管理者技能培训课件(PPT 62页)
合集下载
《管理能力培训》PPT课件
2021/6/10
14
培训的类型与一般内容
D
公司的历史、传统与基本方针；公司风气，
职
一般性培训
公司理念、价值观；本行业的现状与公司 的地位；公司制度与组织结构；产品知识、
前
制造与销售；公司礼仪、行为规范
培
训
专业性培训
就业规则、薪酬与晋升制度；劳动合同； 安全、卫生、福利与社会保险；技术、业
务、会计等各种管理方法训练
评估方法—标准化问卷、面谈、绩效考核评分
2021/6/10
22
效patrick）提出培训评估的四层次
反应 学习 行为 结果
受训者的满意程度，可通过问卷来搜集
知识、技能等方面的收获，可通过书面考试来 衡量
工作中行为的改进，可由上级、同事或下属来 评定
经营业绩表现，给组织相关产出带来的变化
5
访谈观察方法
L
个别访谈法：BEI（关注绩效高、低端及胜任力模型） 头脑风暴法：围绕绩效提高进行 行为观察纪录法：行为样本群的选择和行为纪录
关键行为事件是访谈观察的核心
2021/6/10
6
问卷设计
L
开放式问卷设计：
“内容时间形式”、“最字句”、“有重要意义”、“急需 ”
开放式问卷整理：
萃取聚类方法：二三级萃取
➢偶数设计避免趋中现象、由小到大避免前选现象
变量设计：为统计分析作好准备
2021/6/10
9
问卷统计分析
L
频数分析：各种培训需要所占比重、平均数（需求强度）、 众数（分布）
交叉分析：年龄、级别、部门、地区的需求分布
方差分析：年龄、级别、地区、部门差异是否显著
相关分析：各种培训需求与人口变量是否相关
班组长日常管理培训课程(PPT 62页)
传达通知事项 5S；生产准备
4
37
8:15 8： 15~8： 30
生产开始 工程品质确认
使用表格 生产计划；交接班记录
考勤表
5S核对表、 标准最新版一览表、 设备、计测仪器点检表
材料出库申请单
工程品质确认表
失败都有原因,成功因有方法
顺序
时间
5 8：30~10：00
10：00~10：10 6 10：10~10：25 7 10：25~12：10
二、计划
计划是决策的具体化，是行动纲领，是联系企业诸条件与目标之间的 桥梁。
计划是为达到一定目标所制定的未来行动方案。计划是进行控制的标准。在执行计划职 能时，要对企业的人、财、物等各种要素进行合理分配和使用，要对各个环节进行协调和 很好地衔接，要将计划指标加以分解，具体落实到各个部门和单位，并要明确目标和责任， 进行控制和考核。
第五节
01 管理的概念和定义 02 班组长的重要性 03 班组长的基本技能 04 班组长基本的日常工作
05 生产过程中的核心业务
失败都有原因,成功因有方法
班长一天工作顺序表（例）
顺序 1
2
3
时间 7： 45以前
8： 00~8： 05
8： 05~8： 15
内容 巡视现场；查看交接班记录； 生产计划确认；部分设备预热 早会；考勤；安排生产任务；
度、清净度、静电、
通风、照明等）
7、制品品质异常处理
8、生产等待处理 （等待材料、零部件、 工具等超过规定时间）
30
安全事故报告 请修单、修机记录、生产停止报告 请修单、生产停止报告 品质异常报告书、保留品单 品质异常报告书、变更事项申请书 请修单、品质异常报告书、 信赖性测试申请单、保留品单
4
37
8:15 8： 15~8： 30
生产开始 工程品质确认
使用表格 生产计划；交接班记录
考勤表
5S核对表、 标准最新版一览表、 设备、计测仪器点检表
材料出库申请单
工程品质确认表
失败都有原因,成功因有方法
顺序
时间
5 8：30~10：00
10：00~10：10 6 10：10~10：25 7 10：25~12：10
二、计划
计划是决策的具体化，是行动纲领，是联系企业诸条件与目标之间的 桥梁。
计划是为达到一定目标所制定的未来行动方案。计划是进行控制的标准。在执行计划职 能时，要对企业的人、财、物等各种要素进行合理分配和使用，要对各个环节进行协调和 很好地衔接，要将计划指标加以分解，具体落实到各个部门和单位，并要明确目标和责任， 进行控制和考核。
第五节
01 管理的概念和定义 02 班组长的重要性 03 班组长的基本技能 04 班组长基本的日常工作
05 生产过程中的核心业务
失败都有原因,成功因有方法
班长一天工作顺序表（例）
顺序 1
2
3
时间 7： 45以前
8： 00~8： 05
8： 05~8： 15
内容 巡视现场；查看交接班记录； 生产计划确认；部分设备预热 早会；考勤；安排生产任务；
度、清净度、静电、
通风、照明等）
7、制品品质异常处理
8、生产等待处理 （等待材料、零部件、 工具等超过规定时间）
30
安全事故报告 请修单、修机记录、生产停止报告 请修单、生产停止报告 品质异常报告书、保留品单 品质异常报告书、变更事项申请书 请修单、品质异常报告书、 信赖性测试申请单、保留品单
管理能力培训课件
03
有效沟通技巧和策略
3. 给予对方足够的关注和尊重，鼓 励参与和分享。
4. 及时给予反馈，确保信息准确传递 和理解。
05
情绪与压力管理
情绪管理的定义和重要性
定义
情绪管理是指通过一系列技巧和方法， 对个人情绪进行识别、评估和调整的过 程，以达到情绪表达适度、积极面对困 境、保持良好人际关系的目的。
2. 文化障碍：不同文化背景影响沟通方式和理解。
沟通障碍与应对方法
3. 噪声干扰
物理或背景噪声干扰信息传递。
4. 情绪障碍
情绪偏见或情绪波动影响沟通效果。
沟通障碍与应对方法
应对方法 1. 使用简明易懂的语言，避免专业术语。
2. 学习跨文化知识，尊重多样性。
沟通障碍与应对方法
01
3. 选择合适的沟通环境和方式， 减少噪声干扰。
技巧
• 充分利用碎片时间：利用等待、休息等碎片时间处理一 些简单任务。
• 学会拒绝和委派：拒绝不重要或不合理的任务，将适合 他人的任务委派给他人。
提高时间管理效率的技巧和建议
• 保持专注：避免多任务处理，专注于当前任务，提高工作效率 。
提高时间管理效率的技巧和建议
01
建议
02
• 制定合理的工作计划，预留缓 冲时间应对意外情况。
3
• 情绪表达：学会适度地表达自己的情绪，避免 情绪压抑或过度宣泄。
提高情绪与压力管理的方法和技巧
• 放松技巧：如深呼吸、冥想、渐进性肌肉松弛等 ，帮助缓解紧张情绪。
提高情绪与压力管理的方法和技巧
压力管理方法
• 时间管理：合理规划时间，设定优先级，避 免任务积压导致的压力。
• 社交支持：建立良好的人际关系，寻求他人 的支持和帮助，共同应对压力。
有效沟通技巧和策略
3. 给予对方足够的关注和尊重，鼓 励参与和分享。
4. 及时给予反馈，确保信息准确传递 和理解。
05
情绪与压力管理
情绪管理的定义和重要性
定义
情绪管理是指通过一系列技巧和方法， 对个人情绪进行识别、评估和调整的过 程，以达到情绪表达适度、积极面对困 境、保持良好人际关系的目的。
2. 文化障碍：不同文化背景影响沟通方式和理解。
沟通障碍与应对方法
3. 噪声干扰
物理或背景噪声干扰信息传递。
4. 情绪障碍
情绪偏见或情绪波动影响沟通效果。
沟通障碍与应对方法
应对方法 1. 使用简明易懂的语言，避免专业术语。
2. 学习跨文化知识，尊重多样性。
沟通障碍与应对方法
01
3. 选择合适的沟通环境和方式， 减少噪声干扰。
技巧
• 充分利用碎片时间：利用等待、休息等碎片时间处理一 些简单任务。
• 学会拒绝和委派：拒绝不重要或不合理的任务，将适合 他人的任务委派给他人。
提高时间管理效率的技巧和建议
• 保持专注：避免多任务处理，专注于当前任务，提高工作效率 。
提高时间管理效率的技巧和建议
01
建议
02
• 制定合理的工作计划，预留缓 冲时间应对意外情况。
3
• 情绪表达：学会适度地表达自己的情绪，避免 情绪压抑或过度宣泄。
提高情绪与压力管理的方法和技巧
• 放松技巧：如深呼吸、冥想、渐进性肌肉松弛等 ，帮助缓解紧张情绪。
提高情绪与压力管理的方法和技巧
压力管理方法
• 时间管理：合理规划时间，设定优先级，避 免任务积压导致的压力。
• 社交支持：建立良好的人际关系，寻求他人 的支持和帮助，共同应对压力。
管理者培训PPT课件
优化建议三
注重团队协作和沟通，鼓励不同意见和想法的充 分讨论和交流，提高决策的全面性和可行性。
06
领导力发展与自我提升
领导力的概念及影响因素
领导力定义
领导力是一种能力，它使得领导者能够引导和影响团队成员 ，实现团队和组织的共同目标。
领导力影响因素
领导者的个人特质、行为方式、沟通技巧、决策能力、团队 协作等多个方面都会对领导力产生影响。
目标分解与任务分配
将团队目标分解为个人目标，合理分配任务，确保每个成员都能为 团队目标的达成做出ห้องสมุดไป่ตู้献。
目标跟进与调整
定期跟进目标完成情况，及时调整目标和任务，确保团队始终朝着 正确的方向前进。
有效沟通技巧及方法
倾听技巧
积极倾听他人的观点和意见， 理解对方的情感和需求，建立
良好的沟通基础。
表达技巧
清晰、准确地表达自己的观点 和想法，避免使用攻击性或模 糊的语言。
决策过程分析及优化建议
决策过程分析
决策过程包括问题识别、信息收集、方案制定、 评估选择和执行反馈五个阶段。在每个阶段中， 都需要运用创新思维来发现新的问题、提出新的 解决方案。
优化建议二
加强信息收集和分析能力，运用大数据、人工智 能等技术手段，提高决策的科学性和准确性。
优化建议一
建立科学的决策流程，明确每个阶段的职责和任 务，确保决策过程的顺利进行。
管理者应具备的素质和能力
素质
诚信、责任心、公正公平、勇于担当等。
能力
决策能力、沟通能力、协调能力、创新能力等。其中，决策能力包括分析问题、制定方案、评估风险等；沟通能 力包括倾听、表达、反馈等；协调能力包括整合资源、调解纠纷、促进合作等；创新能力包括思维敏捷、敢于尝 试、持续改进等。
注重团队协作和沟通，鼓励不同意见和想法的充 分讨论和交流，提高决策的全面性和可行性。
06
领导力发展与自我提升
领导力的概念及影响因素
领导力定义
领导力是一种能力，它使得领导者能够引导和影响团队成员 ，实现团队和组织的共同目标。
领导力影响因素
领导者的个人特质、行为方式、沟通技巧、决策能力、团队 协作等多个方面都会对领导力产生影响。
目标分解与任务分配
将团队目标分解为个人目标，合理分配任务，确保每个成员都能为 团队目标的达成做出ห้องสมุดไป่ตู้献。
目标跟进与调整
定期跟进目标完成情况，及时调整目标和任务，确保团队始终朝着 正确的方向前进。
有效沟通技巧及方法
倾听技巧
积极倾听他人的观点和意见， 理解对方的情感和需求，建立
良好的沟通基础。
表达技巧
清晰、准确地表达自己的观点 和想法，避免使用攻击性或模 糊的语言。
决策过程分析及优化建议
决策过程分析
决策过程包括问题识别、信息收集、方案制定、 评估选择和执行反馈五个阶段。在每个阶段中， 都需要运用创新思维来发现新的问题、提出新的 解决方案。
优化建议二
加强信息收集和分析能力，运用大数据、人工智 能等技术手段，提高决策的科学性和准确性。
优化建议一
建立科学的决策流程，明确每个阶段的职责和任 务，确保决策过程的顺利进行。
管理者应具备的素质和能力
素质
诚信、责任心、公正公平、勇于担当等。
能力
决策能力、沟通能力、协调能力、创新能力等。其中，决策能力包括分析问题、制定方案、评估风险等；沟通能 力包括倾听、表达、反馈等；协调能力包括整合资源、调解纠纷、促进合作等；创新能力包括思维敏捷、敢于尝 试、持续改进等。
质量管理专题讲座(ppt 62页)PPT学习课件
AQL即允许接受的品质水准。它指的是消费者 满意的送检批所含有的最大不良率。
不同的厂家抽样标准不一定相同，这主要根椐 客户的要求而定。
对于一家优秀的企业，正常情况下按MIL-STD105E第2级水准检查，如果其品质比较优良、稳定 ，可以采取放松检查(1级水准)，以避免偶尔抽检到 个别不良品造成退货而给厂家造成损失，而其品质 级是优良的，当减量检查中发现有一批不合格，则 转变为正常水准检查(2级水准)，以控制不良品的通 过，保证品质，对品质水准低劣、不稳定，则采取 加严检查(3级水准)，严格控制其品质。并促其改进 质量，寻求提高品质的方法。
总之，现代品质的观念演变 可以归纳为：
品质是“检查”出来的 品质是“制造”出来的
品质是“设计”出来的 品质是“管理”出来的 品质是“习惯”出来个或多个特性进行的诸 如测量、检查或度量并将其结果与规定 要求进行比较以确定每项特性合格情况 所进行的活动。
2、检验的目的
品质是“检查”出来的 三、公司品质结构 及工作内容
品质文化的塑造，必须从培训每一个员工的质量意识入手，产生个人观念和态度的改变，再到 个人行为的改变，最后，形成一种良好
在工业革命之前，人们认为自已制造出 的工作、生活习惯，以成为产品质量 的一种保证。
总之，现代品质的观念演变可以归纳为：
返工合格，重新提交QA
最终检验是对最终的产品进行检 (1)、QA的定义及重要性 QA即是质量保证，它是Quality Assurance的缩写。 (2)、检验项目
验，只有按照检验文件(质量检验计划 A、SMT生产线 a、产品质量的抽查 b、料站换料的抽查 、检验程序或作业指导书)规定的检验 c、回流焊监控 d、红胶力度的抽查确认 e、锡膏、红胶的贮存、使用情况的监督 均已 完成，结果符合规定要求。且数 f、5S执行的情况 g、防静电的实施情况 h、质量记录的填写情况 据和文件齐备得到认可后，产品才能 I 、标识情况 j、其它 QA是供方对需方开展的一项工作，把好QA关，可提高企业的信誉度，对外提供QA服务，才能真正友善地对待客户的要求，才能不断地
不同的厂家抽样标准不一定相同，这主要根椐 客户的要求而定。
对于一家优秀的企业，正常情况下按MIL-STD105E第2级水准检查，如果其品质比较优良、稳定 ，可以采取放松检查(1级水准)，以避免偶尔抽检到 个别不良品造成退货而给厂家造成损失，而其品质 级是优良的，当减量检查中发现有一批不合格，则 转变为正常水准检查(2级水准)，以控制不良品的通 过，保证品质，对品质水准低劣、不稳定，则采取 加严检查(3级水准)，严格控制其品质。并促其改进 质量，寻求提高品质的方法。
总之，现代品质的观念演变 可以归纳为：
品质是“检查”出来的 品质是“制造”出来的
品质是“设计”出来的 品质是“管理”出来的 品质是“习惯”出来个或多个特性进行的诸 如测量、检查或度量并将其结果与规定 要求进行比较以确定每项特性合格情况 所进行的活动。
2、检验的目的
品质是“检查”出来的 三、公司品质结构 及工作内容
品质文化的塑造，必须从培训每一个员工的质量意识入手，产生个人观念和态度的改变，再到 个人行为的改变，最后，形成一种良好
在工业革命之前，人们认为自已制造出 的工作、生活习惯，以成为产品质量 的一种保证。
总之，现代品质的观念演变可以归纳为：
返工合格，重新提交QA
最终检验是对最终的产品进行检 (1)、QA的定义及重要性 QA即是质量保证，它是Quality Assurance的缩写。 (2)、检验项目
验，只有按照检验文件(质量检验计划 A、SMT生产线 a、产品质量的抽查 b、料站换料的抽查 、检验程序或作业指导书)规定的检验 c、回流焊监控 d、红胶力度的抽查确认 e、锡膏、红胶的贮存、使用情况的监督 均已 完成，结果符合规定要求。且数 f、5S执行的情况 g、防静电的实施情况 h、质量记录的填写情况 据和文件齐备得到认可后，产品才能 I 、标识情况 j、其它 QA是供方对需方开展的一项工作，把好QA关，可提高企业的信誉度，对外提供QA服务，才能真正友善地对待客户的要求，才能不断地
管理能力培训ppt课件
评估标准：明确、可衡量的 管理目标
评估方法：定量与定性相结 合的评估方式
反馈渠道：多渠道的信息来 源和反馈机制
单击此处添加标题
定义：在管理过程中，根据实际情况及时调整管理策略，以应对变化和挑战。
单击此处添加标题
重要性：随着环境的变化和企业的发展，管理者需要及时调整策略，以适应新的情况和问题， 否则可能会影响企业的运营和发展。
定义：有效沟通 是指在工作场所 中，通过语言、 文字、符号等方 式，准确地传达 信息、表达观点、 建立共识的过程。
重要性：有效沟 通是组织管理的 基础，它可以帮 助组织成员建立 互信、减少误解、 提高工作效率。
技巧：包括清晰 明确、简洁明了、 主动沟通、倾听
反馈等。
解决冲突：需要 识别冲突的来源， 采取合适的方法 解决，如协商、 妥协、回避等。
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
CONTENTS
添加目录标题
管理能力概述
计划管理能力
组织管理能力
领导管理能力
控制与反馈能 力
PART ONE
PART TWO
定义：管理能力是指通过协调和整合组织的各种资源，实现组织目标的能力 类型：战略管理、组织管理、人力资源管理、财务管理等 重要性：对于组织的成功至关重要 提升方法：通过培训和实践经验提升管理能力
明确沟通目标，制定沟通计划 选择合适的沟通方式，如面谈、电话、邮件等 建立信息反馈机制，及时调整沟通策略 培养良好的沟通技巧，如倾听、表达、反馈等
定义：根据员工的 能力和资源分配合 理的工作任务
重要性：提高组织 的整体效率和生产 力
方法：制定明确的 计划和目标，确保 资源的合理利用
评估方法：定量与定性相结 合的评估方式
反馈渠道：多渠道的信息来 源和反馈机制
单击此处添加标题
定义：在管理过程中，根据实际情况及时调整管理策略，以应对变化和挑战。
单击此处添加标题
重要性：随着环境的变化和企业的发展，管理者需要及时调整策略，以适应新的情况和问题， 否则可能会影响企业的运营和发展。
定义：有效沟通 是指在工作场所 中，通过语言、 文字、符号等方 式，准确地传达 信息、表达观点、 建立共识的过程。
重要性：有效沟 通是组织管理的 基础，它可以帮 助组织成员建立 互信、减少误解、 提高工作效率。
技巧：包括清晰 明确、简洁明了、 主动沟通、倾听
反馈等。
解决冲突：需要 识别冲突的来源， 采取合适的方法 解决，如协商、 妥协、回避等。
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
CONTENTS
添加目录标题
管理能力概述
计划管理能力
组织管理能力
领导管理能力
控制与反馈能 力
PART ONE
PART TWO
定义：管理能力是指通过协调和整合组织的各种资源，实现组织目标的能力 类型：战略管理、组织管理、人力资源管理、财务管理等 重要性：对于组织的成功至关重要 提升方法：通过培训和实践经验提升管理能力
明确沟通目标，制定沟通计划 选择合适的沟通方式，如面谈、电话、邮件等 建立信息反馈机制，及时调整沟通策略 培养良好的沟通技巧，如倾听、表达、反馈等
定义：根据员工的 能力和资源分配合 理的工作任务
重要性：提高组织 的整体效率和生产 力
方法：制定明确的 计划和目标，确保 资源的合理利用
《管理人员培训教材》课件
任务分析
分析岗位职责和绩效标准，明确完 成工作所需的知识和技能。
人员分析
评估员工现有能力和潜在能力，识 别员工在技能、知识和态度方面的 差距。
培训计划的制定与实施
制定培训目标
根据培训需求分析结果，设定明确的培训目 标。
设计培训课程
根据培训目标，设计针对性强的培训课程和 教材。
确定培训时间和地点
合理安排培训时间，选择合适的培训场所。
详细描述
激励员工是提高组织绩效的关键。有效的激励策略包括提供有竞争力的薪酬福利、给予认可和奖励、 提供职业发展机会等。此外，了解员工的个性化需求和动机也是制定有效激励策略的关键。实践证明 ，员工激励不仅能提高员工满意度和忠诚度，还能促进组织整体绩效的提升。
06
培训与发展
培训需求分析
组织分析
评估组织目标和战略，确定培训 需求与组织目标的关联度。
协调者
协调内外部关系，解决冲突， 确保组织运作顺畅。
创新者
不断寻求改进，推动组织变革 。
管理人员的职责与任务
制定目标
根据组织战略，制定部 门或团队的具体目标。
资源配置
合理分配人力、物力和 财力等资源，确保组织
高效运作。
团队建设
选拔和培养人才，建设 高效团队。
监控与评估
对组织绩效进行监控和 评估，及时调整策略。
领导力的重要性
领导力对于组织的成功和 团队的发展至关重要，是 实现组织目标的关键因素 。
领导力培养的途径与方法
培训与课程
参加领导力培训课程，学习领导力理论和实 践知识。
导师制度
通过导师的指导和帮助，学习领导技巧和方 法。
实践经验
通过实际工作积累经验，锻炼领导力技能。
管理者培训PPT课件
领导风格与策略
01
02
03
04
变革型领导
强调愿景、激励和变革，通过 影响和激励下属实现目标。
服务型领导
以服务为导向，关注员工需求 和利益，通过建立信任和合作
关系来影响团队。
民主型领导
注重集体决策和员工参与，通 过协商和共识来达成目标。
交易型领导
强调任务和目标导向，通过明 确的权力和责任关系来管理团
领导者需要寻求上级、同事和下属的 反馈和建议，接受指导和辅导，以改 进自己的领导行为和效果。
04 时间管理与工作效率
时间管理技巧
制定明确的目标和计划
避免多任务处理
在开始工作前，制定清晰的目标和计 划，有助于合理安排时间，提高工作 效率。
尽量专注于单一任务，避免同时处理 多个任务，以免分散注意力，降低效 率。
协调能力
管理者需要具备协调能力，能 够处理和解决组织内外部的各
种矛盾和冲突。
02 团队管理技巧
团队建设
总结词
团队建设是管理者需要掌握的重要技 能之一，通过有效的团队建设，可以 增强团队的凝聚力、协作能力和工作 效率。
详细描述
团队建设包括制定明确的团队目标、 建立有效的沟通机制、培养团队成员 的协作精神、提高团队士气和激励团 队成员的参与度等。
优先级排序
将任务按照重要性和紧急性进行分类 ，优先处理重要且紧急的任务，避免 拖延和浪费时间。
工作计划与优先级设置
制定详细的工作计划
将长期目标分解为短期目标，制定具体的工作计划，包括时间表 、任务清单和截止日期。
设定优先级
根据任务的紧急程度和重要性，合理安排工作顺序，优先处理重要 且紧急的任务。
调整计划
03 领导力培养
管理人员技能培训
注：“谋事”的思路： 步骤一：谋划事的意义和目标 步骤二、三：谋划事的实现策略、方法 步骤四：确认此事是否要做
例示：总结会策划方案
承接任务注意事项：
1. 上级交付任务给你如果没有告诉目 的、要求，你一定要询问 2. 询问上级任务背景、目的和要求时 ，不可追问细节
3. 任务的细节要在你策划的方案中给 予明确（如：数量、质量、费用预 算等）待送审时，请上级确认
独立自主的 完成者
下行沟通-情境领导 – 选择领导风格
（高） 高支持， 低指导 高指导， 高支持
四种领导风格：
S1. S2. S3. S4. 命令 式：详细指示，密切观察 督导 式：解释决定，澄清问题 参与 式：交换意见，共同决定 授权 式：不加干涉，静候结果
支 持 行 为
S3 S4
低支持， 低指导
人
个人评 价要素 环境 （艺术） 能力 动力 机会
工作评 价要素 目标 策略 流程 计划
事(科学）
基层经理的基本职责
基本职责
一、将任务转化为目标和行动方案 二、将行动方案交付部属去执行 三、辅导、激励部属有效完成任务 四、分析解决问题达成目标
团队评 价要素 组建力 凝聚力 战斗力 协同力
人
个人评 价要素 环境 能力 动力 （艺术） 机会
控制
协调 组织
领导
管理五大职能
计划
计划是在每项工作开始前，确定预 期目标，思考和制定周详的方案及 程序，务求工作能顺利进行，避免 错误或遗漏。
组织是按照计划协调机构内部人力 和物力的资源，安排分工及工作程 序细节，确保达到预期目标。
控制
协调 组织
领导
管理五大职能
计划
计划是在每项工作开始前，确定预 期目标，思考和制定周详的方案及 程序，务求工作能顺利进行，避免 错误或遗漏。
例示：总结会策划方案
承接任务注意事项：
1. 上级交付任务给你如果没有告诉目 的、要求，你一定要询问 2. 询问上级任务背景、目的和要求时 ，不可追问细节
3. 任务的细节要在你策划的方案中给 予明确（如：数量、质量、费用预 算等）待送审时，请上级确认
独立自主的 完成者
下行沟通-情境领导 – 选择领导风格
（高） 高支持， 低指导 高指导， 高支持
四种领导风格：
S1. S2. S3. S4. 命令 式：详细指示，密切观察 督导 式：解释决定，澄清问题 参与 式：交换意见，共同决定 授权 式：不加干涉，静候结果
支 持 行 为
S3 S4
低支持， 低指导
人
个人评 价要素 环境 （艺术） 能力 动力 机会
工作评 价要素 目标 策略 流程 计划
事(科学）
基层经理的基本职责
基本职责
一、将任务转化为目标和行动方案 二、将行动方案交付部属去执行 三、辅导、激励部属有效完成任务 四、分析解决问题达成目标
团队评 价要素 组建力 凝聚力 战斗力 协同力
人
个人评 价要素 环境 能力 动力 （艺术） 机会
控制
协调 组织
领导
管理五大职能
计划
计划是在每项工作开始前，确定预 期目标，思考和制定周详的方案及 程序，务求工作能顺利进行，避免 错误或遗漏。
组织是按照计划协调机构内部人力 和物力的资源，安排分工及工作程 序细节，确保达到预期目标。
控制
协调 组织
领导
管理五大职能
计划
计划是在每项工作开始前，确定预 期目标，思考和制定周详的方案及 程序，务求工作能顺利进行，避免 错误或遗漏。
《管理者技能培训》PPT课件
6
结论： 您对上述问题回答“是”的次数越多，说明您对公司业 主管工作的理解越深。
7
二、主管工作在公司业中的重要性
1、作为一名主管，您要扮演许多角色
对员工而言，您是管理部门的代表。 对管理部门而言，您是员工的代表。 您也可能成为其他主管的楷模。 您还需要应付许多外界人士的需求，例如，政府机构、 供应商和客人，
2、我是否知道当初作为一名新员工我学习的是工作，而 现在作为一名主管我必须“学习”人？ □是□否
3、我是否知道自己对上司、员工、同事和客人的责任。
□是□否
4、我是否懂得主管在计划方面的作用？ □是□否
5、我是否懂得主管在组织方面的作用？ □是□否
4
6、我是否懂得主管在领导方面的作用？ □是□否
7、我是否懂得主管在控制方面的作用？ □是□否
对其他主管：
对客人：
1、介绍自己的经验
1、让他们过得舒适愉快
2、帮助协调部门之间的工作 2、提供优质产品/服务
10
四、主管与公司经营宗旨
主管还有责任协助公司达到其经营宗旨中的各个目 标。经营宗旨说明公司存在的基本目的。
1、如果您所在的公司有书面经营宗旨，可取一份来 阅读。并写下您在哪些方面有责任协助公司达到经营 宗旨中的目标。
12
六、给新主管的建议
1、不要期望立即知道所有的答案。向其他主管和自己的 员工学习。征求他们的意见和建议。
2、不要让自己的不安全感妨碍工作。接受任何一项新工 作都会令人紧张，但是请记住，有人认为您完全能够胜 任主管工作。
3、不要犯与前任主管同样的错误。记住他/她的弱点。
4、一开始不要过分炫耀。最好保持低姿态，在做出重大 决定和变革之前，先摸清底细。
8、我是否知道作为整个管理群的一员，我有责任贯彻管 理群的目标？ □是□否
结论： 您对上述问题回答“是”的次数越多，说明您对公司业 主管工作的理解越深。
7
二、主管工作在公司业中的重要性
1、作为一名主管，您要扮演许多角色
对员工而言，您是管理部门的代表。 对管理部门而言，您是员工的代表。 您也可能成为其他主管的楷模。 您还需要应付许多外界人士的需求，例如，政府机构、 供应商和客人，
2、我是否知道当初作为一名新员工我学习的是工作，而 现在作为一名主管我必须“学习”人？ □是□否
3、我是否知道自己对上司、员工、同事和客人的责任。
□是□否
4、我是否懂得主管在计划方面的作用？ □是□否
5、我是否懂得主管在组织方面的作用？ □是□否
4
6、我是否懂得主管在领导方面的作用？ □是□否
7、我是否懂得主管在控制方面的作用？ □是□否
对其他主管：
对客人：
1、介绍自己的经验
1、让他们过得舒适愉快
2、帮助协调部门之间的工作 2、提供优质产品/服务
10
四、主管与公司经营宗旨
主管还有责任协助公司达到其经营宗旨中的各个目 标。经营宗旨说明公司存在的基本目的。
1、如果您所在的公司有书面经营宗旨，可取一份来 阅读。并写下您在哪些方面有责任协助公司达到经营 宗旨中的目标。
12
六、给新主管的建议
1、不要期望立即知道所有的答案。向其他主管和自己的 员工学习。征求他们的意见和建议。
2、不要让自己的不安全感妨碍工作。接受任何一项新工 作都会令人紧张，但是请记住，有人认为您完全能够胜 任主管工作。
3、不要犯与前任主管同样的错误。记住他/她的弱点。
4、一开始不要过分炫耀。最好保持低姿态，在做出重大 决定和变革之前，先摸清底细。
8、我是否知道作为整个管理群的一员，我有责任贯彻管 理群的目标？ □是□否
管理技能专业培训资料课件
03
弗鲁姆期望理论
弗鲁姆认为人的行为动机取决于期望值和效价的乘积。管理者应帮助员
工明确工作目标，提高其期望值和效价，激发其工作动力。
员工激励实践方法
目标设置与绩效反馈
01
设置具体、可衡量的工作目标，并及时给予员工绩效反馈，以
激发其工作动力。
奖励与惩罚机制
02
建立合理的奖励和惩罚机制，对优秀员工给予物质和精神上的
管理学的发展历程
要点一
总结词
管理学经历了古典管理理论、行为科学理论、管理丛林和 现代管理理论等阶段。
要点二
详细描述
管理学的发展历程可以追溯到20世纪初的古典管理理论阶 段，如泰勒的科学管理理论、法约尔的组织管理理论和韦 伯的官僚组织理论等。随后，行为科学理论阶段强调对人 的行为和心理的研究，以更好地实现组织目标。管理丛林 阶段则出现了多种管理理论流派和学派，现代管理理论则 强调创新、变革和适应性等方面。
员工激励理论
01
马斯洛需求层次理论
马斯洛认为人的需求分为五个层次，从生理需求到自我实现需求。管理
者应了解员工的需求层次，满足其基本需求，激发其更高层次的需求。
02
赫茨伯格双因素理论
赫茨伯格认为影响员工积极性的因素分为保健因素和激励因素两类。管
理者应关注激励因素，如工作成就、社会认可等，以提高员工的积极性。
领导力发展
培养个人影响力、激励和指导 团队、处理复杂问题等能力，
提升领导力水平。
成功企业管理案例分析
阿里巴巴
星巴克
分析阿里巴巴如何通过创新商业模式、 全球化战略和企业文化实现快速发展。
探讨星巴克如何通过品牌塑造、客户 体验和供应链管理实现持续增长。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
任珠海格力电器股份有限公司
总裁兼副董事长。
格力空调的发展
十多年的迅猛发展，格力电器业绩斐然：从一 个当初年产不到2万台的毫不知名的空调小厂，一 跃成为今天拥有珠海、丹阳、重庆、巴西四大生产 基地、员工人数25000多人、家用空调年产能力超 过1500万台、商用空调年产值达50亿元的知名跨 国企业；目前格力电器的净资产达20多亿元； 1995年以来累计销售空调4000多万台(套)，销售 收入近700亿元，纳税超过35亿元，连续11年产 销量、市场占有率均居行业第一
项工作（有特权和额外责任）。
管理者是在组织中组织开展管理工作并对组织绩效负责的人
二、组织及其功能：
• 组织（Organization):是对完成特 定使命的人们的系统性安排，是由两 个或两个以上的人为了实现共同的目 标组合而成的有机整体。
• 组织特征 • 由一群人组成-----组织成员 • 有一个共同的目标-----组织目标 • 有一个系统化的结构 -----组织结构
第二节 管理者的分类
一个组织中通 常存在着多个 管理者。
他们各自在一 个组织中具体 做什么，则取 决于该管理者 在该组织中的 定位。
高层管理者
按地位分
中层管理者 基层管理者
其技行人财业 他术政事务务
按作用分
管理者的分类
人际关系方面
形
象 代 言 人
领 导 者
联 络 员
信息传递方面
组信
信
织息
息
发监
传
言督
递
人者
者
决策活动方面
资矛
企 业 家
源 分 配 者
盾 排 除 者
谈 判 者
董明珠和格力空调的故事
董明珠简介
出生年月：1954年08 籍贯：江苏南京 中国最大的专业化空调企业--珠海格力电
器股份有限公司总经理。 2005年11月，荣登美国《财富》杂志评选
1、管理者作为传播者（Disseminator），他要 让组织成员能够分享自己收集到的信息如：会议、 文件。针对组织内部。
2、管理者作为发言人（Spokesperson），他要 把组织的有关信息传递给组织以外的人，使得那些 对组织有重大影响的人能够了解组织的活动情况。 针对组织外部。
比尔·盖茨是微软最佳 代言人，不是经常受邀 在各地发布主题演讲， 不然就是提倡自家公司 的技术。但这种角色未 来将逐渐减少，盖茨周 二宣布将逐渐淡出日常 运营的角色。
第二章 管理者
本章主要内容：
管理者的职责； 管理者的分类； 管理者的权利与责任；
管理者的素质及培养；
1
第一节 管理者的职责
一、管理者的特征： 在一个组织之中，是组织中的一种
角色（有头衔、组织正式任命）； 从事管理工作，履行管理四大职能； 有直接下属，负责指挥下属开展各
当CEO可不是什么好差事！……开会至深夜。不 可思议的友谊。美酒。庆典。漂亮的高尔夫球场。 在真正的较量中作出重大决策。危机与压力。…… 成功的喜悦。失败的痛苦。这样也不错！酬金很高， 不过真正的收获是过程的快乐。
我应邀参加了不少正式宴会和企业联合会的会议。 最棒的一点在于，我不是非去不可。有的宴会的确 很特别，比如白宫的国宴，你甚至希望你父母都能 活着亲眼看到 ……
操作者
管理者（Manager）是指 在组织中协调或指挥别人 活动的人，他们通过协调 组织成员的行为和人际关 系，达到与别人一起或是 通过别人实现组织目标的 目的。
管理者的 pose？
操作者（Operator） 是指在组织中直接从 事某项具体工作或业 务活动的人，他们不 具有协调或指挥其他 人工作的职责。
2、管理者角色(经理角色管理学派）
管理者角色（Management roles） 是指特定的管理行为类型，换句话说， 是指一个可辨认的职务或职位所表现出 来的一套有规律的行为。
亨利•明茨伯格（Henry Mintzberg） 认为管理者的各类工作可以归纳为三个 方面的10种角色。
管理者在组织中的角色和作用
组织的功能和运作原理
[思考题] 怎样才能 发挥组织 的作用？
功能：克服个人力量的局限性， 实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。
手段：通过分工，充分发挥各人特长； 通过协作，形成集团力量。
•组织成员能力互补
•组织成员志同道合
机制：组织成员双向选择、自由组合
三、管理者的职责（角色）
1、谁是管理者(组织分工） 管理者
的“全球50名最具影响力的商界女强人
履历：
1990年--1994年，任珠海格力电器股份有限
公司江苏安徽片区业务经理。
1994年--1995年，任珠海格力电器股份有限公 司经营部部长。
1996年--1997年，任珠海格力电器股份有限
公司销售公司经理。
1997年--2001年，任珠海格力电器股份有限
本张图摄于2006年5 月的WinHEC大会上， 盖茨亲自介绍微软最新 的Windows Vista操作 系统测试版。
决策制定方面的角色 决策制定角色（Decisional roles）是
作出抉择的活动。 1、企业家 2、混乱驾驭者 3、资源分配者 4、谈判者
杰克.韦尔奇自传:第二十四章 CEO倒底 是干什么的
(据国家轻工业局、央视调查中心等统计资料)。
思考：
1、在视频中的格力空调总裁董明珠女 士主要扮演了管理者的什么角色？G:\ 视频资料\格力空调(09).rm
2、你看到了作为格力空调总裁的董明 珠女士具备什么样的素质？
人际关系方面
人际关系角色（Interpersonal roles）指所有 的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务，处 理好与下属和组织之外的人的关系
1、名义领袖
2、领导者
3、联络者
双星集团总裁汪海、海尔集团董事局主席张瑞敏、青岛啤 酒董事长金志国、青岛港集团董事局主席常德传在直击改 革开放三十年青岛风云人物“盛世盛典”颁奖典礼直播现 场
李嘉诚每天早上专 心阅读秘书为他找 的有关自己公司的 新闻和对手的新闻
信息传递方面的角色
信息传递角色（Informational roles）指所有的 管理者都要接受、收集和传播信息