诺基亚产品策略分析
诺基亚与苹果案例分析
企业经营战略——诺基亚&苹果企业经营战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
广义上的经营战略是指运用战略管理工具对整个企业进行的管理，在经营战略的指导下进行，贯彻战略意图，实现战略目标；狭义上的经营战略是指对企业经营战略的制定，实施和控制的过程所进行的管理。
更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。
从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。
在本次案例分析中，我们将对诺基亚和苹果公司经行企业经营战略的探究。
公司简介苹果公司，全称苹果股份有限公司，原称苹果电脑(Apple Computer)，在2007年1月9日于旧金山的Macworld Expo 上宣布改名。
总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。
概况中文公司名：苹果股份有限公司英文公司名：Apple, Inc.公司类型：公开(NASDAQ: AAPL)成立时间：1976年4月1日总部地点：加利福尼亚的库比提诺公司荣誉：世界上最大的IT科技企业重要人物Steve Paul Jobs 斯蒂夫·乔布斯（CEO）Timothy D. Cook 蒂姆·库克（COO）Peter Oppenheimer（CFO）Philip W. Schiller（SVP Marketing）Jonathan Ive（VP Industrial Design）口号Switch（变革）产业电脑硬件、电脑软件、手机和掌上娱乐终端产品软件-- Mac OS X，Xserve，QuickTime，iLife，iWork,iTunes硬件-- iMac，PowerMac，PowerBook，MacBook，MacBook Pro，iBook，Apple Cinema Display，Mac mini，AirPort,MacBook Air,Air Pro掌上娱乐终端-- iPad，iPod，包括iPod nano、iPod classic和iPod touch以及以往的已停产的iPod(Video)版本手机-- iPhone其中，Mac（电脑）iPod(个人数位影音随身听) iPhone (行动电话) iPad (平板电脑）iTune（数字媒体播放应用程序）为其主要产品。
管理学-诺基亚案例分析_OK
SWOT分 析
人力资 源管理
品牌营 销
利用了两年时间在做协助各个子公司管理资金的助 手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作的 大银行谈优惠条件的贷款，他们与各个子公司谈互抵的结 帐方式并起草相关文件，同时提供结帐信用担保，他们根 据诺基亚国际市场资金情况和企业的采购周期与银行谈外 汇风险的屏蔽，并协助 起草相关文件，所有这些工作都非 常专业和有价值。比如：每个子公司单独都不能拿到他们 谈的优惠贷款。
借文造精企化团神业塑队感，不人没美有的断有的完团学，习完个美队只
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简介
Nokia在 中国
SWOT分 析
财务管 理
品牌营 销
诺基亚的具体做法有3种： 一、每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发
展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进。 二、公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后
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简介
SWOT分 析
人力资 源管理
财务管 理
品牌营 销
诺基亚致力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴。凭借创新科技，诺基 亚作为中国移 动通信系统和终端、宽带网络设备领先供应商的地位不断加强。 中国是诺基亚全球最重要的生产和研发基地之一。诺基亚是中国移 动通信行 业最大的出口企业。在中国，诺基亚建有2个全球性研发中心，办公机构遍布 全国，员工逾4500人
这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方
面的服务，最后，子公司完全依赖诺基亚方面提供的资金
和金融方面的技术支持与观念；并且，每一个子公司发现
自己实际上都参与到了诺基亚的资金管 理统一集中的游戏
诺基亚营销策略解析
诺基亚营销策略解析诺基亚是一家享有盛誉的芬兰电子通信公司，提供手机和网络设备。
以下是对诺基亚营销策略的解析。
品牌定位：诺基亚在全球市场上有着良好的品牌认知度和声誉。
该公司定位自己为高质量、可靠性以及创新的领导者。
这种定位使得诺基亚在消费者心中建立起了稳固的地位，同时也为公司的产品和服务奠定了基础。
市场细分：诺基亚对市场进行了细致的分析，将消费者分成了不同的细分市场，以满足不同群体的需求。
他们在中低端市场提供功能齐全的手机，以吸引价格敏感的消费者；而在高端市场，他们推出了带有最新技术和创新功能的智能手机，以吸引高端消费者。
产品策略：诺基亚一直以来都致力于研发创新的产品。
他们提供的手机和网络设备不仅具有卓越的质量和性能，还具备独特的功能和设计。
他们经常在市场上推出新产品，并与合作伙伴合作，以确保其产品与市场需求保持同步。
定价策略：诺基亚的定价策略在不同市场和产品线中有所不同。
他们在中低端市场采用竞争性定价，以吸引更多的消费者。
而在高端市场，他们往往采用溢价定价，以体现产品的独特价值和品牌地位。
促销策略：诺基亚通过多种促销活动来推广其产品和品牌。
他们通过广告、促销和市场活动增强品牌知名度，并提供各种优惠、赠品和奖励，以吸引消费者购买诺基亚产品。
此外，他们还与运营商和零售商建立合作关系，扩大产品的分销渠道。
市场拓展策略：诺基亚一直在不断拓展新的市场和业务领域。
除了手机和网络设备，他们也在物联网、数字健康和虚拟现实等领域进行创新。
此外，诺基亚还积极进军新兴市场，如中国和印度等地，以扩大他们的市场份额和全球存在感。
综上所述，诺基亚通过对市场的深度分析和精准的营销策略，成功地建立起了强大的品牌形象和市场地位。
他们不仅通过提供优质的产品和服务满足消费者需求，还通过创新和客户导向不断推动行业发展。
（续写）市场研究与消费者洞察：诺基亚非常注重市场研究和消费者洞察，以了解不同市场的需求和趋势。
他们不仅通过定期进行市场调研和数据分析，还通过与消费者互动和反馈机制来获取真实的市场信息。
诺基亚决策失败案例分析(一)2024
诺基亚决策失败案例分析（一）引言概述：本文将对诺基亚决策的失败案例进行深入分析。
诺基亚是一家曾经在移动通信领域占据主导地位的公司，然而，随着智能手机的崛起，诺基亚未能适应市场需求，导致其市场份额迅速下降。
本文将探讨诺基亚决策失败的原因，以及由此带来的教训。
正文：一、市场转型的错失1. 未能抓住智能手机趋势2. 在软件和操作系统方面的不足3. 对竞争对手的低估4. 没有建立强大的应用生态系统5. 缺乏市场敏锐度，未能及时调整战略二、组织结构和内部文化的问题1. 管理层对于市场变化的忽视2. 内部沟通和协作的不足3. 缺乏创新和企业文化的转型4. 决策过程的繁琐与缓慢5. 战略执行的困难和阻力三、战略合作与收购的失败1. 与微软的战略合作未能取得预期效果2. 收购并整合诺基亚西门子网络公司的挑战3. 无法在中国市场建立强大的合作伙伴关系4. 收购诺基亚旗下的NAVTEQ公司并未带来预期的效益5. 未能把握机会从而错失了其他可能的收购目标四、缺乏市场定位和品牌建设1. 产品线过于庞杂和不统一2. 未能塑造出与竞争对手有明显差异的品牌形象3. 在价格战中陷入困局4. 没有有效的市场推广和营销策略5. 未能建立强大的产品生态系统，错失了与用户的紧密连接五、国际化和地区市场策略的局限1. 没有充分理解和适应各国市场的差异2. 未能与当地运营商建立良好的合作关系3. 对于亚洲市场的重视不够4. 销售和渠道网络的不足5. 没能利用全球化的优势来推动创新和发展总结：诺基亚的决策失败可以归结为多个方面的原因。
首先，诺基亚未能及时抓住智能手机的发展趋势，忽视了市场转型的重要性。
其次，组织结构和内部文化的问题导致了决策执行的困难和阻力。
此外，战略合作和收购的失败以及缺乏市场定位和品牌建设也在一定程度上导致了诺基亚的失败。
最后，对国际化和地区市场策略的局限也限制了诺基亚的发展。
从这个案例中，我们可以得到许多宝贵的教训，以帮助其他企业避免类似的错误，并更好地适应市场变化。
诺基亚市场环境SWOT分析
诺基亚市场环境SWOT分析引言概述诺基亚是一家享有盛誉的全球通信技术公司，其产品包括手机、网络设备和数字地图服务。
在竞争激烈的市场环境下，诺基亚需要进行SWOT分析以了解自身的优势和劣势，抓住机遇，应对挑战，保持竞争优势。
一、诺基亚市场环境的优势1.1 技术创新：诺基亚在通信技术领域拥有悠久的历史和丰富的经验，不断进行技术创新，推动行业发展。
1.2 品牌影响力：诺基亚作为通信行业的领导者，拥有强大的品牌影响力，受到消费者和合作伙伴的信任和认可。
1.3 多元化产品线：诺基亚不仅生产手机，还涉足网络设备和数字地图服务等领域，形成了多元化的产品线，降低了市场风险。
二、诺基亚市场环境的劣势2.1 产品竞争力下降：随着市场竞争加剧，诺基亚的手机产品在设计、功能和性能上逐渐失去竞争优势。
2.2 市场份额下降：诺基亚在智能手机市场的份额一直在下降，面临来自苹果、三星等竞争对手的强大竞争压力。
2.3 品牌老化：诺基亚的品牌形象相对陈旧，无法吸引年轻一代消费者，影响了市场地位和销售业绩。
三、诺基亚市场环境的机会3.1 5G技术发展：随着5G技术的逐渐普及，诺基亚有机会在网络设备领域取得新突破，提升市场份额。
3.2 智能物联网市场：智能物联网市场潜力巨大，诺基亚可以通过数字地图服务等产品拓展新的业务领域。
3.3 品牌重塑：诺基亚可以通过品牌重塑和产品创新，重新吸引消费者，重拾市场竞争力。
四、诺基亚市场环境的挑战4.1 技术迭代速度：通信技术的发展速度快，诺基亚需要不断跟进和升级产品，以保持市场竞争力。
4.2 市场需求变化：消费者需求不断变化，诺基亚需要灵活调整产品策略，满足市场需求。
4.3 全球经济不确定性：全球经济环境不稳定，汇率波动和贸易摩擦等因素可能影响诺基亚的销售和盈利。
五、诺基亚市场环境的威胁5.1 强大竞争对手：苹果、三星等竞争对手在智能手机市场占据主导地位，对诺基亚构成激烈竞争。
5.2 技术专利侵权诉讼：诺基亚需要面对来自竞争对手的技术专利侵权诉讼，可能影响产品研发和市场推广。
分析诺基亚企业经营不善的原因
分析诺基亚企业经营不善的原因诺基亚是一家拥有近150年的老店了，从纸浆业起家。
从2000年起诺基亚手机一步一步打败摩托罗拉、爱立信等大厂，2003至2006年达到高峰，全球手机市场占有率高达72.8%。
当时《天下杂志》、《时代杂志》杂志皆一一至芬兰取经，想要理解每年51天见不到太阳的冰湖之国，如何“创新”征服世界。
诺基亚全盛时期，全芬兰1%人口在诺基亚上班，每年贡献国家GDP1.5%。
然而，2007年，有一位罹患胰腺癌的乔布斯，悄悄创新了iPhone。
iPhone的触控式屏幕，指尖一划，创造了新时代。
匆匆不过三、四年的时间，手机巨人彻底倒下。
自从2007年iPhone出现之后，诺基亚的利润从领先行业的35亿美元已经降为13亿美元以下，市值也在不断缩水。
2008年，诺基亚市值已被苹果超越，2011年诺基亚市值仅为苹果的7%。
同时，诺基亚在其本国芬兰市场上的受欢迎程度也锐减。
截止2011年第三季度，诺基亚在芬兰智能手机市场的份额已从一年前的76%，大幅下滑至31%，下滑幅度达59%。
同期，其竞争对手三星、苹果则在芬兰智能手机市场的份额有大幅上升。
最新数据显示，诺基亚2011年在智能手机市场的份额已经从33%降至14%，远低于苹果和三星，在2012年间，诺基亚从智能手机市场完全退出。
纵观诺基亚失败的主因：一、产品设计无亮点，缺少独特功能，与其他智能机相比，没有竞争优势；二、技术创新滞后，与其合作的微软WP7对企业用户缺少吸引力；三、产品推出和营销策略不对路；四、管理层对市场认识不足；诺基亚失败的次要原因：一、陈旧的设计理念；二、忽略消费者需求方面的变化；三、固执地选择不受市场认可的塞班平台；四、现代官僚主义严重现代官僚主义最大的特点是规避风险、抑制创新，使得创新过程缓慢甚至不复存在；五、人为地割裂了技术与商业的关系；下面通过绘制因果图、系统图、关联图进行比较，分析诺基亚经营不善的原因：（一）因果图。
创新过程缓慢技术创新竞争优势（二）关联图。
诺基亚市场环境SWOT分析
诺基亚市场环境SWOT分析一、引言诺基亚是一家全球率先的通信技术公司，致力于为全球人们创造连接的可能性。
本文将对诺基亚的市场环境进行SWOT分析，以评估其内部和外部环境，并为其未来发展提供参考。
二、内部环境分析1. 优势（Strengths）a. 技术率先：诺基亚在通信技术领域具有强大的研发实力和技术优势，拥有众多专利和创新成果。
b. 品牌知名度：诺基亚是全球知名的手机品牌之一，拥有广泛的用户基础和良好的品牌声誉。
c. 多元化产品线：诺基亚不仅提供手机产品，还涉及网络基础设施、软件和服务等多个领域，实现了业务多元化。
2. 劣势（Weaknesses）a. 销售下滑：近年来，诺基亚在智能手机市场的份额逐渐下降，面临着激烈的市场竞争。
b. 缺乏创新：与竞争对手相比，诺基亚在产品创新方面相对滞后，缺乏引领市场的新技术和设计。
三、外部环境分析1. 机会（Opportunities）a. 5G技术发展：随着5G技术的普及，诺基亚可以借助其在通信技术领域的优势，加强与运营商的合作，开辟更多5G相关产品和服务。
b. 智能家居市场：智能家居市场潜力巨大，诺基亚可以通过技术创新，推出与智能家居相关的产品，满足消费者需求。
2. 威胁（Threats）a. 强大竞争对手：诺基亚面临来自苹果、三星等强大竞争对手的挑战，这些公司在智能手机市场占领较大份额。
b. 不确定的政策环境：政策环境的变化可能对诺基亚的业务发展产生不利影响，如贸易限制、安全审查等。
四、结论基于以上SWOT分析，诺基亚在市场环境中面临着一些挑战，但也存在一些机会。
为了保持竞争力并实现可持续发展，诺基亚可以采取以下策略：1. 加强研发创新，推出更具竞争力的产品和服务，以满足消费者需求。
2. 加强与运营商的合作，共同推动5G技术的发展，并开辟相关市场。
3. 积极参预智能家居市场，开辟与智能家居相关的产品和解决方案。
4. 加强品牌推广和市场营销，提升品牌知名度和用户认可度。
诺基亚案例分析
Nokia 失败带给我们的反思有哪些？
为何越成功越失败？ ——6大常胜法则害惨诺基亚
1.聆听消费者，就能找出大卖的新产品？ 诺基亚善于聆听消费者是出了名的。当年诺基亚打败摩托 罗拉，其中一个原因是，诺基亚按照生活形态区分使用族群， 为每个族群量身打造手机，为了贴近消费者，诺基亚在全球 一百多国都有团队，随时掌握目标客层的变化。 诺基亚紧守聆听消费者的老方法，但苹果的方法，却是 “你看，世界照我的方式走。” 如果你太照顾你现在的顾客，就很难抛开核心而僵化，当 一家公司坚守自己原有的核心能力太久，没有培养新的能力， 核心能力可能变成毁灭公司的要素。
雨衣
芬兰塑胶加工厂
地毯 球类
1967年
诺基亚木浆厂
芬兰橡胶厂
芬兰电缆厂
NOKIA 集 团
1960年
1982年 第一台移动手机
成立电子部
通 讯
1991年 首次全球通话
1969年 提前迈入数字时代
之 路
NOKIA 手机发展史
NOKIA CEO
约玛-奥利拉 Jorma Ollila
首任CEO 1992年就任 2006年离职 成就：NOKIA在2000年 成为欧洲市值最高的公司。
Nokia 失败的原因分析
4、固守传统思维，封闭策略导致移动互联战略失败 2007年，诺基亚率先在全球推出移动互联网Ovi store， 这比苹果的App Store早了1年。随后谷歌推出Google Play， 苹果和谷歌的应用商店的成功证明，不要试图产业链通吃， 而是要开放合作。 但是它没有。 与苹果、谷歌努力打造的开放平台相反，诺基亚向互联网 转型的过程更像是一次以互联网为目标的垂直整合。为推出 基于位置的服务，诺基亚不惜花巨资收购导航软件企业、地 图企业甚至相关的运营网站，但这种整条产业链通吃的模式 似乎并未增强诺基亚在互联网世界的竞争力。在砸了150亿 美元的巨资后，诺基亚Ovi战略归于失败。
管理学案例分析诺基亚
管理学案例分析诺基亚【篇一：管理学案例分析诺基亚】第一组：陶婷，华敏，肖佩佩，陈超，高建波，沈佳诺基亚公司简介： 1865年，诺基亚创始人弗雷德里克艾德斯坦（fredrik idestam）在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。
1922年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。
1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。
当时，半导体技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。
诺基亚前期：诺基亚的历史最早始于1865年，到1967年时，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油、军事等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造却是在1960年。
到 20世纪90年代中期，诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择，即将其他所有产业舍弃，只保留下诺基亚电子部分析：这就说明企业的经营战略需要创新，传统的竞争战略是你死我活的零和博弈，但是信息时代的经营战略是竞争与合作并存的双赢战略。
为了实现长期战略目标，企业将集中力量增强有别于其他企业的核心能力。
而诺基亚放弃其他选择，只保留电子业务就是经营战略创新的体诺基亚的辉煌：从1996年开始，诺基亚手机连续15年占据手机市场份额第一的位置。
2003年，诺基亚1100在全球已累计销售2亿台。
分析：这些成就离不开诺基亚保持的核心竞争力，诺基亚通过全员全过程全企业多方法地进行质量管理。
扩展至企业各层级，延伸至整个产业链，具体至每一个一线工人都有完善的规范和指导。
公司还设立奖项奖励在质量管理中做出贡献的员工。
而设奖项属于激励因数，这可以极大地激发员工的潜能。
此外，诺基亚还通过产品设计理论不断创新来保持竞争力，如诺基亚第一个推出手机换壳的概念，使手机从通信工具变为时尚消费品，第一个推出了手机铃声下载和屏幕保护，第一个推出手写输入的手机等。
诺基亚手机策划方案
诺基亚手机策划方案一、市场定位1.面向年轻人群诺基亚要想重返市场，要抓住年轻人的心。
现在的年轻人追求个性、时尚，喜欢尝试新鲜事物。
诺基亚应该推出一系列设计独特、颜色鲜艳的手机，满足年轻人的审美需求。
2.突出性价比诺基亚曾经以性价比高著称，这次回归也要主打性价比。
在配置上，可以采用中高端处理器，保证手机性能；在价格上，要比同类产品更具竞争力。
二、产品特点1.经典复刻诺基亚可以推出一系列经典复刻版手机，如3310、1100等。
这些手机不仅具有收藏价值，还能唤起人们对过去的回忆。
在复刻版手机上，可以加入一些现代元素，如触摸屏、高清摄像头等，满足消费者的需求。
2.创新功能在手机功能上，诺基亚要敢于创新。
例如，可以开发一款具有投影功能的手机，让用户在户外也能享受大屏幕观影体验；还可以加入智能语音，提高手机的实用性。
三、营销策略1.网络营销利用社交媒体、短视频平台等网络渠道，进行广泛宣传。
可以邀请知名网红、明星代言，提高品牌知名度。
同时，开展线上活动，如优惠券发放、限时抢购等，吸引消费者购买。
2.线下推广在大型商场、手机卖场设立专柜，展示诺基亚手机。
安排促销员现场讲解产品特点，让消费者亲身体验手机的性能。
还可以与各大手机连锁企业合作，扩大销售渠道。
四、售后服务1.延长保修期为了提高消费者对诺基亚手机的信任度，可以延长保修期，让消费者在购买手机时更加放心。
2.建立售后服务中心在全国范围内设立售后服务中心，为消费者提供便捷的售后服务。
同时，开展线上售后服务，如在线咨询、远程诊断等，提高服务效率。
五、合作与发展1.与国内厂商合作诺基亚可以与国内手机厂商展开合作，共同研发新技术，提高手机竞争力。
同时，借助国内厂商的渠道资源，扩大市场份额。
2.拓展海外市场在巩固国内市场的基础上，诺基亚还可以拓展海外市场。
通过参加国际展会、与海外运营商合作等方式，提高品牌在国际市场的知名度。
诺基亚要想重返手机市场，需要抓住年轻人的需求，突出性价比，创新产品功能，加大营销力度，完善售后服务，拓展合作渠道。
诺基亚现状及发展对策
诺基亚现状及发展对策摘要：目前，中国电话市场竞争激烈，而中国不仅是诺基亚中流砥柱的市场也是诺基亚重要的生产、研发和创新的基地。
作为全世界五百强企业之一的诺基亚公司在中国电话市场一路高歌猛进，持续几年维持着市场领先地位。
但是随着智能电话时期的到来，苹果夺地全世界智能电话市场霸主地位，而诺基亚却由盛转衰。
本文按照对诺基亚前现状窘境的分析，在分析造成诺基亚窘境的原因的基础上提出一些解决策略。
关键词：诺基亚窘境对策一、智能时期下诺基亚的现状、窘境物极必反，盛极而衰，就连壮大的诺基亚都没能逃过这句魔咒的怪圈。
在经历了数年辉煌以后，诺基亚正在经受有史以来最艰困的煎熬。
由于iphone、android、黑莓的迅崛起，诺基亚在新生力量的壮大攻势下开始丢城失寨，步步妥协。
原先做个人电脑的苹果推出iPhone，进入全世界最大的电话厂商诺基亚的领地，诺基亚的股票从此一路下滑了。
受到了新对手iPhone的挤压，诺基亚智能电话的售价、利润都不断降低。
曾经诞生入死、为诺基亚打江山的高管们现在正成为“大难来临的飞鸟”，纷纷选择了背叛，无法做到与诺基亚共克时艰——总裁康培凯走了，副总裁安西·万约基走了，塞班基金会掌门人李·威廉姆斯走了，MeeGo 开发部门核心高管贾克斯走了……众多高管的接踵离去，造成的阴影和损害还在像波纹一样层层扩散，又一枚更大的“人事核弹”进入了引爆程序：董事长约玛·奥利拉将在2012 年离开诺基亚。
高管是企业的核心精英，是企业的核心竞争力。
如此频繁的高管离职，将造成诺基亚的核心竞争力的庞大流失。
这对正在走下坡路的诺基亚来讲，无疑是雪上加霜。
在智能电话领域，诺基亚正面临着显而易见的窘境，这主要体此刻两个方面。
一是其最初大获成功的Symbian操作系统拖了诺基亚向高端智能电话挺进的后腿。
Symbian的架构难以支持未来移动互联对智能电话提出的需求，其发挥空间超级有限，用户乃至以为基于Symbian的智能电话性能与“类智能电话”相似；二是基于Symbian的中低端诺基亚智能电话正受到Android智能电话的庞大挑战。
诺基亚产品策略规划分析
诺基亚产品策略分析诺基亚——移动通讯的巨人,是世界最大的手机生产厂商,创造了“财富神话”;诺基亚销售量已连续几年居全球第一;一、新产品的开发1、产品推广策略NOKIA的产品推出广告宣传,全部代言人都是非公众人物,即拒绝采用明星策略;无论是NOKIA的尊荣手机,低端手机,商务手机,NOKIA都没有要用明星人物,而是一些知名度极低,但是与品牌产品的定位非常准的人物来进行;NOKIA专注的是品牌本身的建设,它体现格调,绝不允许明星的光芒盖过品牌本身,因此品牌成名了,获得了高度认可;让设计与技术达到完美的平衡,注重产品的质量和可靠性也是诺基亚界定优秀设计师的标准;最终是整个产品设计的成功让诺基亚赢得用户满意度及用户对品牌的信心———这是整个诺基亚设计部的共识;“科技以人为本”,这是整个诺基亚设计部的共识;2、产品发展策略为了适应市场需求与产品型态的变化,1Nokia新的产品策略,即三个主要行动终端部门分别担负不同的产品发展方向：移动电话部门负责可扩大经济规模的产品,带动移动电话进一步普及;2Nokia的产品共同平台发展模式;产品共同平台可分为硬件平台与软件平台两个部分;在软件平台方面,Nokia目前共采用Series 30、Series 40、S60、Series 80等四种主要的软件平台;在硬件平台方面,Nokia将硬件平台分为“规模型”Volume与“加值型”Value两大类硬件平台；这两大类硬件平台内,各包含不同的产品基本平台engine,产品开发人员再根据产品定位与市场区隔,由一个基本平台延伸出不同的机种;二、品牌策略1、充分把握市场趋势,避开了技术劣势,以人性化诉求定位品牌的形象;正确的品牌定位来源于诺基亚对自己的了解和对市场消费观念的正确把握;经过市场分析,诺基亚认识到,手机用途被限制在商务活动上造成了手机消费市场的局限性,应该打破普通消费者对手机的片面理解,使先进的通信技术得到推广和普及,填补市场的空白点;诺基亚认识到,科技的真正魅力应该来源于人性本身,当人与科技在互动中相得益彰的时候,科技便找到了它存在的真实意义;于是诺基亚从人文角度找到适合自己的品牌文化根基和新的市场诉求点,提出了“human-technology人性科技”的品牌理念,改变了高科技企业以科技为唯一诉求的营销模式;这种品牌策略改变了人们对高科技企业的思维定势,体现出了高科技为人所用的人文关怀, 建立了品牌的差异性, 扩大了产品的使用领域;诺基亚品牌的成功,首先是其战略上的成功,即正好切准了手机产品由商务市场向普通大众市场转移的黄金点；其次,是其恰到好处的品牌定位,其“以人为本”的品牌主张正好顺应了科技民用化的战略意图;2、“诺基亚主题公园”的广告攻势经过市场调查,公司将目标消费人群的年龄定位在18到45岁之间;其广告强调,诺基亚移动电话虽然是一种新颖、时髦、高质量的高科技产品,但它容易使用,便于人们随时随地保持联系;诺基亚选择了电视、广播、杂志、报纸、互联网,是个全方位、多角度的媒介整合策略,但重点放在了受众面最广、表现品牌文化最生动、展现产品最形象直观的电视媒体上;为了使这场广告运动达到预期效果,诺基亚制作了“诺基亚主题公园”系列电视广告,在欧洲各大主要电视台,尤其是在泛欧洲的商业电视台、cnn国际台、bbc、欧洲商业新闻台陆续播出,并选择了音乐电视来吸引年轻观众;3、细分市场,执行个性化品牌推广策略首先,细分消费人群开发相应系列的手机,以满足不同需求;如将3、5打头的型号手机目标受众定位在追求流行和娱乐,但经济能力有限的年轻人；以6打头的型号手机强调了商务功能；以8打头的手机则针对重视品位,追求生活质量并具有一定经济地位的目标群体;诺基亚的市场细分几乎囊括了所有可能的市场位置;其次,针对不同市场定位的手机采取不同的广告风格;如在中国最早走红的产品5110和3210主推随心换彩壳的策略,广告用的是色彩缤纷,动感十足的表现手法；在中高端产品8250中,诺基亚应用了“走进蓝色魅力”的广告传播主题;在广告中将冷静却不冷漠,时尚却不失风度的性格特征表现的淋漓尽致;在高端产品8850金版的广告传播中,诺基亚赋予金色一个全新的定义――永恒与经典、高雅与华贵;它带给品位人士的是“非一般尊崇感受”,更是都市新人类的心之所求;而8850黑版手机则以黑色为基调,广告中凝重的纯黑色,代言了机智和情感,演绎了儒雅与现代;诺基亚对每一个产品广告设计都独具匠心,赋有强烈的艺术感染力,在媒介传播上也会有不同的安排;如在推广8250时,重点投在杂志广告上;主要原因是,目标消费人群有更多的机会看杂志；流行杂志对建立品牌形象有较好的表现力；受众的潜在心理中并不喜欢大众化的手机,杂志相对小的范围传播正好满足了他们这种需求;4、给人以期待的品牌建设策略诺基亚启用“人性科技”的品牌理念,并用一系列的形式宣讲了它对通信产品的理解,给予消费者更多的信心与憧憬;而且在广告传播中的许多诺基亚手机尚处于实验室内,但这种广告策略激发人们对诺基亚的期待心情,使诺基亚始终成为人们翘首以盼的品牌;三、质量策略诺基亚董事长兼首席执行官约玛奥利拉的一席话代表了诺基亚的质量观：“当你挑选了一款诺基亚手机并感觉不错,这就是质量；当你觉得这部手机易于使用,这就是质量；当客户服务迅速地回应你的要求,这就是质量；当我们的产品和系统超越用户的期望,这当然更是质量;”1、诺基亚,科学的质量体系是按高标准、规范化而制定的,并且所有质量管理体系都在通过ISO9001管理体系认证之后得以实施,具体到操作工人,也有一套完整的作业指导书,各环节的工人要高质量地按照作业指导书规范完成操作;2、把供应商作为诺基亚制造工业不可分割的一部分,把质量监测和管理延伸到供应商,使供应商提供的零配件、原材料等合乎诺基亚的质量要求;3、质量从我做起的“诺基亚质量奖”;4、对出厂产品进行抽样的严酷检查;四、产品生命周期1、环保理念：考虑诺基亚整个产品生命周期;诺基亚作为一家在国际市场领先的移动电话供应商,其目标是开发先进的"以人为本"的技术、产品和服务而不对环境造成过度影响,使产品节能并且在产品废弃后可以得到循环利用和安全处置;诺基亚环境保护工作的一个重要的出发点和落脚点便是基于对整个产品生命周期的考虑,在产品整个生命周期减少对环境的负面影响;具体而言,一个产品从诞生到消亡经历了研发、原材料采购、生产制造、最终产品、产品使用和最终废弃等多个过程;以首信诺基亚为例,这些过程中,首信诺基亚在所有的环节都要考虑环境保护,以减小产品对环境的负面影响;在产品的研发阶段,从产品是否符合环保的法律法规要求、有毒有害物质的替代、原材料的使用量及使用效率到制造和使用过程中的能源消耗等因素均得到充分考虑；在原材料采购环节,则需要有效地对供应商的环境绩效进行管理,只有符合诺基亚环保要求的供应商才能成为合格的供应商；生产制造环节则必须符合环境管理体系的要求并得到权威机构的认证；在产品最终废弃阶段,则要充分考虑如何回收、循环利用及妥善处置,使资源可以重新返回物质链中;上述环节协调融合,从而真正形成一个闭环系统,完成了一个产品的整个生命周期;2、率先垂范,开展"绿色回收大行动"诺基亚环保理念中,产品生命周期最后一项重要工作在于对废弃产品进行循环利用及妥善处理,确保其对环境影响尽可能小;这是诺基亚的承诺,也是首信诺基亚的实践;五、产品组合诺基亚的网络事业部和西门子运营商相关业务进行整合,成立诺基亚西门子通信公司;双方各占50%股份;六大产品组合计划涵盖了诺基亚西门子通信公司六个未来业务部门：无线接入、核心网及应用、运营支持系统、宽带接入、IP/传输和服务业务;1、GSM/EDGE无线和WCDMA/HSPA基站的产品演进保持不变,支持诺基亚和西门子庞大的客户端已安装网络设施,同时还包括向支持双方已安装网络设施的通用无线网络控制器RNC的演进;诺基亚移动WiMAX和西门子固定WiMAX解决方案将使强大的无线产品组合计划更加完整;2、支持下列统一、领先的技术解决方案：IP多媒体子系统IMS、移动和固网软交换、媒体网关MGW、无线一键通PoC、智能网络IN、数据包核心网Packet Core、移动电视和IPTV及融合计费;3、向单一的微波传输解决方案和统一的IP DSLAM 解决方案演进,同时继续所有其它IP/传输和宽带接入产品并保持不变;4、建立一个管理融合和多厂商网络的总体解决方案,以及基于诺基亚NetAct平台的故障、性能和配置管理的产品组合;5、支持遍布100多个国家的超过300个固定和300个移动客户的全球服务能力;这些产品组合计划是诺基亚和西门子双方专家共同磋商的结果,并结合了重要客户的反馈意见;该计划主要强调毫不动摇的以客户为中心的理念以及考虑到公司广泛的已安装网络设施基础,并致力于协调不同平台的强大优势,以期在充满竞争的市场中保证成本效益;六、服务策略1、投资于互联网安全服务诺基亚成立了专门为企业用户提供互联网安全解决方案的国际互联网通讯部,而且已经开始提供基于IP网络的安全性、可用性和可伸缩性解决方案,在企业服务器和服务提供商的网络基础设施之间建立起了一座安全的桥梁;诺基亚国际互联网通讯部的业务分为三大部分：一是网络保护业务;诺基亚与CheckPoint、安氏、McAfee以及Openservice等业界知名的安全应用方案供应商结成了伙伴关系,如在防火墙方面与CheckPoint公司合作,在入侵检测方面与安氏公司合作,在病毒防护方面与McAfee合作,有效保障了用户网络和移动交易的安全可靠;诺基亚将这部分解决方案归结为IP系列网络安全平台,它适用于任何规模的企业;二是网络扩展业务;诺基亚可提供VPN解决方案以及面向企业的WAP方案和服务;其VPN产品能够向有多个办公地点、有处于不同地理位置的员工、伙伴和客户的企业提供安全、可靠、可扩展的网络,保证数据的安全和时效性;另外,诺基亚Activ软件包也具有多种附加软件选项,保证了功能的丰富以及网络安全的完整性;三是加速网络业务;诺基亚将这部分产品以CA系列命名;。
4p营销组合案例
4p营销组合案例【篇一：4p营销组合案例】诺基亚的产品线涵盖了低端、中端到高端几乎所有市场，不同的市场价格也不一样，它的产品定位很明确。
新机一上市 就会定出该机消费群体可以接受的价位。
从365元到13800元， 可以满足不同层次消费者的需求。
1、诺基亚高端手机定价策略诺基亚高端手机价格策略制定对主流功能的应用是在于控制价格的下降的幅度和速度，也就是保值的问题。
（1）高端系列 8系列：尊贵典雅系列，如8600luna，8800等，颜色以黑为主。
9系列：个人助理系列 n系列：多媒体终端系列nseries，最初一款n-gage，以较为动感的英文字母和易上口的英文发音作为它们的标记。
从n73以后都是高端智能手机大部分采用s60v3操作系统，深受时尚人士喜爱。
e系列：新商务系列，面向企业用户的智能手机，主要和黑莓手机对抗 （2） 高端系列定价策略策略一：在生产与营销成本允许下的心理定价策略二：最大避免价格竞争策略三：为了最大限度保值的升价与降价2、诺基亚中端手机价格策略（1）中端系列3系列：这个系列主要针对年轻一代。
此系列的特点是：造价普遍较低，配置处于诺基亚整体的中低端水平。
为了节省成本，外形用料较一般，塑料感强。
5系列：运动音乐系列， 5系列里机型虽少，但是款款个性独特，兼有特殊功能。
6系列：商务系列， 6系列不仅体现出一种成熟的味道，更为成功人士多增添一份魅力。
也是软件最为成熟，功能搭配较好的中端以上的系列。
将来诺基亚的智能手机主要将在此处诞生。
7系列：属于时尚先锋系列，这个系列机型不多，但款款都是极具特色。
（2）中端系列定价策略——功能差异定价诺基亚对于中端手机的价格制定的核心——功能差异定价。
中端手机的定位大多数是属于刚出社会的青年或者在读的学生。
他们个性感强，对新鲜事物有浓厚兴趣。
同时这阶层的人，大多数收入不高，而且对于手机功能的需求也是有所差异的。
中端手机的顾客定位，决定了诺基亚中端手机是高中低端手机对于功能(特别是主流功能)最为敏感。
波特五力模型分析举例
诺基亚电子产品，以硬件技术和软件设计技术为主要竞争优势，波特的五力模型主要影响其生产成本、渠道及竞争环境。
1.卖方（供应商）的议价能力诺基亚在加大投入研发的同时，不得不削弱具体部件的生产的规模，所以产品的价格受部件供应商的制约较大，尤其是当某一关键部件只有为数不多的供货商可以提供时，诺基亚掌握不了主动议价权，产品的成本往往受制于此，比如卡尔蔡司镜头。
2.购买者的议价能力诺基亚的购买人群，（注意：在此不是消费者，而是经销商）通常不易判断新技术的价格周期，为降低风险，通常会形成一体同盟，争取更低的价格，但由于技术上的先进性，诺基亚受此制约性并不大。
3.新进入者的威胁同样，由于目前的市场格局和技术的先进性，新的进入者对诺基亚的影响也不至于很大，但新进入者可能会结合一些固定的有效因素，如电信服务，（iphone 就是很好的例子）来瓜分诺基亚的产品市场，所以，诺基亚的及时跟进，显得尤为重要。
4.替代品的威胁诺基亚不得不面对这方面的影响，做为最先进技术（如芯片、硬件等）的应用者而不是开发者，诺基亚很可能在某一领域面对替代品的威胁，基于此，诺基亚应加强对市场的考察投入。
5.同行业的竞争诺基亚的渠道建设基本完备，但电子产品市场受技术发展和消费观念变动的影响，竞争非常激烈，市场变化快速而且剧烈，诺基亚受此影响较大。
因此诺基亚应极力利用和整合各种资源，增加自身优势降低生产和渠道上的成本，清楚认识本身的优劣特点，针对性的做出回应，主动发挥强势竞争资本，避免在弱项上的盲目跟风。
另外，基于波特五力模型的缺陷，诺基亚在做出市场决策时，还应考虑更多除上述五力以外的信息和其他因素。
在市场拓展上也应不遗余力，必要时也可和竞争者从多角度建立战略合作伙伴关系，整合优势资源共同进步，促进产品和市场的发展用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯一、分析框架及市场基本状况迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
诺基亚营销策略解析
诺基亚营销策略解析引言诺基亚（Nokia）是芬兰的一家跨国电信公司，成立于1865年。
自20世纪90年代起，诺基亚在手机市场上取得了巨大的成功，成为全球最大的手机制造商之一。
然而，随着智能手机的兴起，诺基亚在竞争激烈的市场中逐渐失去竞争力。
本文将分析诺基亚过去采取的营销策略，探讨其背后的原因和教训。
产品定位诺基亚一直以来都以质量和可靠性为核心价值观，将自己定位为高品质、耐用的手机制造商。
在智能手机时代到来之前，诺基亚的产品在市场上享有很高的声誉，消费者普遍对诺基亚的手机品质持有认可。
市场拓展与合作为了拓展市场并提高产品的竞争力，诺基亚与运营商和其他合作伙伴建立了广泛的合作关系。
诺基亚与运营商一起推出套餐销售，提供优惠的电话费率和无线服务。
这种合作使诺基亚的产品能够更容易地进入市场，并吸引了更多的消费者。
产品创新在手机市场日益竞争激烈的情况下，诺基亚不断进行产品创新，以符合消费者的需求并保持竞争力。
诺基亚在手机设计和功能方面积极创新，推出了多款具有独特特点的手机，如折叠手机、带物理键盘的智能手机等。
这些创新使诺基亚在市场上脱颖而出，并吸引了一大批忠实用户。
品牌建立与推广诺基亚在品牌建设和推广方面投入了大量的资源。
诺基亚积极参加各种国际展览和活动，向世界展示其最新的产品和技术。
此外，诺基亚还与知名运动员和明星签约，进行品牌代言，以提高品牌的知名度和形象。
服务支持与售后保障为了提供卓越的用户体验，诺基亚注重售后服务和支持。
诺基亚在全球范围内建立了完善的售后服务网点，为消费者提供维修和技术支持。
此外，诺基亚还提供了质保服务和延长保修，以确保消费者对其产品的满意度。
失败教训与启示尽管诺基亚采取了许多有效的营销策略，但随着智能手机的兴起，诺基亚逐渐失去了市场份额。
这主要是因为诺基亚在应对新兴市场需求和技术变革方面没有及时作出调整。
同时，竞争对手的激烈竞争和市场份额的流失也对诺基亚的业绩造成了巨大的压力。
从诺基亚的失败中我们可以得到几个重要的教训和启示。
诺基亚案例分析——管理学作业课件
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3G时代的到来使得手机市场的竞争情况正发生着巨 symbian手机仍然占有者较
出现使得诺基亚原有的市场优势正在不断的弱化。
自1996
面对苹果公司于2007年推出的iPhone和采用Google
Android
14年的全球
手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三
商。如何从竞争对手那里抢夺手机用户将是诺基
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诺基亚同时也在积极寻求与电信运营商合作,目前至少有一家 运营商表示将支持Windows Phone操作系统。沃达丰英国 公司(Vodafone UK) Lumia系列手机提供全方位的支持。 中国方面,诺基亚没有选择中国移动和中国联通这两家更有 势力的运营商。“与中国电信之间的合作源于当我们决定 要开始做诺基亚WP 董事长对于我们所做的这个决定给予了很大的支持。”艾
上本地人才在商务、技术和管理方面的技
养未来高层职位的本地接班人。21
世界各地提供全面的高级人才支持
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可持续发展策略
20多家代表处、1个全球研发中 心、7家合资企业及1家独资的全球生产基地。所有主要产
产品、接入设备及数字交换和传输设备等均可在中国生产
最终产品的一条龙生产。同时还加强与本地材料供应商的
通过多年的市场调研，诺基亚发现“手机终端+互联网” 将是未来手机产业新的增长点有效的前瞻性预测，可以大 幅度减少企业在战略转型时期的痛苦，并降低企业的风险。 虽然手机硬件的利润率迅速降低，但是通过手机的增值服 务，诺基亚预测在未来的两年中，其手机利润率依旧可以 达到20%左右。
对公司的组织结构保持一定的弹性，使之与产业变化同 步，从而减低公司战略转型的困难
诺基亚策略失误和企业转型对策分析
诺基亚策略失误和企业转型对策分析诺基亚是我们非常熟悉的国际手机品牌，其1000多种机型曾长期占据市场很大份额。
但近几年，诺基亚公司的手机销量却快速下降、市值大幅缩水，业内人士甚至提出了“诺基亚还能撑多久”的质疑。
这件事也引发了人们对研究信息化建军规律的深思。
仔细观察诺基亚公司这段起浮我们会发现：选准战略转型的方向，远比在宏观上投入多少资金更为重要。
战略转型的大方向决定着事物发展的前景，但战略转型的具体方向则决定着事物能否在新质的基础上顺利完成转型。
诺基亚近几年也在加速发展，具体表现为传统普通手机规模的扩展，而在智能手机新领域却长期没有明显的突破。
在相对和平时期建军，军队战斗力提高也面临这样的问题。
传统战斗力的提高需要在原有基础上稳步推进，而战斗力新质的跃升则与战略筹划、武器装备研发方向、编制体制调整、人才培养等具体方面息息相关。
值得我们关注的是，在大时代背景和竞争环境中，公司转型与军队战斗力跃升都有着一定的时间限制。
诺基亚新任CEO艾洛普曾直言：诺基亚落后了，错过了主要潮流，丧失了时间。
当诺基亚还在注重手机耐用性和通话稳定性时，苹果手机和安装Android系统的手机已开始为人们提供浏览网页、视频通话、社交网络甚至查股票、玩智能游戏等诸多功能。
等诺基亚回过神来，试图扭转局势时，其手机功能与市场潮流已日行渐远。
在诺基亚的发展历史上，其实并不缺少革命性的想法。
诺基亚成立于1865年，当时以造纸为生，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域转移，最后才发展成为一家手机制造商。
而在移动领域，诺基亚也有许多创新的想法，该公司最先推出了拍照手机、音乐手机，并提出了应用、平板电脑等最新移动概念。
这种行业间的转移，可能是企业保留原有行业的业务，实行多元化的策略，也可能是完全退出原有行业，全部进入新的行业【1】。
因此，本文认为企业战略转型是指企业根据其外部环境以及企业内部资源和能力状况，为克服企业在原有经营格局中所遇到的种种困难并获得新的竞争优势，对企业的发展目标、达成目标的途径和手1.王吉发，冯晋，李汉铃．企业转型的内涵研究[J]．统计与决策，2006(1)：153—157．段进行重新设计，并由此形成新的技术、产品和市场的过程。
诺基亚案例分析
诺基亚案例分析一、背景介绍诺基亚，这个曾经的手机霸主，在经历了从繁荣到衰落，再到现在的复兴的曲折历程。
其背后的商业智慧和战略决策，值得我们深入学习和分析。
二、行业分析诺基亚在20世纪90年代中期进入了移动通信市场，这个市场的增长速度惊人，使得诺基亚迅速崛起。
然而，随着智能手机的出现和普及，消费者对手机的需求发生了变化，诺基亚面临着来自苹果和三星等公司的激烈竞争。
三、公司战略诺基亚在市场上的成功得益于其独特的战略。
它专注于移动通信设备的研发和生产，并将此业务做到了极致。
它通过不断的技术创新和产品升级，满足了消费者对手机功能和性能的需求。
它通过全球化的市场布局和营销策略，将产品销售到了全球各地。
四、市场环境分析诺基亚的成功也离不开市场环境的影响。
在20世纪90年代末和21世纪初，移动通信市场处于爆炸性增长阶段，这为诺基亚的发展提供了广阔的空间。
然而，随着智能手机的普及，市场竞争变得越来越激烈，消费者对手机的需求也发生了变化。
在这个背景下，诺基亚需要适应市场变化，及时调整其战略。
五、商业模式分析诺基亚的商业模式主要是通过销售手机和其他移动设备来获得收入。
其主要的成本包括研发、生产和销售成本。
诺基亚通过规模经济和有效的成本控制，实现了盈利的最大化。
六、核心竞争力分析诺基亚的核心竞争力在于其强大的研发能力和品牌影响力。
它拥有一支高素质的研发团队，能够不断推出新的技术和产品。
同时，它也拥有广泛的品牌影响力，能够吸引大量的消费者购买其产品。
七、未来趋势预测随着科技的不断进步和市场环境的变化，未来移动通信市场将会发生更多的变化。
诺基亚需要继续市场变化，不断进行技术创新和产品升级，以保持其竞争优势。
同时，它也需要加强成本控制和市场拓展，提高盈利能力。
八、结论与建议诺基亚的案例给我们提供了很多宝贵的经验和教训。
它告诉我们，一个企业的成功不仅取决于其战略和商业模式，还需要市场环境的变化和适应这些变化的能力。
在未来，我们需要继续市场变化和技术进步，不断提高我们的竞争力和创新能力。
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诺基亚产品策略分析 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】诺基亚产品策略分析诺基亚——移动通讯的巨人，是世界最大的手机生产厂商，创造了“财富神话”。
诺基亚销售量已连续几年居全球第一。
一、新产品的开发1、产品推广策略NOKIA的产品推出广告宣传，全部代言人都是非公众人物，即拒绝采用明星策略。
无论是NOKIA的尊荣手机，低端手机，商务手机，NOKIA都没有要用明星人物，而是一些知名度极低，但是与品牌产品的定位非常准的人物来进行。
NOKIA专注的是品牌本身的建设，它体现格调，绝不允许明星的光芒盖过品牌本身，因此品牌成名了，获得了高度认可。
让设计与技术达到完美的平衡，注重产品的质量和可靠性也是诺基亚界定优秀设计师的标准。
最终是整个产品设计的成功让诺基亚赢得用户满意度及用户对品牌的信心———这是整个诺基亚设计部的共识。
“科技以人为本”，这是整个诺基亚设计部的共识。
2、产品发展策略为了适应市场需求与产品型态的变化，（1）Nokia新的产品策略，即三个主要行动终端部门分别担负不同的产品发展方向：移动电话部门负责可扩大经济规模的产品，带动移动电话进一步普及。
（2）Nokia的产品共同平台发展模式。
产品共同平台可分为硬件平台与软件平台两个部分。
在软件平台方面，Nokia目前共采用Series 30、Series 40、S60、Series 80等四种主要的软件平台。
在硬件平台方面，Nokia将硬件平台分为“规模型”(Volume)与“加值型”(Value)两大类硬件平台；这两大类硬件平台内，各包含不同的产品基本平台(engine)，产品开发人员再根据产品定位与市场区隔，由一个基本平台延伸出不同的机种。
二、品牌策略1、充分把握市场趋势，避开了技术劣势，以人性化诉求定位品牌的形象。
正确的品牌定位来源于诺基亚对自己的了解和对市场消费观念的正确把握。
经过市场分析，诺基亚认识到，手机用途被限制在商务活动上造成了手机消费市场的局限性，应该打破普通消费者对手机的片面理解，使先进的通信技术得到推广和普及，填补市场的空白点。
诺基亚认识到，科技的真正魅力应该来源于人性本身，当人与科技在互动中相得益彰的时候，科技便找到了它存在的真实意义。
于是诺基亚从人文角度找到适合自己的品牌文化根基和新的市场诉求点，提出了“human-technology(人性科技)”的品牌理念，改变了高科技企业以科技为唯一诉求的营销模式。
这种品牌策略改变了人们对高科技企业的思维定势 ,体现出了高科技为人所用的人文关怀, 建立了品牌的差异性, 扩大了产品的使用领域。
诺基亚品牌的成功，首先是其战略上的成功，即正好切准了手机产品由商务市场向普通大众市场转移的黄金点；其次，是其恰到好处的品牌定位，其“以人为本”的品牌主张正好顺应了科技民用化的战略意图。
2、“诺基亚主题公园”的广告攻势经过市场调查，公司将目标消费人群的年龄定位在18到45岁之间。
其广告强调，诺基亚移动电话虽然是一种新颖、时髦、高质量的高科技产品，但它容易使用，便于人们随时随地保持联系。
诺基亚选择了电视、广播、杂志、报纸、互联网，是个全方位、多角度的媒介整合策略，但重点放在了受众面最广、表现品牌文化最生动、展现产品最形象直观的电视媒体上。
为了使这场广告运动达到预期效果，诺基亚制作了“诺基亚主题公园”系列电视广告，在欧洲各大主要电视台，尤其是在泛欧洲的商业电视台、cnn国际台、bbc、欧洲商业新闻台陆续播出，并选择了音乐电视来吸引年轻观众。
3、细分市场，执行个性化品牌推广策略首先，细分消费人群开发相应系列的手机，以满足不同需求。
如将3、5打头的型号手机目标受众定位在追求流行和娱乐，但经济能力有限的年轻人；以6打头的型号手机强调了商务功能；以8打头的手机则针对重视品位，追求生活质量并具有一定经济地位的目标群体。
诺基亚的市场细分几乎囊括了所有可能的市场位置。
其次，针对不同市场定位的手机采取不同的广告风格。
如在中国最早走红的产品5110和3210主推随心换彩壳的策略，广告用的是色彩缤纷，动感十足的表现手法；在中高端产品8250中，诺基亚应用了“走进蓝色魅力”的广告传播主题。
在广告中将冷静却不冷漠，时尚却不失风度的性格特征表现的淋漓尽致。
在高端产品8850金版的广告传播中，诺基亚赋予金色一个全新的定义――永恒与经典、高雅与华贵。
它带给品位人士的是“非一般尊崇感受”，更是都市新人类的心之所求。
而8850黑版手机则以黑色为基调，广告中凝重的纯黑色，代言了机智和情感，演绎了儒雅与现代。
诺基亚对每一个产品广告设计都独具匠心，赋有强烈的艺术感染力，在媒介传播上也会有不同的安排。
如在推广8250时，重点投在杂志广告上。
主要原因是，目标消费人群有更多的机会看杂志；流行杂志对建立品牌形象有较好的表现力；受众的潜在心理中并不喜欢大众化的手机，杂志相对小的范围传播正好满足了他们这种需求。
4、给人以期待的品牌建设策略诺基亚启用“人性科技”的品牌理念，并用一系列的形式宣讲了它对通信产品的理解，给予消费者更多的信心与憧憬。
而且在广告传播中的许多诺基亚手机尚处于实验室内，但这种广告策略激发人们对诺基亚的期待心情，使诺基亚始终成为人们翘首以盼的品牌。
三、质量策略诺基亚董事长兼首席执行官约玛?奥利拉的一席话代表了诺基亚的质量观：“当你挑选了一款诺基亚手机并感觉不错，这就是质量；当你觉得这部手机易于使用，这就是质量；当客户服务迅速地回应你的要求，这就是质量；当我们的产品和系统超越用户的期望，这当然更是质量。
”1、诺基亚，科学的质量体系是按高标准、规范化而制定的，并且所有质量管理体系都在通过ISO9001管理体系认证之后得以实施，具体到操作工人，也有一套完整的作业指导书，各环节的工人要高质量地按照作业指导书规范完成操作。
2、把供应商作为诺基亚制造工业不可分割的一部分，把质量监测和管理延伸到供应商，使供应商提供的零配件、原材料等合乎诺基亚的质量要求。
3、质量从我做起的“诺基亚质量奖”。
4、对出厂产品进行抽样的严酷检查。
四、产品生命周期1、环保理念：考虑诺基亚整个产品生命周期。
诺基亚作为一家在国际市场领先的移动电话供应商，其目标是开发先进的"以人为本"的技术、产品和服务而不对环境造成过度影响，使产品节能并且在产品废弃后可以得到循环利用和安全处置。
诺基亚环境保护工作的一个重要的出发点和落脚点便是基于对整个产品生命周期的考虑，在产品整个生命周期减少对环境的负面影响。
具体而言，一个产品从诞生到消亡经历了研发、原材料采购、生产制造、最终产品、产品使用和最终废弃等多个过程。
以首信诺基亚为例，这些过程中，首信诺基亚在所有的环节都要考虑环境保护，以减小产品对环境的负面影响。
在产品的研发阶段，从产品是否符合环保的法律法规要求、有毒有害物质的替代、原材料的使用量及使用效率到制造和使用过程中的能源消耗等因素均得到充分考虑；在原材料采购环节，则需要有效地对供应商的环境绩效进行管理，只有符合诺基亚环保要求的供应商才能成为合格的供应商；生产制造环节则必须符合环境管理体系的要求并得到权威机构的认证；在产品最终废弃阶段，则要充分考虑如何回收、循环利用及妥善处置，使资源可以重新返回物质链中。
上述环节协调融合，从而真正形成一个闭环系统，完成了一个产品的整个生命周期。
2、率先垂范，开展"绿色回收大行动"诺基亚环保理念中，产品生命周期最后一项重要工作在于对废弃产品进行循环利用及妥善处理，确保其对环境影响尽可能小。
这是诺基亚的承诺，也是首信诺基亚的实践。
五、产品组合诺基亚的网络事业部和西门子运营商相关业务进行整合，成立诺基亚西门子通信公司。
双方各占50%股份。
六大产品组合计划涵盖了诺基亚西门子通信公司六个未来业务部门：无线接入、核心网及应用、运营支持系统、宽带接入、IP/传输和服务业务。
1、GSM/EDGE无线和WCDMA/HSPA基站的产品演进保持不变，支持诺基亚和西门子庞大的客户端已安装网络设施，同时还包括向支持双方已安装网络设施的通用无线网络控制器(RNC)的演进。
诺基亚移动WiMAX 和西门子固定WiMAX解决方案将使强大的无线产品组合计划更加完整。
2、支持下列统一、领先的技术解决方案：IP多媒体子系统（IMS）、移动和固网软交换、媒体网关（MGW）、无线一键通（PoC）、智能网络（IN）、数据包核心网（Packet Core）、移动电视和IPTV及融合计费。
3、向单一的微波传输解决方案和统一的IP DSLAM解决方案演进，同时继续所有其它IP/传输和宽带接入产品并保持不变。
4、建立一个管理融合和多厂商网络的总体解决方案，以及基于诺基亚NetAct平台的故障、性能和配置管理的产品组合。
5、支持遍布100多个国家的超过300个固定和300个移动客户的全球服务能力。
这些产品组合计划是诺基亚和西门子双方专家共同磋商的结果，并结合了重要客户的反馈意见。
该计划主要强调毫不动摇的以客户为中心的理念以及考虑到公司广泛的已安装网络设施基础，并致力于协调不同平台的强大优势，以期在充满竞争的市场中保证成本效益。
六、服务策略1、投资于互联网安全服务诺基亚成立了专门为企业用户提供互联网安全解决方案的国际互联网通讯部，而且已经开始提供基于IP网络的安全性、可用性和可伸缩性解决方案，在企业服务器和服务提供商的网络基础设施之间建立起了一座安全的桥梁。
诺基亚国际互联网通讯部的业务分为三大部分：一是网络保护业务。
诺基亚与CheckPoint、安氏、McAfee以及Openservice等业界知名的安全应用方案供应商结成了伙伴关系,如在防火墙方面与CheckPoint公司合作，在入侵检测方面与安氏公司合作，在病毒防护方面与McAfee合作，有效保障了用户网络和移动交易的安全可靠。
诺基亚将这部分解决方案归结为IP系列网络安全平台，它适用于任何规模的企业。
二是网络扩展业务。
诺基亚可提供VPN解决方案以及面向企业的WAP方案和服务。
其VPN产品能够向有多个办公地点、有处于不同地理位置的员工、伙伴和客户的企业提供安全、可靠、可扩展的网络，保证数据的安全和时效性。
另外，诺基亚Activ软件包也具有多种附加软件选项，保证了功能的丰富以及网络安全的完整性。
三是加速网络业务。
诺基亚将这部分产品以CA系列命名。