如何有效发挥市场部职能

如何有效发挥市场部职能手段层出不穷，营销大战风起云涌，各路大师粉墨登场，营销理念此起彼伏。

于是乎，营销人员从没有象现在这么忙碌，忙着市场开发，忙着寻找客户，忙着收取货款，忙着沟通谈判，忙着不停促销……但是忙来忙去，最后却深陷迷茫。

为什么我们这么忙？为什么忙了半天销售却未见起色？忙来忙去究竟为了什么？到最后忙变成了“盲”！盲目的盲，甚至是瞎忙！之所以造成营销工作一系列迷茫之症，其中的一个重要的原因是市场部没有发挥其应有的作用。

市场部功能薄弱的原因这几年因培训辅导工作而有机会接触了解大量企业，我发现国内企业市场部作用不能很好的发挥，尤其是民营企业中并不少见。

许多企业老总总是抱怨市场部不强，能力不够，销售部抱怨市场部没有思路，研发部抱怨市场部不能给产品研发工作提供指引。

一时间，企业内的市场部成了众矢之的，市场部经理也往往一波接着一波的换。

但换归换，前面所述的抱怨一直存在，于是市场部经理往往感叹自己不知何时也将“下岗”。

根据我的观察，市场部作用不能有效发挥主要有以下原因：（1）市场部、销售部职责不清：虽然中国改革开放已几十年，但还是有一些企业老总对市场部、销售部的职责混绕不清，我经常看到别人递给我的名片上印着市场部经理，当我问起这个市场部的主要工作是什么？他们是这样回答我的：“诸老师，市场部的工作是销售产品、开发市场，管理经销商及零售终端，货款回收等”，听完他们的介绍后，我知道其实还有非常多企业并不真正明白市场部与销售部的主要职能。

前面那位“市场部经理”跟我介绍的工作其实是销售部的，市场部的主要工作应该是：市场调研、消费者研究、广告策划与投放、营销策略制定、促销公关活动的策划、广告促销用品的设计与管理等。

如果将营销部门称为军队的话，市场部好比是参谋部，销售部好比是地面部队。

市场部更偏重于营销战略的规划，而销售部更多的是对营销战略的具体执行。

（2）重销售轻市场：在国内企业，一些老总对销售部的重视程度往往超过市场部。

在这些老总看来，销售部是实实在在把货卖出去的，给公司赚钱的部门，而市场部纸上谈兵的工作居多，而且搞调研、做策划、打广告、投入促销都要花钱，是个花钱的部门，民营企业老板一般都很实际，能给我赚钱的是英雄，我打心眼里喜欢，而不能给我赚钱，反花钱的部门老板自然就另眼相看了。

而在外资企业，市场部的地位一般高于销售部，因为只有战略正确了，才能保证战役的胜利，市场部是要做正确的事情，而销售部则是把事情做正确，自然对战略的重视度更多。

当然，有部分企业的老总也知道市场部重要，但是为什么在实际情况中还是存在着轻市场重销售的问题呢？我觉得第一，有的老总过于实际，致使眼光较短，喜欢看眼前利益，销售部每天卖多少钱直接看得见，市场部工作有许多并不马上见效或产生直接效益，于是老总自然盯着每天帮我卖出去多少货、赚多少钱的人了！第二，有些老总觉得我企业小，不需要搞什么市场部，实实在在把货卖出去就行了，市场部的功能是不错，但那是大企业的事情，等我的企业漫漫做大了再建市场部也不迟。

操这种观点的老总真是不少。

那么小企业就不需要营销战略，只要把产品生产出来卖就行了吗？我们已经过了短缺的经济时代，当产品大量丰富、过剩后，靠什么才能立足？娃哈哈非常可乐之所以能在“非常可乐非常可笑！”“非常可乐非死不可！”的嘲笑声中生存下来，关键得益于非常可乐绕过国际品牌“二乐”的强势市场——城市市场的营销战略，用“农村保卫城市”的营销战略成功占领了广阔的农村市场。

也许有人会说娃哈哈是大企业，但相对于娃哈哈要生产的可乐产品而言，与国际饮料巨头——可口可乐、百事可乐比我想应该是小公司吧！近来蒙牛的快速成长已成为许多中小企业艳羡的对象，但是蒙牛能从小企业成为大企业的关键也是得益于“老牛”做了正确的事，如“先建市场、再建工厂”，使得蒙牛有机会将企业草创之初的区区几百万投入到市场中，“伊利第一、蒙牛第二！”的口号使其得到了难得的发展良机，这不是因为战略的成功吗？试想如果蒙牛当初没有用这些战略或用了相反的战略，不知道还会不会有今天那个令人瞩目的蒙牛！而且，越是小的企业越需要通过周密的市场调研、创新的营销战略规划使产品有个正确的定位，从而在激烈的市场竞争中找到属于自己的一片天。

所以认为企业小就不需要市场部的实际上还是目光不够远大。

（3）市场部、销售部矛盾重重：某公司市场部王经理最近一直很郁闷，因为在老总主持的营销会议上，自己与销售部周经理闹的不欢而散。

问题就在于最近公司销量下跌，老总在会上追查原因，销售部周经理将责任推到自己身上，认为市场部对“敌情”调研不力，所策划的市场方案在市场上没有起到作用。

当老总要求市场部提些市场方案时，王经理所提的几个方案，周经理要么认为不可行，要么认为不切合市场实际，要么认为没有新意，王经理心里那个气呀！觉得自己辛辛苦苦想出来的方案就这么着让销售部给否了，销售部经理一点都不理解市场部。

自己的工作简直没法干了。

其实上述情况在许多公司普遍存在，按道理说市场部应该与销售部精诚团结共赴沙场，但实际上两个部门却经常意见相左，矛盾重重。

市场部认为自己辛苦了半天搞出来的方案经常得不到销售部的认可，老总一看销售部执行有难度，一般不是要求销售部坚决想办法执行好市场部的市场策略，而是要求市场部修改方案，让销售部满意，最后，市场部成了销售部的附属部门，要么按销售部意思办，如果不办，销售部经理往往对本部门员工讲：“求人不如求己！”于是销售部自己策划起市场方案，干脆把市场部晾在一边，由此，市场部与销售部的矛盾近一步加深。

市场部职能有效发挥之道（1）树立以市场为先导的全员营销意识：既然现在已过了企业生产什么卖什么的产品导向时代，迎来了顾客需要什么、企业生产什么、营销什么的市场导向时代，我们应将此意识真正落到实处。

德系车曾一度占领中国车市多年，但当美系、日韩系等车型大举进军中国市场后，曾经的老大---大众公司汽车在国内市场的分额一直下跌。

大众的产品其实非常不错，但好产品关键要迎合顾客的需求，当中国消费者在汽车消费上还显得不那么理性之时，往往将外观等作为购车的首选因素，这时候汽车厂商要想在中国市场获得成功，就要由市场部挂帅，去真正了解消费心理、消费需求、然后将调研报告提供给研发部门，作为设计产品的重要依据。

让研发部门生产出来符合市场需要的产品。

当研发部门生产出符合市场需要的产品后，市场部还要提供给销售部相应的营销策略、市场推广方案，最后由销售部执行好这些策略，这个程序才叫真正的市场导向。

而全员营销理念告诉我们企业一些工作都应围绕着营销展开，这与市场导向是不谋而合的。

真正做到市场导向关键在于企业的领导人要重视，如果领导人也认为市场部可有可无，那么市场部职能又怎能得到有效的发挥呢？在企业领导人的重视下，企业各职能部门都以市场为导向，市场部的地位也就得以提升，公司政策向市场部倾斜，市场部其工作职能的发挥水到渠成。

（2）市场部员工要文武兼备：在一些企业内，销售部一般都属于武将，而市场部人员往往被认为是文官，因为他们较少在市场上直接拼杀，更多的是纸上谈兵，因此有的企业在招聘市场部经理、员工时候往往看中学历，一般要求市场营销专业本科以上，更有许多硕士、博士等高学历人员组成了市场部。

从工作经历上，也大都从广告公司或别的企业市场部中招收。

由这些人组成的市场部可能撰写出很漂亮的文案，但缺乏营销实战经验，其策划容易与市场脱节。

以我的经验，市场部既要承担着制定营销战略的要职，其必定首先要具备丰富的销售与市场工作经验，那些一天都没有从事过销售一线工作的，往往缺乏对市场的感性认识，不能真正了解消费者，洞察市场需要。

虽然市场部人员也会在做市场方案时跑市场，但那种临时抱佛脚的跑是缺乏深厚市场积淀，其对市场的认识必定肤浅，相应的许多市场方案也容易走偏。

由此又得不到公司领导及销售部等相关部门的肯定，职能的发挥自然相当有限。

因此，企业在选用市场部人员时除了科班出身外，更要看重其有无销售一线实际经验，我的体会至少要有三年以上销售部实际工作经验，再做市场部工作才能较好的把握市场。

蒙牛能这么快速成长，其市场运作如此成功，与蒙牛创业元老中包括牛根生在内的一般人中许多都是从事销售多年，有着丰富的销售经验密不可分，因此在组建市场部时，我觉得其成员最好从销售部中挑选些既有丰富销售经验，又有创意与谋略、激情的人，由这样的员工组成的市场部才是一支真正文武兼备的，能有效发挥其职能的团队。

（3）与销售部建立同志加兄弟的鱼水关系：前面有案例提到市场部与销售部经理之间的互相埋怨、相互攻击，最后把原本应花到市场上去的心思用在了“阶级斗争”上，其结果只会是两败俱伤。

销售部得不到好的市场策略指引，使销售部工作难上加难，市场部的工作得不到销售部的支持，空有满腔热情却无法充分施展。

其实，市场部与销售部是鱼与水的关系，谁也离不开谁，只有两个部门真正意识到精诚团结、携手共进的重要性，市场部的职能才能得以有效发挥。

要让两个部门由原矛盾重重变成同志加兄弟鱼水关系着重做以下几点。

首先，两个部门要建立通畅的沟通机制，上至两部门经理，下至下属人员应多互相走动，定期进行工作沟通会议，将市场状况、面对的困难、营销策略拿到桌面上进行必要的讨论，如头脑风暴等，如果市场部在制定营销策略时能先与销售部进行必要沟通，方案自然更贴近销售实际，也易于被销售部接受，销售部觉得受到了尊重，也会愿意配合市场部的工作。

另外，两个部门要互派人员相互培训、学习，市场部与销售部都是为了营销服务，都是面向市场从事工作，事实上，市场发展到今天，两个部门已无可能单打独斗，市场部人员需要有销售部业务人员的市场跑动、管理经验，销售部也需要掌握一些市场调研、市场策划等方面的知识，因此两部门不妨互相派一些人员去对方部门短期工作，目的是通过做一些对方部门的工作可以更好的了解兄弟部门，了解兄弟部门的一些工作经验，便于更好的做好自己的工作。

两个部门人员也容易建立工作感情，经过两部门的交叉培训，无论对市场部还是销售部的工作而言都是如虎添翼，更容易发挥部门的工作职能。

还有，建立跨部门工作小组也是不错的做法。

我在管理市场部与销售部的之时，有时候会针对某个具体产品的销售临时由市场部与销售部共同组成项目策划小组，共同提案规划营销策略，这样做的目的也为了使两个部门的关系更加紧密，当然这个项目策划小组是以市场部为主，销售部人员只是在空余时间参与具体工作。

通过这样的方法，两个部门充分体会到了什么叫墙门失火殃及池鱼。

知道只有市场部与销售部都强大，两个部门的职能都有效发挥，营销工作才能做好，市场部职能发挥的越好，销售部工作越轻松，当销售部真正尝到甜头后，就会自觉尽可能配合市场部的工作，由此形成良性循环。