度，有时候还得亲自下场帮忙做一些工作，简直是个万能补丁。
项目监控与调整阶段：我就像个空中交通管制员，时刻盯着项目的进度、成本和质量。
发现有个小组的进度落后了，就像看到飞机偏离航线一样紧张。
我马上找他们的组长谈话，发现是资源分配不合理，就像重新调配空中航道一样，给他们重新分配了人力和物力。
成本方面也得精打细算，就像居家过日子一样，能省则省，但又不能影响项目质量。
有时候为了几毛钱的办公用品都得和供应商讨价还价，感觉自己像个抠门的小老头（笑）。
项目收尾阶段：当项目终于顺利完成的时候，那种感觉就像是经过一场艰苦的马拉松比赛，终于跑到了终点。
我组织了一场盛大的成果汇报会，就像一场庆功宴一样。
看着各个部门的人在新流程下工作得井井有条，效率大大提高，就像看到自己精心培育的花朵终于盛开了一样。
物业公司项目管理方案范文（精选10篇）
物业公司项目管理方案范文（精选10篇）物业公司项目管理方案范文（精选10篇）为了确保事情或工作扎实开展，时常需要预先开展方案准备工作，方案具有可操作性和可行性的特点。
你知道什么样的方案才能切实地帮助到我们吗？以下是小编收集整理的物业公司项目管理方案范文，欢迎阅读与收藏。
物业公司项目管理方案篇1优质的物业管理是吸引客户的法宝，是经营者创造收益的源泉；而良好的经营效益又为物业管理提供了资金支持，以经营引导管理、以管理促进经营，二者相互依托，相互促进。
商务写字楼是随着经济的高速发展，为满足高效、舒适的办公环境需要而产生的一种房地产商品。
其商品属性从客观上要求物业服务公司要围绕经营实施科学化、专业化的管理服务，使物业实现保值增值。
一、组织加构的设定（见附表一）二、物业公司的工作职能1．制度管理：制定物业公司日常工作的流程，工作秩序，制定相关的运营管理制度。
2．财务预算：参与物业公司的整体的运营成本费用，拟定写字楼对外出租收入及租金预算。
3．决策工作：分析各项工作任务及经营状况，对运营中出现的问题提出意见及建议，解决运营中出现的问题。
4．协调工作：协调各部门之间的关系，协调入驻业户公共关系。
5．业主管理：制定管理相关规定及程序，协助业主办理进场、撤场手续，督促业主服从各项管理制度。
6．监管工作：监管各业主运营情况，定期分类各类报告，了解员工工作表现、人员变动、掌握商户经营情况，改善工作流程。
7．业主服务：巡视物业公司员工提供之业主服务态度、服务技巧等，若有业主投诉，细心聆听、查明因由，及时解决问题及投诉，保持写字楼之信誉及形象。
8．营销工作：配合制定全年营销租凭计划，执行各项营销活动，参与营销推广活动之推广计划及实施。
9．培训工作：对招商主要营销人员进行培训，如日常工作程序，商户沟通技巧等，10．培养物业公司员工团队精神：倡导彼此信任、友好一致、团结互助、精诚合作的工作氛围。
三、本司的发展方向确定物业管理企业正逐步走向市场化、规范化，一些依靠开发商“过生活”的襁褓之婴，也慢慢走出保护伞，逐渐走向市场化。
项目管理集成系统介绍
进度报告费用报告质检记录综合检测报告
项目报告样例
进度报告
费用报告
空分装置费用报告
质检记录
综合检测报告
谢谢
项目管理集成系统Project Management Integrated SystemPMIS
项目管理集成系统 (PMIS)按照国际工程公司通行的项目管理模式、程序和方法进行开发 ， 结合国内工 程建设项目管理的实践 ， 收集了大量的实用数据 ， 是 工程承包全过程项目管理和控制的有效工具 。 中国寰 球化学工程公司多年来投入大量人力和物力并邀请国 内有经验的项目管理专家 ,共同开发PMIS 。寰球化学 已在多个项目中使用 ， 取得较好的效果。
PMIS
PMIS 收集和贮存有大量基础数据 ， 如代码和编码、设计工作包辞典、设计计划检测标准表、材 料编码、施工作业活动辞典等 ， 可供项目管理过程 中共享使用。PMIS 具有良好的开放性 ， 并已实现了与 P3 、ICARUS2000 、 lotus note、sXdocman 及国内概预算定额软件的接口 ， 对公司网络资源做到充分系统集 成。
标准分类记帐码 SCAN
标准分类记帐码 SCAN
二工区~
三 －六级
可变码
一工区
七级
组码
二级
输入项目大项工作分解结构及合 同规定的进度数据 ， 自动生成项 目总进度计划。输入设计 、采购 、施工 、开车起止 日期 ， 及主要控制点 ， 自动生成装 置主进度计划。
输入设计工作分解结构 ， 自动生成 至工作包的初始化进度计划横道图。输入采购工作分解结构 ， 自动 生成至工作包的初始化进度计 划横道图。
项目计划
项目质量计划
项目协调程序
项目财务计划
项目管理
第1章项目与项目管理1.1 项目管理的产生与发展1.2 项目的定义及基本特征1.3 项目生命周期1.4 项目管理概述1.1 项目管理的产生与发展一、项目管理的产生项目管理作为一种现代化管理方式，最早出现于美国，起源于建筑行业，它是伴随着社会建设和管理大型项目的需要而产生，是工程和工程管理实践的结果。
真正意义上的项目管理概念是美国在二战后期实施曼哈顿项目时提出的。
云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家采用国际标准应用项目管理建设的水电工程项目。
二、项目管理科学的发展项目管理从经验走向科学，经历了漫长的历程，大致经历了如下四个阶段：潜意识的项目管理：从远古到20世纪30年代以前传统项目管理的形成：从20世纪30年代初期到50年代初期项目管理的传播和现代化：20世纪50年代初期到70年代末现代项目管理的发展：从20世纪70年代末到现在总的来讲，项目管理科学的发展是人类生产实践活动发展的必然产物。
其发展归结起来，可以参见图1－1图1－1项目管理科学的发展三、项目管理科学的展望实践方面：工程项目管理的应用范围将不断扩展。
理论方面：有了广泛的实践基础，完整、系统的基础项目学和应用项目管理学有望较快形成。
计算机应用：项目管理的计算机应用发展迅速,正向集成的方向发展，如项目信息系统（PMIS）、项目决策支持系统PMDS、项目专家系统PMES等。
多学科介入：项目管理向多学科介入的方向发展，将显示出更强的科学性与综合性。
当代的项目管理已发展成为：一门学科一个专业一种职业当今国际项目管理发展的三个热点是：证书制热培训热软件热国际项目管理发展的三个趋势：项目管理的全球化:主要表现为国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、专业信息的国际共享。
项目管理的多元化：行业领域及项目类型的多样性。
项目管理的专业化：突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业项目咨询机构的出现。
项目管理之我见_叶现楼
项目管理之我见——叶现楼第一部分工程概况1.1 项目简介该项目地处繁华商业区核心地段，是集5A级高档写字楼、超五星级酒店、高级公寓为一体的城市综合体建筑，总规模80万㎡，地下4层/地上80层，包含两栋超高塔楼和五层高商业裙房，建筑最高点383.45m，是当地最具代表性的标志性建筑之一。
1.2结构形式建筑结构形式为钢与混凝土组合结构；内筒为混凝土剪力墙结构（最厚1400mm）内包劲性钢柱；外筒为五个钢骨混凝土组合巨柱+大斜撑+龙骨及龙骨支撑+外框钢梁+外框型钢柱组成；楼板为压型钢板组合楼板；每隔15层设计为转换层，由钢结构桁架构成主要受力体系。
墙体形式为内部轻质隔墙、外围护为玻璃幕墙。
1.3 工程特点、管理重点及难点1 高度高：最高点383.45m。
2 钢板厚：塔楼总用钢量34500吨，100mm厚高建钢占41%。
3 焊缝长：安装焊缝总长约21000m，共耗用焊丝约310t。
其中100mm厚钢板焊缝总长达3000m，最长单条立焊缝13.5m，每米耗用焊丝40kg。
4 构件重：最大单节构件93T、最大线重13.5T/m（巨柱）；最大单吊组合构件98.6T（桁架）。
5 塔吊大：选用ZSL3200动臂塔吊，最大吊重100T，为民用建筑领域全球最大塔吊，国内唯一一台。
100mm厚板焊接超长立焊缝93T 单吊构件ZSL3200塔吊。
6 工艺新：采用先进的全钢液压自动爬模系统，东北地区首次使用。
7 设备新：选用移动式混凝土液压布料机（R=17m），解决普通布料机遇钢柱无法旋转问题；选用高速变频施工电梯，额定提升速度96m/分，额定载重量2700kg；选用双动力35Mpa超高压混凝土输送泵，理论泵送高度800m。
8 塔吊及其支撑梁系统安拆难：高空安装拆除难度大；塔吊自重达530T，对现场支撑安精度要求高，顶升难度大。
塔吊支撑梁组成构大，现场作业空间狭窄，安装难度大。
9 桁架施工难：桁架拼装构件大、数量多单榀桁架现场拼装杆件21根，单根杆件重达45T。
某软件公司项目部部门职责及业务流程
某软件公司项目部部门职责及业务流程一、项目部部门职责1. 项目规划：制定项目计划、阶段目标，并设定项目的时间表和资源预算。
2. 项目管理：整合项目资源，组织协调项目团队成员的工作，确保项目按计划完成。
3. 风险管理：评估项目风险，并采取措施降低风险，保证项目顺利进行。
4. 质量控制：制定质量标准和流程，保证项目交付物符合客户需求和公司标准。
5. 成本控制：监督项目预算执行情况，对成本进行控制和优化，确保项目盈利。
6. 交付管理：管理项目交付物的制作、交付和验收，确保项目交付物符合要求。
7. 绩效评估：对项目团队成员进行评估，激励和培训团队成员，提高团队表现。
8. 报告汇总：向领导汇报项目进展、成本控制、风险管理等情况，并提出建议。
二、项目部业务流程1. 需求分析和项目立项客户提出需求后，项目部对需求进行分析，确定项目可行性，并经领导审批立项。
2. 项目规划和资源分配项目部根据项目需求和目标，制定项目计划和时间表，确定项目所需资源和人员。
3. 团队建设和项目启动项目部根据项目计划和资源情况，组建适合的项目团队，开展项目启动会议。
4. 项目执行和进度控制项目部组织协调项目团队成员的工作，监督项目进度，确保项目按计划进行。
5. 风险评估和控制项目部对项目风险进行评估，制定相应的风险控制措施，确保项目稳定进行。
6. 质量检查和控制项目部建立质量标准和流程，对项目交付物进行检查，确保项目质量。
7. 成本控制和预算管理项目部对项目成本进行管控，优化资源利用和成本投入，确保项目盈利。
8. 交付管理和客户验收项目部管理项目交付物的制作和交付，协调客户验收，确保项目交付物符合要求。
9. 绩效评估和团队管理项目部对项目团队成员进行绩效评估，激励和培训团队成员，提高团队表现。
10. 报告汇总和项目总结项目部向领导汇报项目进展、成本控制、风险管理等情况，并总结项目经验。
以上就是某软件公司项目部部门的职责及业务流程。
项目部门在公司中扮演着重要的角色，负责规划、管理和控制项目的执行，确保项目的顺利进行和高质量交付。
招标公司情况简介(3篇)
第1篇一、公司概况XX招标有限公司（以下简称“我公司”）成立于XX年，是一家专注于招标代理、工程造价咨询、工程监理、项目管理、政府采购代理等业务的专业机构。
公司注册资金XX万元，具有国家发改委颁发的招标代理机构甲级资质、工程造价咨询甲级资质、工程监理乙级资质、政府采购代理甲级资质等。
公司总部位于我国XX市，设有多个分支机构，业务覆盖全国。
二、公司资质与业绩1. 招标代理资质：我公司具备国家发改委颁发的招标代理机构甲级资质，可承接各类招标代理业务，包括工程、货物、服务招标等。
2. 工程造价咨询资质：我公司具有工程造价咨询甲级资质，可为客户提供工程造价咨询、招标控制价编制、工程结算审核等服务。
3. 工程监理资质：我公司拥有工程监理乙级资质，可为各类工程提供施工监理、质量监理、安全监理等服务。
4. 政府采购代理资质：我公司具有政府采购代理甲级资质，可为各级政府及企事业单位提供政府采购代理服务。
5. 业绩：自成立以来，我公司已成功代理了数千个招标项目，涉及工程、货物、服务等多个领域，累计中标金额超过XX亿元。
其中，部分代表性项目如下：（1）XX市XX工程项目：我公司作为招标代理机构，成功组织了该项目的招标工作，项目总投资XX亿元。
（2）XX省XX高速公路项目：我公司担任该项目的工程造价咨询、招标代理、工程监理等工作，项目总投资XX亿元。
（3）XX市XX医院建设项目：我公司为该项目的招标代理、工程造价咨询、工程监理等工作提供全方位服务，项目总投资XX亿元。
三、公司团队1. 人才优势：我公司拥有一支专业、高效的团队，团队成员均具备丰富的行业经验，具备较高的专业素养。
2. 专业人才：我公司现有各类专业技术人员XX人，其中高级职称XX人，中级职称XX人，初级职称XX人。
3. 培训体系：我公司注重人才培养，定期组织内部培训，提高员工的专业技能和综合素质。
四、公司文化1. 企业愿景：成为我国招标行业领先企业，为客户提供优质、高效的服务。
工程项目管理模式简介
也可委托咨询公司协助建设单位进行管理，或者全部委托专业机构进行管理。在某些情况下，
还要规定项目完成后的运营方式。
管理发展模式
说明
代表管理方式
传统的项目管理模式
由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究工作， 待项目立项后再进行设计和招标选择施工承包商
专业化机构项目管理 模式
实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。该模式主要适用于大型项目或大型复杂 项目，特别是业主管理能力不强的情况；项目管理企业不直接与总承包企业或勘察、 设计、供货、施工等企业签订合同。
PMC模式 (项目管理承包模式Project Management Contracting,PMC) 指工程项目管理企业按照合同约定，处完成项目管理服务（PM）的全部工作内容
公共设施及服务私营 化模式
EPC模式（设计、采购、施工）
工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托， DB模式（设计、施工总承包） 按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、 DM模式（设计、管理总承包） 试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。 EP模式（设计、采购总承包）
PC模式（采购、施工总承包）
外，还可以负责完成合同预定的工程初步设计等工程，PMC模式下业主与施工承包 商没有合同关系，由工程项目管理企业负责合同的签订与施工管理等工作。
专业化机构项目管理模式
CM模式（建筑工程管理模式 Construction Management Approach) 由业主委托的项目负责人（CM经理）与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织
工程总承包项目管理模式
EPC模式 （设计Engineering 采购Procurement 施工Construction）/交钥匙总承包 EPC总承包又称交钥匙总承包，指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、
华为项目管理
华为项目管理(总38页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除项目经理培训教材产品计划体系与工具产品计划处编辑深圳市华为技术有限公司第一章项目管理概述第一节项目管理知识体系项目管理的重要性项目管理八大要素第二节项目管理的组织建立组织结构的原则项目组织环境及处理组织关系原则组织结构种类组建产品开发团队PDTPDT的三种形式第三节 PDT角色与职责PDT经理角色和职责PDT成员角色和职责PDT外围成员角色和职责第二章华为计划体系第一节项目计划的定义四种项目计划的定义项目计划制定的时间第二节项目计划制定操作指导书-264概念阶段计划制定项目1级计划的制定计划阶段计划制定总项目计划制定第三节项目计划制定的一些关键步骤及使用的方法活动定义与WBS活动排序与PERT资源需求与工期估计几种估计的方法项目计划评审与发布第四节项目计划制定实例第五节项目计划实施与监控任务的分发与反馈每月计划刷新和总结项目报告项目计划更改的原则项目阶段总结第三章项目管理工具介绍0第一节华为公司现有的项目管理工具第二节华为将来的项目管理IT规划第一章项目管理概述引子据目前IT业界平均水平统计，研发费用每增加50%，利润下降4%；生产成本每增加50%，利润下降22%；而如果产品晚上市6个月，利润将会下降38%。
所以，产品上市时间对产品利润的影响最大。
信息产业的三大定律说明:速度就是一切！摩尔定律：芯片的速度每9－18个月就翻一倍，而价格却下降一半；光纤定律：光纤的传输容量每9个月增加一倍，10年内一根光纤的速率可达1000000Gbit/s，信息的传输距离和单位成本可以忽略不计；WEB定律：网上的信息流量每6－9个月就翻一番，在发达国家，网上的数据信息流量已经超过了语音信息的流量，专家预测，到2005年，语音的信息流量将只占网上信息总量的3％；第一节项目管理知识体系项目管理的重要性项目管理是50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术，有2个起源：1、1956年，美国杜邦公司首先在化工业使用CPM（关键路径法）进行任务编排，大大提高效率，减少浪费；2、1958年美国海军进行北极星导弹项目时，首次采用PERT（网络计划评审技术），并发挥了巨大的作用。
工程项目进度管理
案例3：国家某计算机管理信息系统工程项目进度管理一、工程项目简介国家某计算机管理信息系统工程项目总投资额为3100万人民币，系统覆盖全国32个省市，项目目标是：在总体规划下，建设具有较强实用性和先进性的计算机管理信息系统，实现对信息的高速获取，并通过先进的信息技术、控制技术和管理手段，建成一个高性能、高质量的计算机管理信息系统。
计算机管理信息系统的实用性要求整个系统建成后真正能够发挥功效。
其先进性则要求网络需要采用当前最适合的技术设备，保证系统在一定时间内不会落后。
本项目所建成的系统还要求能够具有一定的自我保护性，能够实现网上信息发布、信息查询、资料管理和移动办公等，做到在高速上网的同时，可以实时进行视频点播。
二、工程实施内容根据全国某计算机综合开发管理信息系统的特点，可以将本项目的工程实施分成五个阶段：实施准备阶段、集中调试阶段、现场安装阶段、节点验收阶段和工程验收阶段。
1．实施准备阶段本阶段的目标是按照系统设计方案，详细分析用户需求，结合用户原有的设备情况，制定出具有技术细节的工程实施计划文档。
具体有以下几个方面的工作要做：①分析技术难点，与用户方负责此项目的技术人员讨论并制定《主机系统资源规划》、《IP地址和路由规划》、《VLAN规划》等方案，加入工程实施文档中。
②在安装正式展开前，向用户提交具有详细操作方法的工程实施计划，经双方讨论确认后，编订成正式的工程实施文档。
③配合用户进行安装环境准备，包括机房电源、机房环境、线路准备、设备位置规划，完成《项目实施用户指导书》、《安装环境调查表》。
将此调查表交给用户，并请用户按照表中要求的内容对各个地点进行检查，并将检查结果归入工程文档。
④制定工程师现场实施规范，统一参加项目工程师的现场实施活动。
⑤集中培训。
实施准备的工作安排在到货期进行，计划用时56天。
2．集中调试阶段本阶段的目标是按照工程实施文档和进度安排，组织技术人员进行设备的开箱验货和集中安装调试。
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路漫漫其悠远
II. 项目管理的组织要求
四.项目小组的角色
❖项目的五个过程
1.项目启动 2.项目计划 3.项目实施 4.项目控制 5.项目收尾
路漫漫其悠远
I. 项目及项目管理简介
四.项目管理的定义
所谓项目管理，最直观的解释就是对项目进行管理，也就是由 一个临时性的专门组织，综合运用各种知识、技能、工具和方法 对项目进行有效地计划、组织、协调和控制，以实现项目目标的 过程。
5.项目人力资源管理
6.项目风险管理
7.项目沟通管理
8.项目采购与合同管理
路漫漫其悠远
I. 项目及项目管理简介
七.如何平衡
除非你管理好项目 否则你将无法管理客户。
除非你管理好客户 否则你将无法管理好项目。
路漫漫其悠远
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型
职能型组织
弱矩阵型组织
❖组织机构类型
矩阵型组织
平衡矩阵型组织
路漫漫其悠远
项目型组织
强矩阵型组织
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－职能型组织
总经理
项目协调
职能部门经理
员工 员工
职能部门经理
员工 员工
员工
员工
路漫漫其悠涂远色框代表了参加项目活动的员工
职能部门经理
员工 员工 员工
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－项目型组织
项目型组织Leabharlann 项目经理的权 很少或没有 威
有限
小到中等
中等到大 大到几乎全权
执行组织中， 全时为项目工 作的人员百分 比
几乎没有
0-25％
15-60％
50-95％
85-100％
项目经理的角 色
部分时间
部分时间
全时
全时
全时
项目经理角色 项目协调员
的常用头衔
/项目主管
项目协调员 /项目主管
项目经理 /项目主任
总经理
职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
路漫漫其悠涂远色框代表了参加项目活动的员工
员工
项目经理的经理
项目经理
项目协调
项目经理 项目经理
II. 项目管理的组织要求
二.组织机构对项目的影响
组织类型 项目特点
职能型组织
弱矩阵型组织
矩阵型组织
平衡矩阵型 组织
强矩阵型组织
某公司项目及项目管理 简介
路漫漫其悠远 2020/4/6
目录
I. 项目及项目管理简介 II. 项目管理的组织要求 III. 前期产品质量策划（APQP） IV. 项目进度管理 V. 总结项目管理成功与失败的因素
路漫漫其悠远
I. 项目及项目管理简介
一. 项目定义
项目是一种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内， 为了达到某一明确的最终目标而临时组合在一起的一组资源， 每个项目只能进行一次，它具有具体的起始和结束时间以及最 后交付的结果。
质量性能 Q
范围 S 项目的任务包括哪些内容
成本 C
时间 T
需要多少预算？
在什么时间完成？
路漫漫其悠远
I. 项目及项目管理简介
六. 项目管理的内容
❖项目管理的内容
1.项目范围管理 2.项目进度管理 3.项目成本管理 4.项目质量管理
其中项目范围管理是项目管理所有内容中 最重要的一个方面，只有范围界定清楚了 ，项目所需要的时间、成本、人员及其它 资源才能确定下来，否则，一切皆成空中 楼阁。
路漫漫其悠远
I. 项目及项目管理简介
二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）
1.核实质量与范围
❖项目生命周期
概念阶段 设计阶段 实施阶段 终止阶段
2.评估项目绩效 3.移交产品或服务 4.清理资源 5.整理项目文档 6.总结经验教训
7.解散项目组
路漫漫其悠远
I. 项目及项目管理简介
三. 项目的五个过程
员工 员工
项目协调
员工
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－平衡矩阵型组织
总经理
职能部门经理
员工 员工
职能部门经理
员工 员工
项目经理
员工
路漫漫其悠涂远色框代表了参加项目活动的员工
职能部门经理
员工 员工
项目协调
员工
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－强矩阵型组织
路漫漫其悠远
I. 项目及项目管理简介
二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）
❖项目生命周期
概念阶段 设计阶段 实施阶段 终止阶段
1.执行项目计划 2.进行信息沟通 3.建设高效团体 4.落实激励政策 5.跟踪项目进展 6.控制项目变更 7.采购产品或服务 8.平衡项目冲突 9.解决项目问题 10.进行阶段性评审
路漫漫其悠远
I. 项目及项目管理简介
五.项目管理的目标（即T-时间、C-成本、Q-质量性能、S-工作范围）
项目管理的目标就是要在规定的时间内，在批准的预算内， 完成事先确定的工作范围内的工作，并且达到预期的质量性能要 求。
四个变量之间的数学关系式为C＝f（T,Q,S），关系图如下
客户的质量性能要求是什么？
I. 项目及项目管理简介
二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）
1.制定项目政策与程序
❖项目生命周期
概念阶段 设计阶段 实施阶段 终止阶段
2.分配主要成员的角色与职责
3.确定项目范围 4.制定项目进度计划 5.确定项目资源 6.确定质量标准 7.评估项目风险 8.制定采购计划 9.获取对项目计划书的认可
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最终交付物
Final Deliverable
范围 Scope
I. 项目及项目管理简介
二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容
1.识别需求
❖项目生命周期
概念阶段 设计阶段 实施阶段 终止阶段
2.调查研究 3.分析可行性 4.确定目标 5.拟定战略方案 6.组建项目团队
7.提出项目建议书
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项目协调
总经理
项目经理
员工 员工
项目经理
员工 员工
员工
员工
路漫漫其悠涂远色框代表了参加项目活动的员工
项目经理
员工 员工 员工
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－弱矩阵型组织
总经理
职能部门经理
员工 员工
职能部门经理
员工 员工
员工
员工
路漫漫其悠涂远色框代表了参加项目活动的员工
职能部门经理
项目经理 /计划经理
项目经理 /计划经理
项目管理行政 人员
部分时间
部分时间
部分时间
全时
全时
无论那种组织机构，高层管理者的支持是至关重要的！！ 路漫漫建其悠议远采用矩阵型组织组建项目小组。
II. 项目管理的组织要求
三.为什么需要项目组
❖ 多功能的团队力量大于个人力量 ❖ 项目成员职责明确 ❖ 项目经理易于协调 ❖ 消除了信息屏障，利于信息沟通、集中交流，信息