绩效考核-绩效为纲
kpi绩效考核方案(模板)
KPI绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立§绩效考核设计原则§绩效考核体系主要考核内容§绩效考核指标制定原则与方法§绩效考核执行机构及人员§绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案§制定目标管理体系§日常考核操作体系（月度及专项任务考核）§综合素质指标体系§满意度指标体系§绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）前言»任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。
»本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。
在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。
具体地说，本手册将包括2个主要方面---- 绩效考核的操作方法及流程---- 绩效考核与薪酬挂钩方案»通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。
一、绩效考核体系的建立§绩效考核设计原则»考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。
»考核内容内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。
»考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
»考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
绩效考核的心得6篇
绩效考核的心得6篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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绩效管理经典故事集锦-绩效为纲
好成绩。
这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议讨论，最 后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能有交替使用双手
动作。这项规定被明确下来，一直沿用至今。
经典故事一：利用漏洞来投机
管理启示：
没有规矩，不成方圆；一家企业如果没有一套严谨、完善的 绩效管理制度，一定会滋生出许多问题。 绩效管理是一种不断地“寻偏”和“纠偏”的动态活动。因 此，绩效管理中的管理制度、考核指标、指标标准等等，都应该
不断地健全；沿用以前的方案，或者头痛医头，脚痛医脚，会使
绩效管理漏洞百出，难以施行。
经典故事二
黑熊和棕熊的绩效管理
经典故事二：黑熊和棕熊的绩效管理
黑熊和棕熊都以养蜂为生。有一天，它们决定比赛看谁的蜜
蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是
它设计了一套复杂而精准的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。每 过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设 立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。
臵就会偏离企业整体绩效的方向。
经典故事七
严禁烟火
经典故事七：严禁烟火
一天，施瓦伯先生去厂房巡视，无意间发现一伙工人正围在
墙角抽烟，而墙上却明确地写着“严禁烟火”4个大字。当时，他 非常生气，可是他仍然强压着心头的怒火。他并没有理直气壮地 质问他们，或者对他们当头棒喝。相反，他悄悄地走过去，接着 掏出自己的烟盒，给每个人都递过去一只烟，然后才若有所指地
小兔甲试了一试，自己一次可以抱两只萝卜，于是便每次抱
企业里很多人也具有老鼠的心态，请看看很多企业常见的绩
效会议。 营销部张经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任， 但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们 的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。” 研发部李经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们 也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务 削减了！”
绩效考核总纲加表格
员工绩效考核管理办法工程建筑企业第一章：总则第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，特制定本办法。
第二章：适用范围第二条本办法适用于公司全体员工。
第三章：考核原则第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。
要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。
坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。
第四条坚持全方位考核的原则。
采取自我鉴定、上下级之间考评、外部考评、考核领导小组考核相结合的多层次考核方法，使所有层次员工均有机会参与公司管理和行使民主监督权力。
第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。
第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。
第四章：考核目的第七条考核目的：1、确定员工岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据；2、确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据；3、获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据；4、鞭策后进、激励先进；5、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。
第五章：考核领导机构第八条公司成立员工绩效考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责员工绩效考核的组织管理工作，公司总经理任考核领导小组组长，小组成员由公司相关领导及相关职能部门负责人组成，下设员工绩效考核领导小组办公室，隶属人力资源部管理。
第九条公司各项目同时成立(设)员工绩效考核小组，在公司考核领导小组的领导下开展工作。
第六章：考核分类第十条员工绩效考核共分三类。
即：经理级员工绩效考核、专业（技术）管理员工绩效考核、普通员工绩效考核。
第十一条经理级员工是指项目领导班子成员及总部各部门经理级员工。
第十二条专业（技术）管理员工是指公司各项目部门负责人及在专业岗位履行业务（技术）管理职能的员工（含：政工、测量、试验）。
第十三条普通员工是指在生产一线从事技能操作的员工（含：通信员、打字员、小车司机）。
第七章：考核时间第十四条定期考核分为半年度考核和年度考核两种。
金融绩效学绩效考核培训大纲
金融绩效学绩效考核培训大纲
第一板块：绩效思维突破
一、如何化解员工绩效抗拒症
二、如何化解中层绩效恐惧症
三、如何化解高层绩效忧虑症
四、绩效激励系统构建七步曲
第二板块：绩效技术实战
一、绩效委员会搭建与职责分工
1、绩效委员会组织机构
2、绩效委员会职责分工
二、公司战略地图与核心价值链分析
1、绘制公司战略实施地图
2、公司核心价值链构建方法
3、公司年度经营计划与分解方法
4、公司核心绩效指标库建立
三、公司绩效模式选择与构建
1、KPI/BSC/MBO/360/安氏绩效模型利弊分析
2、公司绩效模型选择方法
3、公司绩效模型构建
4、关键绩效指标库建立
四、公司关键业绩指标制定/权重/数据统计/绩效得分计算方法
1、指标定义方法
2、数据统计源搜索方法
3、指标权重占比制定方法
4、绩效得分计算方法
五、关键业绩指标执行策略与跟进系统
1、绩效指标分解方法
2、绩效指标执行策略
3、绩效指标跟踪方法
4、绩效指标面谈技巧
5、绩效指标优化策略
六、关键业绩指标评价系统与优化方法
1、绩效指标关联性分析方法
2、绩效指标合理性分析方法
3、绩效指标优化策略与方法
4、绩效评价系统建立
七、全员绩效系统成型与落地策略
1、绩效系统全景清单
2、绩效系统实施地图
3、绩效系统落地锦囊
第三板块：绩效推行策略
一、绩效动员大会召开方法
二、绩效试点部门选择方法
三、跨部门绩效实施策略
第四板块：绩效优化方法与结果应用
一、体系优化方法
二、绩效结果系列应用。
绩效考核内容与方法
绩效考核内容与方法考核分为“月考核”、“年终绩效考核”“计划考核”指标中的构成元素“工作项目”是列入“公司年度工作计划”中的部门应完成的工作目标。
“工作内容”是将“工作项目”分解成具有前后执行顺序的可独立操作的子任务即实施步骤。
“计划完成率”是指计划完成“工作内容”的“程度比率”。
“权重”是指“此”工作项目占部门所有工作项目中的比重。
“负责人”是指承担此项工作的员工，一人或多人皆可，排在第一的是主负责人。
“配合部门”是指完成此项工作所需的配合部门。
当为完成某项“工作内容”须其它部门提供支持或工作输出时，应就此“工作内容”给以“备注”说明。
考核范围公司总裁以下全体员工参加考核。
对部门经理、员工的考核包括“月考核”、“年终述职考核”，以下不特别指明的均指“月考核”；对各部门分管领导的考核包括“年终述职考核”。
部门考核内容部门考核包括计划完成结果和培训实施结果两部分。
工作计划考核考核各部门按照“计划完成率”、“计划完成时间”就列入月《公司计划》中的部门所有“工作项目”、“工作内容”的执行程度，以及对配合部门协作、配合程度给予评价。
培训管理绩效考核中的培训部分是为了促进员工的自我完善和素质提升，使员工的行为取向符合公司的要求，考核的内容来源于经公司审核通过的大纲范围。
培训考核通过若干次测评来完成。
培训测评的形式分为答题考试、现场情景模拟、角色扮演测验、问答、面谈。
部门经理考核内容工作计划考核考核部门经理按照“计划完成率”、“计划完成时间”，就列入公司计划和部门计划中的部门所有“工作项目”、“工作内容”的执行程度，以及对配合部门协作、配合的程度。
职业素质考核考核指标包括：“发现和解决问题的能力”、“计划、组织及协调能力”、“奉献、敬业与自律”、“团队精神”、“创新与执行能力”、“出勤指标”培训管理考核考核指标包括：“培训通过率（本人及下属）”：用以衡量被考核者本人及被其管理和辅导的下属学习与自我完善的量化指标。
某医疗器械公司绩效考核大纲
8
热心指导仓管员、制单员合理、有效操作
5
9
协调性
以身作则，带领部门员工与公司各职能部门进行合理有效的协作
10
10
品德行为
品德廉洁、言行诚信，节约成本意识强，考勤纪律良好、遵守公司各项规章制度，积极宣扬企业文化。10签名：小计：考勤10%事假
合计：
行政副总签名
病假
奖
惩
评分平均： 等级：
备注：品德行为此项为行政评分，其他项目为直接领导评分。
3
大力开发医疗器械品种，带领并指导业务人员进行品种销售，完成或超额完成工作目标
15
4
积极进行代理品种与下游商业客户的合作，创造效益
10
5
积极合理地使用公司和个人资源，促进上下游客户器械品种在本公司的点击配送
10
6
合理组织货源，慎重进行货款承兑申请，严格控制费用支出
10
7
根据GSP文件要求，与上下游客户进行合法、有效的合作，配合质量部向客户索取合法的首营资料
XX医疗器械有限公司
年终绩效考核评估表干部适用
姓名： 部门： 职位： 工号： 入职日期：
序号
考核项目
考核内容
满分
初评
复评
决评
1
技能经验
带领器械部门全体员工执行公司的行政方针，服从上级领导，接受相关部门监督。
10
2
积极性
积极进行器械品种医院开户，一年内开发5家医院/社区（每开发一家医院/社区得2分）
15
KPI绩效考核方案
KPI绩效考核方案KPI绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容绩效考核指标制定原则与方法绩效考核执行机构及人员绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案制定目标管理体系日常考核操作体系（月度及专项任务考核）综合素质指标体系满意度指标体系绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）前言»任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是东华测试向二流的管理水平迈进的重要一步。
»本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。
在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。
具体地说，本手册将包括2个主要方面---- 绩效考核的操作方法及流程---- 绩效考核与薪酬挂钩方案»通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。
一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则1、考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。
2、考核内容内容应联系到客户满意程度及对公司的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性3、考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性。
二、绩效考核指标制定原则与方法部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用绩效考核指标的作用1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具制定指标的要点1）根据岗位职责和计划进行设计2）被考核人和其主管领导认可3）于年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练三、绩效考核执行机构及人员为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。
绩效考核个人学习心得五篇
绩效考核个人学习心得五篇绩效考核个人学习心得范文一在公司的组织下，本人有幸参加了由洪文生讲师主讲的《绩效管理深度辅导与纳米技术应用九步曲》培训公开课，一个晚上的学习下来，感觉受益匪浅，公司实行绩效考核管理办法已经有些时间开始实施了，可是自己一直对绩效的概念、意义、作用等都不是十分了解，听了郑教授的课，顿时有种茅塞顿开的感觉，现将学习心得总结如下：一、奖惩是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系职责及其首要目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进公司管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。
二、绩效的一个误区与六个歧见一个误区：1、绩效=扣工资，让职员没有安全感。
六个共识：1、绩效=以社会规范结果为导向的观念模式建立;2、绩效=员工行为标准的量化;3、绩效=以过程管控为取向导向工作习惯养成;4、绩效=管理改善的窗口;5、绩效=考罚分明的责任标准;6、绩效=效率化管理工具，公司战略推导的工具;1、就公司而言，可以作为公司整体运营管理管理改善的基础。
通过整体绩效行政管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
2、就个人而言，可以了解员工长期的绩效表现，因为可以针对性的开发计划培训专业技能计划，不断提高员工绩效能力。
并且作为员工职业发展过程中所，选拔、轮岗、晋升的参考依据。
当然，在绩效管理中，一定要保证对员工比对绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的发展趋势。
3、管理层面，绩效考核是公司评价评价体系员工表现的基础。
公司可以根据绩效来确定员工的薪资、奖金晋升以及员工的获授等问题。
4、发展层面，从发展的角度来讲，公司可以通过比较不同日期绩效考核改善标准不断的公司的规章制度，同时及时发现制约公司支配发展的瓶颈。
绩效考核制度(范本文)
绩效考核制度引言绩效考核制度是指通过对员工的工作表现进行评估和量化，来确定员工在企业中的贡献程度。
通过建立健全的绩效考核制度，企业可以激励员工的工作积极性，提高整体工作效率，促进企业的长期发展。
1. 绩效考核的目的•提高员工的工作积极性和责任感，激发员工的创造力和潜力；•识别和发展优秀员工，留住关键人才；•识别和解决存在的问题和不足，提高工作效率；•为职业发展规划提供参考和指导。
2. 绩效考核的指标和标准2.1 工作质量工作质量是评估员工工作能力和专业水平的重要指标。
可以通过考察员工的工作成果是否符合要求、是否具备创新性、是否有高质量的执行能力等来评估工作质量。
2.2 工作效率工作效率是评估员工工作效率和时间管理能力的指标。
可以通过考察员工的工作完成情况、任务处理的速度和有效性等来评估工作效率。
2.3 团队合作团队合作是评估员工在团队中的合作能力和沟通能力的指标。
可以通过考察员工在团队中的角色和贡献、与他人合作的效果、解决问题的能力等来评估团队合作。
2.4 个人发展个人发展是评估员工学习能力和自我提升能力的指标。
可以通过考察员工的专业技能水平的提高情况、参与培训和学习的积极性等来评估个人发展。
3. 绩效考核的流程3.1 目标设定在绩效考核的开始阶段，企业应该与员工一起制定明确的工作目标和指标，确保员工知道自己的工作重点和要求。
3.2 考核评估在考核期间，管理人员应该根据事先设定的指标和标准，对员工的工作进行评估和分析。
可以采用不同的评估方法，如360度评估、绩效面谈等。
3.3 反馈和奖励在考核结束后，管理人员应该及时向员工反馈评估结果，并根据员工的表现给予相应的奖励和激励措施。
同时，也要对员工的不足之处进行指导和改进。
3.4 职业发展规划在绩效考核的结果基础上，企业应该为员工提供职业发展规划和培训机会，激励员工不断提升自己的能力和价值。
4. 绩效考核的注意事项•公正和客观：绩效考核应该公正客观，避免主观和偏见的影响。
员工德能勤绩廉绩效考核标准
一、德为首、为纲古语说：“德若水之源，才若水之波”,德，即品德、道德。
概括地说，德的内涵是指工作人员的政治思想品德以及遵纪守法、廉洁奉公、遵守职业道德和社会公德的情况。
德在不同的历史时期有不同的内涵。
不同的阶级有不同的标准，但不论哪个阶级都把“德”作为考核和用人的首要标准。
现阶段对工作人员之“德”的考核，主要是看其是否坚持党的基本路线，是否忠于国家，是否遵纪守法，办事公道、行为廉洁，品德是否高尚。
具体的说，“德”由四个方面构成：1、政治品德。
即指辨证唯物主义与历史唯物主义的世界观，以及建立在这个世界观基础上的政治立场等。
具体表现为政治立场坚定、坚持四项基本原则，廉洁奉公、办事公道、品德高尚等方面。
2、伦理道德。
即指在处理个人与社会之间关系，在处理人与人之间关系时所表现出的思想品德。
包括大公无私、牺牲精神、相容性等。
3、职业道德。
是指在从事职业活动中，用高尚的道德指导本职岗位职业活动的具体实践。
包括职业上的原则性、事业心、责任感、政策性等。
4、心理品德。
是指个性心理倾向、动机、兴趣、理想品德是否高尚。
包括：行为动机、性格特征、志趣爱好等方面。
以上构成“德”的四个方面，政治品德：是最重要的，因为政治品德是决定工作人员的成长及发展方向的根本因素。
政治品德是核心，政治品德对整个社会的发展方向起作用；伦理道德对交往对象产生作用；职业道德对社会劳动起作用；心理品德对个人成长起作用。
在考核工作人员之“德”过程中，关键是考核其政治思想品德和职业道德。
二、能为胜任工作的基本条件能，即能力或才能、才干、本领。
通常是指完成一定活动的本领。
能力是有效的认识、改造和控制客观世界的综合力量。
能力是对工作人员的才识和业务专业技术水平方面的要求。
能力决定了工作人员是否承担得起某项工作任务的工作能力。
工作能力由一般能力和特殊能力两方面的能力组成。
1.一般能力，是指各类工作人员完成一切活动都必须具备的能力。
包括：①分析判断能力(准确性、周密性、敏感性、预见性、果断性、条理性、灵活性)；②基本工作能力(口头表达能力、文字表达能力、说服能力、归纳能力等)；③身体能力(年龄、健康状况等因素)。
绩效考核方案【10篇】
绩效考核方案【10篇】绩效考核方案篇一一、考核的目的就是以考核为工具，促进公司整体目标的达成。
1、通过考核建立一个平台，使得工作中每个人的付出得到有效的评价。
让工作积极努力、责任心强、勇于承担责任的人员能够得到表扬和认可，建立“比、学、赶、帮、超”的工作氛围。
2、通过考核使每个人明确公司的目标和要求，方向一致，提高效率，从而有效的达成公司的目标。
二、考核的思路和范围。
1、20xx年月度绩效考核将采取“全员考核”即人人头上有指标，人人头上有考核。
员工的月度绩效考核由部门经理负责，部门经理考核由各中心负责人结合计划考核办进行，各中心（部门）负责人的考核由总经理结合计划考核办进行。
公司内各中心、项目部（组）、子公司负责人在计划考核办的协助下，需要建立本中心内部员工的考核记录，根据公司提供的考核表格进行评分，并与被考核人员进行绩效沟通，将考核成绩传至计划考核办审核。
2、月度绩效比例由原来的10%调整为20%。
3、调整了考核的范围，公司范围内的各中心和项目组（项目部、子公司）全部纳入考核范围。
营销中心和物业管理公司负责人从3月份开始纳入公司整体考核范围。
营销中心、物业管理公司负责人的考核方案按照公司整体考核方案进行。
三、具体考核办法：月度绩效考核采用百分制，中心负责人和部门经理月度绩效考核进度占40分，工作效果占60分。
员工月度绩效考核占60分，工作效果占40分。
如果一个集体活动有排名，受到公司表扬，违反公司制度，会按照考核表中的详细办法进行加减分。
(详见评估表)(1)工作进度考核包括:月度工作计划完成情况、月度重点工作完成情况、临时性工作完成情况、资金使用差异率、企业规章制度执行情况。
（2）工作效果考核包括：上月工作完成效果、下月工作计划制定的相关情况等。
四、兑现办法：计划考核办公室根据中心负责人、部门经理、员工的考核结果确定月度绩效分配比例；分数在95分(含)以上的一律发放绩效工资，分数在95分以下的按分数发放考核工资。
公司月度绩效考核方案6篇
公司月度绩效考核方案公司月度绩效考核方案6篇为了确保事情或工作能无误进行，预先制定方案是必不可少的，方案是计划中内容最为复杂的一种。
优秀的方案都具备一些什么特点呢？下面是小编整理的公司月度绩效考核方案，仅供参考，大家一起来看看吧。
公司月度绩效考核方案1一、员工绩效考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行绩效考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、员工绩效考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工绩效考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、员工绩效考核内容及方式1、工作任务考核（按月）。
2、综合能力考核（由考评小组每月进行一次）。
3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。
四、考核人与绩效考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、绩效考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、企业绩效考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
公司月度绩效考核方案2一、绩效考核的目的⒈绩效考核为人员职务升降提供依据。
对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
⒉绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。
通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
⒊绩效考核是对员工进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
绩效考核方案范文5篇(word版)
绩效考核方案范文5篇绩效考核方案篇1一、基本意义为了有效监督财务人员认真完成本职工作，不断提高工作效率与工作质量，最大限度地实现绩效考核的公平性，建立财务部工效挂钩、奖优罚劣的考核机制与评估体系，特制定本办法。
二、考核的基本原则以岗位职责和工作标准为基础，结合财务部内部主辅岗制度，以工作计划、工作日志和额外工作报告单等为依据，客观评价员工的综合表现和岗位绩效，并与岗位升降、岗位调配、人力资源开发、培训教育、薪酬奖惩及评先评优紧密职系起来，努力营造积极向上的良好竞争氛围。
三、考核的程序和分工考核采用定量与定性相结合的形式进行，以定量考核为主，参照定性考核结果，客观、公平、公正地完成对每一位财务人员的考核定格。
每月1号前考核人依据每个人的考核资料完成量化打分、综合评价等，并确定被考核人完成情况。
总会计师和财务部经理对各中心的主管、初级主管和财务部本部工作人员进行考核和综合打分；各中心主管对其下属工作人员进行考核和综合打分。
最后由财务部汇总考核结果，排队列出每一位人员的综合得分，最后由总会计师召集人员讨论，完成对每一位财务人员的考核定格。
四、监督体制总会计师接受财务部全体人员的越级投诉，严格执行考核的公平性和公正性，并将考核意见递交公司考核办。
五、建立沟通和动态监控制度日常工作中，考核人要对被考核人加强动态管理，督促检查被考核人的工作完成进度。
在月底考核定格之后，考核人要做好与被考核人的沟通谈话，指出工作中的优点和不足，及时指出下一步工作努力的方向，帮助被考核人不断提高工作能力和综合素质。
六、月度考核细则1、考核方法：考核人可采用对比法、观察询问法、记录查证法、书面报告法、重大事件法等进行考核。
2、考核定格：考核实行百分制，每一位被考核人员最终汇总得分不超过100分，考核定格总体结果按公司统一比例进行。
每月定格优秀人员从得分三前名中选定，良好从前五名中选定，有待改进和差从后五名中选定。
3、考核指标及权重⑴工作绩效（总分100分）①岗位职责和工作标准履行情况，按岗位不同权重为70%～80%；②额外工作，按岗位不同权重为20%～30%；⑵其他项目（调整项，每月按实际情况加减分）。
绩效考核制度
绩效考核制度
是指组织建立一套明确的评估员工工作表现和业绩的标准和程序。
这个制度通过对员工的工作质量、工作量、工作效率、工作态度以及达成目标等方面进行评估，从而客观地评估员工的绩效。
绩效考核制度的主要目的是激励员工努力工作，提高工作经验和能力，促进员工的个人成长和组织发展。
同时，它也是用于决定员工的晋升、奖励、培训和解雇等重要决策的依据。
在制定绩效考核制度时，需要考虑以下几个方面：
1.明确绩效评估的目标和标准：根据组织的需求和员工的职责，制定能够客观、公正、可衡量的绩效评估标准。
2.建立适当的绩效评估周期：确定绩效评估的时间周期，如每季度、半年度或年度等。
3.选择适当的评估方法：根据员工的工作性质和具体情况，选择合适的评估方法，如自评、上级评估、同事评估或客户评估等。
4.提供反馈和改进机会：及时向员工反馈评估结果，并提供改进机会，帮助员工发现问题和提升能力。
5.考虑公平和公正性：确保绩效考核制度的公平性，避免主管个人偏见和不公正的因素对评估结果的影响。
总的来说，绩效考核制度是一套以激励和促进员工个人成长和组织发展为目的的评估标准和程序，通过对员工绩效的评估，为组织决策提供有效的参考依据。
KPI绩效考核方案(模板)
**公司KPI绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立%绩效考核设计原则%绩效考核体系主要考核内容%绩效考核指标制定原则与方法%绩效考核执行机构及人员%绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案%制定目标管理体系%日常考核操作体系（月度及专项任务考核）%综合素质指标体系%满意度指标体系%绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）前言»任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核. 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步»木操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划, 以及与薪酬挂钩的办法和程序。
在考虑关键业绩指标的同时，辅以综合素质的考核，另外还涉及内部满意度的调查，从而使该体系对员工的考核更全而、客观.公正与有效。
具体地说，本手册将包括2个主要方面一一绩效考核的操作方法及流程一一绩效考核与薪酬挂钩方案»通过木手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。
一、绩效考核体系的建立%绩效考核设计原则考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标，在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰，保持企业的竞争优势。
考核内容内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
%绩效管理在人力资源管理中的位置%绩效考核体系主要考核内容为确保评估的全而性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面一工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。
绩效考核制度
绩效考核制度
绩效考核制度是企业人力资源管理中至关重要的一环。
它不仅可以帮助企业评
估员工的工作表现，还可以激励员工提高工作业绩，促进企业整体发展。
首先，绩效考核制度需要明确目标和标准。
企业需要设定明确的绩效目标和评
估标准，让员工清楚地知道自己的工作目标和要求，从而能够有针对性地进行工作。
其次，绩效考核制度需要公平公正。
评定员工绩效应该客观公正，不受主管个
人喜好或偏见的影响，确保每位员工都能够在公平的环境下得到评价。
此外，绩效考核制度需要及时反馈。
及时给予员工关于工作表现的反馈，让员
工知道自己的优势和不足，从而能够及时调整工作态度和方法，提高工作绩效。
最后，绩效考核制度需要有激励机制。
通过绩效考核制度，企业可以给予表现
优秀的员工一定的奖励，激励员工提高工作业绩，同时也能够激发其他员工的工作积极性。
总之，一个完善的绩效考核制度能够帮助企业提高员工工作绩效，促进企业的
发展，因此企业在制定绩效考核制度时需要慎重考虑，确保其科学合理，能够有效地发挥作用。
员工德能勤绩廉绩效考核标准
一、德为首、为纲古语说：“德若水之源，才若水之波”,德，即品德、道德。
概括地说，德的内涵是指工作人员的政治思想品德以及遵纪守法、廉洁奉公、遵守职业道德和社会公德的情况.德在不同的历史时期有不同的内涵。
不同的阶级有不同的标准,但不论哪个阶级都把“德”作为考核和用人的首要标准.现阶段对工作人员之“德”的考核，主要是看其是否坚持党的基本路线，是否忠于国家，是否遵纪守法，办事公道、行为廉洁，品德是否高尚。
具体的说，“德”由四个方面构成：1、政治品德。
即指辨证唯物主义与历史唯物主义的世界观,以及建立在这个世界观基础上的政治立场等。
具体表现为政治立场坚定、坚持四项基本原则，廉洁奉公、办事公道、品德高尚等方面.2、伦理道德。
即指在处理个人与社会之间关系，在处理人与人之间关系时所表现出的思想品德.包括大公无私、牺牲精神、相容性等。
3、职业道德。
是指在从事职业活动中，用高尚的道德指导本职岗位职业活动的具体实践。
包括职业上的原则性、事业心、责任感、政策性等.4、心理品德。
是指个性心理倾向、动机、兴趣、理想品德是否高尚。
包括:行为动机、性格特征、志趣爱好等方面。
以上构成“德”的四个方面，政治品德：是最重要的,因为政治品德是决定工作人员的成长及发展方向的根本因素。
政治品德是核心,政治品德对整个社会的发展方向起作用;伦理道德对交往对象产生作用；职业道德对社会劳动起作用；心理品德对个人成长起作用.在考核工作人员之“德”过程中，关键是考核其政治思想品德和职业道德.二、能为胜任工作的基本条件能，即能力或才能、才干、本领。
通常是指完成一定活动的本领。
能力是有效的认识、改造和控制客观世界的综合力量。
能力是对工作人员的才识和业务专业技术水平方面的要求。
能力决定了工作人员是否承担得起某项工作任务的工作能力.工作能力由一般能力和特殊能力两方面的能力组成。
1.一般能力，是指各类工作人员完成一切活动都必须具备的能力。
包括：①分析判断能力(准确性、周密性、敏感性、预见性、果断性、条理性、灵活性)；②基本工作能力(口头表达能力、文字表达能力、说服能力、归纳能力等)；③身体能力（年龄、健康状况等因素）。
绩效考核管理论文提纲
绩效考核管理论文提纲
绩效考核管理论文提纲范文
一、绩效考核与绩效管理
1、绩效考核概述
2、绩效管理概述
3、绩效考核与绩效管理的区别与联系
4、绩效管理的常用方法（举例几种常用的方法）
5、绩效管理实施过程
6、绩效管理在企业应用中常见的问题（穿插案例）
7、解决问题需要采用的绩效管理体系（穿插案例）
二、绩效管理在人力资源管理中的重要性
1、在企业培训（育人）方面的重要性
2、在人事调配、晋升等方面的`重要性
3、在薪酬管理中的重要性
4、在企业文化方面的作用
以上都要有举例说明
三、总结。
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Communiacation
绩效结 果与开 发应用
绩效沟 通与反 馈面谈
塑造绩 效管理 新理念
绩效 管理
Idea
ห้องสมุดไป่ตู้
绩效机 制与制
度设计 Mechanism
绩效计 划与绩 效协议
Plan
Evalution
绩效考 核方法 与实施
绩效辅
导与培 育下属
Do
1.3绩效管理的正确理念
1.3.6绩效管理系统由七大关键环节组成
1.3绩效管理的正确理念
1.3.3绩效管理是激励型管理体系
绩效管理就是：
➢使员工的努力，与组织的战略保持高度一致 ➢激发组织的活力，提高组织的效率和效益 ➢提升员工的工作意愿，让员工士气高涨 ➢发展员工的胜任力，提高员工的工作成效 ➢实现组织、经理人与员工的共赢
1.3绩效管理的正确理念
1.3.4绩效管理是系统型管理体系
1.3.4绩效管理是系统型管理体系
绩效管理就是：
绩效管理是一个经理人与员工之间，持续的交流过程 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程 绩效管理特别强调绩效辅导以及持续不断的沟通 该过程由员工和经理人达成共同协议来保证完成
1.3绩效管理的正确理念
1.3.5绩效管理系统的七大关键环节
Apply
1.4绩效管理系统实施七步走
1.4.4第四步——D阶段：绩效辅导与培育下属
绩效实施过程中，主要是经理人和员工进行持续绩效辅导。特别是当 员工表现不尽如人意时，经理应采取必要的方法对员工进行单独辅导， 以帮助员工顺利实现绩效计划目标。 绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个 绩效管理周期。这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节， 这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。 优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当 方法帮组员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。
1.4绩效管理系统实施七步走
1.4.3第三步——P阶段：绩效计划与绩效协议
绩效管理是从做绩效计划开始的。上一年的年底或者每一年的年初， 应该做当年的绩效计划。绩效计划至关重要，它为绩效管理的顺利实施 奠定了基础！ 绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度将要做 什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完 等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。
绩效为纲
塑造绩效管理的新理念 绩效辅导与培育下属 绩效沟通与反馈面谈 绩效结果与开发应用
塑造绩效管理的新理念
塑造绩效管理的新理念
绩效管理做不好的根源 绩效管理是一把双刃剑 绩效管理的正确理念 绩效管理系统实施七步走
1.1绩效管理做不好的根源
绩效管理实施不好的根源在于理念不对：
绝大多数企业，都是因为中高级经理人在绩效管理的理念认识上存在 严重问题，从而导致了绩效管理遭遇失败或效用不高。 企业高层领导及各级经理人，对绩效管理的认识水平高低，成为绩效 管理成功与否的关键。 全面塑造正确的绩效理念，全体经理人与员工绩效管理达成共识，是 成功实施绩效管理的先决条件。
1.2绩效管理是一把双刃剑
绩效管理的应用现状：
许多经理人并不喜欢甚至抵制绩效管理，许多员工害怕绩效管理，许 多人认为绩效管理就是走过场
➢现象一，绩效管理焦虑症：别人到底怎么评价我？ ➢现象二，绩效管理怀疑症：绩效管理到底有什么用？ ➢现象三，绩效管理回避症：这件事情好像没有意义？会与下属发生冲突？
➢绩效就是利润 ➢绩效就是规模 ➢绩效就是企业可持续发展的能力 ➢……
对于个人的绩效也有不同的说法：
➢绩效是个人工作的结果或产出 ➢绩效是个人工作的行为 ➢绩效是个人表现出来的素质 ➢……
1.3绩效管理的正确理念
1.3.2绩效管理的核心内涵
绩效管理，是通过经理人和员工双方的互动沟通，将组织的目标责任层 层传递，上下级之间就目标以及如何实现目标达成共识，并曾强员工成功 地到达目标能力的管理方法。 绩效管理在于提升组织的效能和员工的积极性，最终确保企业战略目标 的实现。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调辅导与沟通，注重对员工能 力和素质的提升；它是一种管理和开发员工潜力使其在一定时期内取得成 功的方法。 绩效管理是一种激励型的管理系统；绩效管理是一种系统型的管理系统。
企业高层领导及各级经理人，对绩效管理的认识水平高低，成为绩效 管理成功与否的关键。 全面塑造正确的绩效理念，全体经理人与员工绩效管理达成共识，是 成功实施绩效管理的先决条件。
1.3绩效管理的正确理念
1.3.1绩效的基本内涵
绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活 动所产生的成绩和成果。 不同的企业对于绩效有不同的理解：
1.4绩效管理系统实施七步走
1.4.2第二步——M阶段：绩效机制与制度设计
中国有句俗话：没有规矩，不成方圆。其意思就是说，没有规矩（即 制度）的约束，人类的行为就会陷入混乱。 一个企业如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全 公平公正公开，没有严格的绩效机制。如何设计绩效机制是每个经理人 首先要考虑的问题。 事实上，没有真正的懒人，只有真正让人懒散的制度。设计好的制度， 可以让一些看似不可能的事情变为可能！
绩效管理不是什么：
◆绩效管理不是绩效考核 ◆不是简单的任务管理 ◆绩效管理不简单是人力资源部的工作 ◆监督员工的工具或手段 ◆寻找员工的错处，记员工的黑账
◆迫使员工更好或更努力工作的棍棒 ◆只在绩效低下时使用的工具 ◆ 绩效管理不是惩戒员工 ◆绩效管理不是发奖金 ◆一月或一年一次的填表工作……
1.3绩效管理的正确理念
I灵魂
M平台
D核心
C火线
P依据
E工具
A归属
I’M“PDECA”
1.4绩效管理系统实施七步走
1.4.1第一步——I阶段：塑造管理新理念
绩效管理的概念越来约为大家所熟知，越来越多的企业引入绩效手段， 可随之而产生的问题不能得到有效的解决，这又让越来越多的人对绩效 管理本身产生质疑。 有调查表明，高达90%以上实施绩效管理的企业，如果将现行绩效管理 体系取消，企业的绩效不会受到影响，反倒可以节省不少管理成本。 实际上，企业推行绩效管理成败的根本原因，在于对绩效管理理念上 的偏差。绩效管理理念出错，这是导致绩效管理成效甚微，甚至事与愿 违的根本所在。