第7章全球制造与供应链管理.

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供应链管理教案(共十章)

供应链管理教案第一章供应链及其背景概述 (3)第一节供应链的概念及其特征 (3)第二节供应链的类型和模式 (4)第三节供应链的目标 (4)第四节供应链成长理论与供应链管理 (7)第二章供应链管理基础理论 (8)第一节供应链管理模式产生的经济背景 (9)第二节供应链管理模式的特点、原则和实施步骤 (9)第三节供应链管理的战略性选择 (10)第四节集成化的供应链管理 (13)第五节集成化的供应链管理 (14)第六节供应链管理在我国企业中应用的意义 (16)第三章供应链的构建 (17)第一节供应链管理的战略及其匹配 (17)第二节供应链体系结构模型 (18)第三节供应链设计的策略 (18)第四节供应链设计原则 (19)第五节构建供应链应注意的几个问题 (20)第六节供应链的设计策略 (21)第七节供应链设计与优化方法 (23)第四章供应链合作伙伴的选择 (24)第一节供应链管理下的业务外包 (24)第二节供应链战略合作伙伴关系 (27)第三节供应链合作关系的建立与形成 (28)第五章供应链业务流程重组 (31)第一节业务流程重组概述 (31)第二节企业流程描述及分析 (32)第三节业务流程重组的一般方法 (33)第六章供应链中的采购管理 (35)第一节传统的采购模式 (35)第二节供应链管理下采购的特点 (36)第三节供应链管理下的即时采购策略 (38)第四节供应链管理下的供应商选择与评价 (39)第七章供应链中的生产管理 (41)第一节传统的生产计划与控制和供应链管理思想间的差距 (41)第二节供应链环境下的生产计划与控制 (42)第三节供应链管理环境下的集成化企业生产计划与控制系统总体模型 (45)第四节供应链管理环境下生产系统的协调机制 (47)第八章供应链中的库存控制 (50)第一节库存管理的基本原理和方法 (50)第二节供应链管理环境下的库存问题 (51)第三节供应商管理库存 (55)第四节协同式库存管理与联合库存管理 (58)第五节战略库存控制：工作流管理 (59)第九章供应链管理信息技术支撑体系 (61)第一节信息技术及其在供应链管理中的应用 (61)第二节基于EDI的供应链管理信息技术支撑体系 (63)第三节基于Internet/Intranet的供应链管理信息技术支撑体系 (64)第十章供应链绩效评价与企业激励机制 (68)第一节供应链绩效评价概述 (68)第二节供应链绩效评价指标体系 (69)第三节供应链标杆管理 (69)第四节供应链企业激励机制 (70)第一章供应链及其背景概述随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。

供应链管理考试重点

供应链管理第1章全球经济一体化及市场竞争特征考点一：纵向一体化P7横向一体化P12纵向一体化：在20世纪80年代，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是自身投资建厂，或参与到供应商企业，一个产品上所需要的各种零部件基本上都是在自己企业内由各个工厂加工出来的，直接控制着各个零部件的生产过程。

横向一体化：利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己核心竞争力，而将非核心业务委托或外包合作伙伴企业。

形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”，相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链考点二：推动式（MTS备货型）拉动式（MTO订单型）推动式：以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。

分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采用提高安全库存量的办法应付需求变动，因此珍格格供应链上的库存量高，对需求变动的相应能力较差，拉动式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务，库存量较低。

拉动式供应链虽然整体绩效表现出色，但对供应链上的企业要求较高，多供应链的运作的技术基础要求也较高。

而推动式供应链方式相对比较容易实施。

制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、供应商制造商分销商零售商用户用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓供应商制造商分销商零售商用户企业采取什么样的供应链运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其它企业的成功做法，因为不同企业有不同的管理文化，盲目跟从反而会得不偿失。

第2章供应链管理基础理论考点三效率型供应链和响应型供应链P39效率型供应链主要体现在供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转换成零部件，半成品，产品，以及在供应链中的运输等；响应型供应链主要体现在供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应。

工业互联网平台下的智能化供应链管理方案

工业互联网平台下的智能化供应链管理方案第1章引言 (3)1.1 背景与意义 (3)1.2 工业互联网与供应链管理 (3)1.3 智能化供应链管理方案的构建 (4)第2章工业互联网平台概述 (4)2.1 工业互联网平台的发展历程 (4)2.2 工业互联网平台的关键技术 (4)2.3 工业互联网平台的架构与功能 (5)第3章供应链管理现状分析 (5)3.1 我国供应链管理现状 (5)3.2 存在的问题与挑战 (6)3.3 工业互联网在供应链管理中的应用 (6)第4章智能化供应链管理体系构建 (7)4.1 智能化供应链管理框架 (7)4.1.1 框架设计理念 (7)4.1.2 框架构成要素 (7)4.1.3 框架实现路径 (7)4.2 数据采集与处理 (7)4.2.1 数据采集 (7)4.2.2 数据处理 (7)4.2.3 数据集成与应用 (7)4.3 智能决策与优化 (7)4.3.1 智能决策支持系统 (7)4.3.2 供应链优化策略 (7)4.3.3 智能化供应链风险管理 (8)4.3.4 智能化供应链协同 (8)第5章供应商管理智能化 (8)5.1 供应商选择与评估 (8)5.1.1 数据驱动的供应商评估模型 (8)5.1.2 人工智能辅助的供应商选择 (8)5.1.3 智能化供应商评价体系 (8)5.2 供应商关系管理 (8)5.2.1 智能化供应商分类管理 (8)5.2.2 供应商协同创新 (9)5.2.3 智能化供应商沟通与协作 (9)5.3 供应商风险预警与应对 (9)5.3.1 供应商风险评估模型 (9)5.3.2 智能化风险预警机制 (9)5.3.3 供应商风险应对策略 (9)5.3.4 智能化供应商风险监控 (9)第6章生产过程智能化管理 (9)6.1 生产计划与调度优化 (9)6.1.1 概述 (9)6.1.2 生产计划制定 (10)6.1.3 生产调度策略 (10)6.2 生产过程监控与控制 (10)6.2.1 概述 (10)6.2.2 数据采集与传输 (10)6.2.3 生产过程监控 (10)6.2.4 生产过程控制 (10)6.3 生产质量分析与改进 (10)6.3.1 概述 (10)6.3.2 质量数据采集与分析 (10)6.3.3 质量改进策略 (11)6.3.4 质量追溯与责任界定 (11)第7章仓储与物流智能化管理 (11)7.1 仓储管理智能化 (11)7.1.1 仓储业务流程分析 (11)7.1.2 智能仓储系统构建 (11)7.1.3 仓储设备智能化升级 (11)7.1.4 仓储信息管理系统 (11)7.2 物流运输优化 (11)7.2.1 物流运输网络规划 (11)7.2.2 车辆路径优化 (11)7.2.3 智能运输设备应用 (11)7.2.4 物流运输跟踪与监控 (12)7.3 库存管理与预测 (12)7.3.1 库存管理策略优化 (12)7.3.2 需求预测模型构建 (12)7.3.3 库存动态调整与优化 (12)7.3.4 库存协同管理 (12)第8章销售与客户关系管理智能化 (12)8.1 销售预测与需求管理 (12)8.1.1 数据驱动的销售预测 (12)8.1.2 智能需求管理 (12)8.2 客户关系管理 (12)8.2.1 客户画像构建 (12)8.2.2 客户生命周期管理 (13)8.2.3 客户服务与支持 (13)8.3 市场分析与决策支持 (13)8.3.1 市场趋势分析 (13)8.3.2 决策支持系统 (13)8.3.3 风险预警与应对 (13)第9章供应链金融服务创新 (13)9.1 供应链金融业务模式 (13)9.1.1 核心企业主导型供应链金融模式 (13)9.1.2 第三方平台型供应链金融模式 (13)9.1.3 金融科技驱动型供应链金融模式 (14)9.2 供应链金融风险管理 (14)9.2.1 信用风险管理 (14)9.2.2 法律风险管理 (14)9.2.3 操作风险管理 (14)9.2.4 市场风险管理 (14)9.3 金融科技在供应链金融中的应用 (14)9.3.1 大数据技术在供应链金融中的应用 (14)9.3.2 区块链技术在供应链金融中的应用 (14)9.3.3 人工智能在供应链金融中的应用 (14)9.3.4 物联网在供应链金融中的应用 (14)第10章案例分析与实施方案 (15)10.1 行业案例分析 (15)10.1.1 案例一：制造业供应链管理 (15)10.1.2 案例二：物流行业供应链管理 (15)10.2 智能化供应链管理实施方案 (15)10.2.1 系统架构设计 (15)10.2.2 核心功能模块 (15)10.2.3 技术支持 (15)10.3 效益与前景展望 (16)10.3.1 效益分析 (16)10.3.2 前景展望 (16)第1章引言1.1 背景与意义全球经济一体化的发展，企业间的竞争日益激烈，供应链管理作为企业核心竞争力的重要组成部分，逐渐受到广泛关注。

供应链管理

供应链管理.第一章、理解供应链..一、供应链：它包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。

制造商、供应商、运输商、仓库、零售商以及顾客。

. 所有职能部门：新产品开发、营销、生产运作、分销、财务和顾客服务等。

..供应链是一个动态环节：信息流、产品流、资金流. Dell –direct mktg，positioning& short scm..目的:满足顾客需求、并盈利..供应链的目标：.整体价值最大化？！..最大顾客让度价值——对顾客的价值与满足顾客需要所付出的成本之间的差额。

..收入：顾客.成本：信息流、产品流、资金流..问题：利益主体不同！！！..Eg-手机市场促销案例：某药品市场需求曲线q=360000-60000p。

制造商成本c0=2，批发价c1=4。

..r销=（360000-60000p）p-（360000-60000p）c1 .r`=360000-120000p+60000c1=0 .P=5 q=60000r销=60000r制=120000r供=180000 .p=4 q=120000r供=240000..二、供应链决策阶段..1、供应战略或设计——确定供应链结构和每一环节的必经流程，包括：生产地点、生产能力、仓储设施、运输方式、信息系统。

..时间跨度长，需考虑经济周期、政治和技术等较长期的不确定性因素。

..2、供应链规划——制定一套运作政策以控制短期运营，包括：供货地点、库存增减、生产转包、补充和仓库政策、、后备库存、促销时机和规模。

..需考虑需求、竞争等不确定因素。

..3、供应链运营——针对每一顾客订单实施。

包括：订单分配、规定完成时间、确定库存清单、配送..三、供应链流程分析——环节法..1、顾客定购环节：. ——顾客&零售商..顾客抵达：进入超市、打电话、上网. ——目标：方便接触到合适商品、发达查询系统（路径）..顾客订单递交：放入购物车..顾客订单完成：零售库存清单、定制、邮寄或送达..顾客接受所订商品：顾客数据库、现金流..2、补充库存环节：. ——分销商&零售商 ..零售订货发起:清库、设计补货..零售订单递交：准确、快速..零售订单完成：大额..零售订货接收：更新库存记录、结账..3、生产环节：. ——分销商&制造商..订单抵达：顾客订单、零售或分销商订单..生产安排：批量、需求预测.生产和运输；质量、成本、时间.货物到达分销商、零售商或顾客..4、原料获取环节：. ——制造商&供应商..原料订单：确定性..生产计划：..生产与运输：..制造商接受原材料：四、供应链流程分析——推拉法拉动流程：对顾客订单的反应，需求已知、确定。

供应链管理—马士华

推行"纵向一体化"的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采用"纵向一体化"战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，"纵向一体化"战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。显然，采用"纵向一体化"战略的企业要想对其他配套企业拥有管理权，要么自己投资，要么出资控股，不论采取哪一种方式，都要承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险，而且由于核心企业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长的业务活动，使得许多管理人员往往将宝贵的精力、时间和资源花在辅助性职能部门的管理工作上，而无暇顾及关键性业务的管理工作。实际上，每项业务活动都想自己干，势必要面临每一个领域的竞争对手，反而易使企业陷入困境。进一步地，如果整个行业不景气，采取"纵向一体化"战略的企业不仅在最终用户市场遭受损失，而且在各个纵向发展的市场上也会遭受损失，因为最终用户市场不景气，必然连带着纵向市场的萎缩。因此，"纵向一体化"战略已难以在当今市场竞争条件下获得所期望的利润。
第七章供应链管理环境下的生产计划与控制
第一节现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距
第二节供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点
第三节供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型
第四节供应链环境下生产系统的协调机制
案例：通用电气公司照明产品分部
案例：Bay网络公司
第六章供应链管理信息技术支撑体系
第一节概述
第二节信息技术的发展及其在供应链管理中的应用

供应链管理重点(马士华版)

第一章供应链管理产生的时代背景1.21世纪企业面临的环境特征p1——p2（1）信息爆炸的压力。

（2）技术进步越来越快。

（3）高新技术的使用范围越来越广。

（4）市场和劳务竞争全球化。

（5）产品研制开发的难度越来越大。

（6）可持续发展的要求。

（7）全球性技术支持和售后服务（8）用户的要求越来越苛刻。

2.21世纪全球市场竞争的主要特点p4--p5（1）产品生命周期越来越短（2）产品品种飞速膨胀（3）对订单响应周期（交货期）的要求越来越高（4）对产品和服务的期望越来越高3.传统管理模式的缺陷p9增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险4.基于单个企业的管理模式p10成组技术（Group Technology）柔性制造系统（ FMC到FMS）减少零件变化（ Variety Reduction Program, VRP ）计算机集成制造系统（ CIMS ）5.基于扩展企业的管理模式p12（1）里海大学的《21世纪制造企业战略》，敏捷制造（AM）（2）虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（Win-Win）关系虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。

“纵向一体化”到“横向一体化”横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain) 供应链管理(Supply Chain Management, SCM)使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟6.供应链管理思想产生的必然性p14（1）21世纪面临的市场空间和形态的变化；（2）传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性；（3）传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”；（4）交易成本变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。

供应链管理(第5版)课后习题答案

供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。

供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。

区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。

3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。

从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。

从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。

当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。

从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。

请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。

基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。

供应链管理复习-清华大学出版社

第一章初识供应链管理1.一体化的内涵认识（1）纵向一体化的辉煌推行“纵向一体化”的目的,是为了加强核心企业对原材料供应、产品执照、分销和销售全过程的控制,是企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润的全过程。

（2）纵向一体化的缺陷1）增加企业投资负担 2)承担丧失市场时机的风险 3>迫使企业从事不擅长的业务活动4）在每个业务领域都直接面临竞争对手 5）增大企业的行业风险2。

业务外包与横向一体化业务外包的核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的企业.3.供应链的结构及特征结构:由所有加盟的节点企业组成,成员当中一般有一个核心企业.供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。

一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。

特点：1)复杂性 2）动态性 3）面向用户需求 4）交叉性4。

供应链管理还包括以下主要内容：1）战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 2)供应链产品需求预测和计划3）供应链的设计（全球节点企业、资源、设备的评价、选择和定位） 4)企业内部和企业之间物料供应与需求管理 5）基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 6)基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理7）企业间资金流管理（汇率、成本等问题） 8）基于Internet的供应链交互信息管理等5。

供应链管理与传统管理模式的区别：1）供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，涵盖整个物流的，从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程 2）供应链管理强调和依赖战略管理 3)供应链管理关键的是需要采用集成的思想和方法,而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的链接 4)供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标6。

跨国公司经营与管理教学大纲(国贸)

《跨国公司经营与管理》课程教学大纲一、课程基本信息学分：4分总学时：72适用类型：高职高专适用专业：国际贸易课程性质：专业选修课先修课程：国际贸易实务，出口流程及模拟，信用证出口单证，外贸函电等专业必修课。

后续课程：其他专业选修课程和毕业实训。

二、课程概述课程的教学目的：通过阐述有关跨国经营管理方面的基本知识和一般原理，介绍外国直接投资的动态和跨国公司的发展现状，使学生初步理解跨国公司的全球战略、对外直接投资、技术转让和跨国经营等方面的基本知识，对企业的国际化进程和跨国的经营与管理方式有一定的系统性认识，并加深对中国对外开放和利用外资战略的理解。

课程的教学要求：（1）、系统掌握本学科的基本概念、基本理论及其相关知识；（2）全面了解在全球经济一体化条件下，跨国公司经营管理的运行规律；（3）、注重培养学生的思维能力，采取理论与实践相结合，理论讲述与案例分析相结合的方法进行教学，培养和提高学生分析问题和解决问题的能力，使学生完成本课程的学习任务后，能够自觉地对实践中存在的问题进行反思并能提出解决方法。

三、教学条件1.教学场所要求 : 一般教室2.教学仪器设备要求：黑板、教材四、学时分配计划五．教学内容第1章导论【教学目的与要求】1．了解跨国公司的定义和特征；2．了解跨国公司形成和发展的阶段；3．熟悉跨国公司的构成和类型；4．熟悉企业跨国经营的动因。

【教学重点和难点】重点：跨国公司的类型和企业跨国经营的动因；难点：跨国公司构成与非跨国公司的区别。

【学时分配】1．理论课时：3学时2．实训课时：1学时【教学内容】一、跨国公司的定义和特征二、跨国公司的形成和发展三、跨国公司的类型四、企业跨国经营的动因◆本章小结◆思考题◆案例分析：沃尔玛公司第2章跨国公司的经营战略【教学目的与要求】1．掌握跨国公司总体战略的成长战略和经营战略；2．了解跨国公司经营战略的演变，制定程序和制定方法。

3．掌握跨国联盟的涵义、特点与类型。

第7章供应链生产管理之延迟制造讲解

品的组装时间，也就是尽量延长产品的一般性，推迟其个性实现的时间。
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延迟技术最早提出----1950 Alderson《营销效率和延迟原理》
延迟，即是为了降低时间所造成的风险及需求的不确定性，消除因为市场的不同所造成的浪费，而这些不确定性都是由于产品本身或存货地理位置分散所造成。
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延迟制造的例子
例如有一家大型的羊绒毛衣生产厂家，以前是由总部将所有的毛衣生产出来并进行着色和包装，然后送到分销商和零售商手中。
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延迟制造的例子
这里面临的一个很重要的问题就是对各种不同颜色毛衣的消费者群体很难准确预测。这必然会使总部的库存大大增加，造成存货持有成本的大幅度上升。
的初始阶段可以共享一些共同的工艺和（或）零部件，在工艺流程的某一点或某些点上使用确定的工艺和部件来定制加工半成品，这样，一个通用产品直到流程的这一点之后就成为不同的产成品。这一点通常就是产品差异点。
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延迟的实质
延迟的实质就是重新设计产品和工艺以使产品差异点延迟。
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延迟技术
基于一个事实：随着预测点与需求发生点的接近，对需求量的预测就会越准确。
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敏捷制造敏捷制造的企业具有以下特征： 1.产品系列具有相当长的寿命２.信息交换迅速准确３.以1、将从根本上改变工业竞争的内容和意义。 2、敏捷制造企业重要的是如何千方百计加大科研开发的投入，增强创新能力，扩大创新队伍，这样为了竞争大大加大科技的投入，必将大大推动科技的发展，加速社会各方面的进步。 3、未来敏捷制造企业对员工素质的要求将大大推动教育的发展。 4、近几年的实践证明，作为提供给最终用户的产品变化快，但作为构成产品的部件相对变化较慢

供应链管理核心知识点

供应链管理课程教学的总体目标：通过本课程的学习，了解供应链管理产生和发展的历史背景，掌握应链的含义及重要性。

掌握业务外包与企业的可拓展性、供应链构建模型及方法、供应链合作伙伴的选择、供应链管理环境下的生产运作管理、物流管理及库存管理等核心内容。

根据供应链的特点能够对供应链企业的业务流程进行分析，掌握供应链组织系统的构成要素。

第一章全球经济一体化级市场竞争特征授课目标与要求：了解企业在21世纪所面临的主要环境，掌握在经济一体化的背景下企业竞争的主要特点，了解企业管理模式变化的历史条件和发展历程，掌握供应链产生的历史必然性。

掌握供应链管理的主要内容。

能够结合实例分析供应链管理在我国企业应用的意义。

授课内容：第一节21世纪企业面临环境的主要特征（了解企业在21世纪所面临的主要环境）1、信息爆炸的压力；2、技术进步越来越快；3、高新技术的应用；4、市场和劳务竞争全球化；5、产品研制开发的难度越来越大；6、可持续发展的要求；7、全球性技术支持和售后服务；8、用户的要求越来越苛刻。

第二节21世纪全球市场竞争的主要特点（掌握在经济一体化的背景下企业竞争的主要特点）产品生命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对订单响应速度越来越快对产品和服务的期望越来越高第三节新的竞争环境对企业管理模式的影响(了解企业管理模式变化的历史条件和发展历程)P8-15第四节供应链管理模式的研究(掌握供应链产生的历史必然性，掌握供应链管理的主要内容)一、供应链产生的历史必然性1、企业所面临的市场空间和形态与以往都不一样，这种变化必然会对传统管理所形成的思维模式带来挑战。

信息社会或网络社会已经开始影响到我们的生活，这必然带来工作和生活方式的改变。

其中最主要的就是消费需求的变化。

2、传统管理模式的主要特征及在新环境下的不适应性。

传统管理模式是以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景，通过规模效应降低成本，获得效益。

适应品种变化的能力很差，管理层次多必然影响整个企业的响应速度。

全球供应链与供应商管理制度

全球供应链与供应商管理制度第一章总则第一条目的和依据为了加强企业的供应链管理，规范供应商的行为，确保供应链的稳定和可靠性，提高企业的供应链效率和竞争力，订立本制度。

第二条适用范围本制度适用于本企业及其子公司的全球供应链管理和供应商管理事务。

第三条定义1.全球供应链：指企业在全球范围内采购原材料子、零部件、产品，并通过各种渠道输送到生产制造或销售终端的过程。

2.供应商：指企业购买原材料子、零部件、产品等物资的供应商，包含直接供应商和间接供应商。

3.直接供应商：指直接向企业供应原材料子、零部件、产品等物资的供应商。

4.间接供应商：指为企业供应间接服务或支持的供应商，如运输服务商、仓储服务商等。

第二章供应商准入与评估第四条供应商准入1.供应商应通过企业设立的供应商准入程序进行评估和审批。

2.供应商准入程序包含资质审核、企业道德和社会责任评估、质量体系评估等环节。

3.供应商应供应真实、准确的企业资料和相关证明文件。

4.供应商准入审批结果应及时反馈给供应商。

第五条供应商评估1.供应商应依照商定的周期进行定期评估，评估内容包含交货按时率、产品质量、服务水平等指标。

2.供应商评估结果将作为供应商绩效考核的依据，并用于供应商关系维护和发展。

第六条供应商分类管理1.依据供应商的综合评估结果，将供应商分为优秀供应商、合格供应商、待供应商、不合格供应商等分类。

2.优秀供应商享受优先合作、高级别支持、长期稳定合作等优惠政策。

3.不合格供应商将被暂时停止或取消合作，并依法追究其违约责任。

第三章供应链合作与管理第七条供应链合作原则1.建立互信和良好合作关系，共同推动供应链的发展和提升。

2.共同承当风险，共享供应链成绩。

3.遵守法律法规，保护环境，实现可连续发展。

第八条供应链合作模式1.建立战略伙伴关系，共同订立长期合作计划和目标。

2.充分沟通合作需求和预期，确保供应链的敏捷性和适应性。

3.加强信息共享和协同，提高供应链的响应本领和效率。

制造业智能化生产管理系统解决方案

制造业智能化生产管理系统解决方案第1章智能化生产管理系统概述 (3)1.1 背景与意义 (3)1.2 系统架构及功能模块 (4)1.3 技术路线与实施策略 (4)第2章数据采集与传输 (5)2.1 设备数据采集 (5)2.1.1 数据采集方法 (5)2.1.2 数据采集技术 (5)2.2 传感器技术应用 (5)2.2.1 传感器类型 (5)2.2.2 传感器部署与应用 (5)2.3 数据传输与通信协议 (6)2.3.1 数据传输技术 (6)2.3.2 通信协议 (6)第3章数据处理与分析 (6)3.1 数据预处理 (6)3.1.1 数据采集 (6)3.1.2 数据清洗 (7)3.1.3 数据转换 (7)3.2 数据存储与索引 (7)3.2.1 数据存储 (7)3.2.2 数据索引 (7)3.3 数据分析与挖掘 (7)3.3.1 生产过程分析 (7)3.3.2 质量预测与控制 (7)3.3.3 能耗优化 (7)3.3.4 生产调度与优化 (7)3.3.5 设备故障预测与维护 (8)第4章生产过程监控与优化 (8)4.1 生产数据可视化 (8)4.1.1 生产数据采集 (8)4.1.2 生产数据处理 (8)4.1.3 生产数据展示 (8)4.2 生产异常监测与报警 (8)4.2.1 异常监测方法 (8)4.2.2 报警系统设计 (8)4.2.3 异常处理流程 (9)4.3 生产过程优化策略 (9)4.3.1 生产调度优化 (9)4.3.2 设备维护优化 (9)4.3.3 质量管理优化 (9)第5章智能调度与决策支持 (9)5.1 调度算法与模型 (9)5.1.1 调度算法 (9)5.1.2 调度模型 (9)5.2 生产任务分配 (10)5.2.1 任务分配原则 (10)5.2.2 任务分配算法 (10)5.3 决策支持系统 (10)5.3.1 决策支持系统架构 (10)5.3.2 决策支持系统关键技术 (10)5.3.3 决策支持系统应用实例 (11)第6章设备维护与管理 (11)6.1 设备状态监测 (11)6.1.1 传感器部署 (11)6.1.2 数据传输与处理 (11)6.1.3 设备状态评估 (11)6.2 预防性维护策略 (11)6.2.1 维护策略制定 (11)6.2.2 维护资源优化配置 (11)6.2.3 维护效果评估 (12)6.3 设备故障诊断与排除 (12)6.3.1 故障诊断方法 (12)6.3.2 故障排除流程 (12)6.3.3 故障数据库建立 (12)第7章供应链管理 (12)7.1 供应商管理 (12)7.1.1 供应商筛选与评估 (12)7.1.2 供应商关系管理 (12)7.1.3 供应商绩效评价 (12)7.2 库存管理与优化 (13)7.2.1 库存分类与策略 (13)7.2.2 库存预测与计划 (13)7.2.3 库存优化与调整 (13)7.3 物流配送与跟踪 (13)7.3.1 物流配送策略 (13)7.3.2 物流跟踪与监控 (13)7.3.3 物流成本控制 (13)7.3.4 物流服务质量评价 (13)第8章质量管理 (13)8.1 质量数据采集与分析 (13)8.1.1 质量数据采集 (13)8.1.2 质量数据分析 (14)8.2 质量控制策略 (14)8.2.2 过程控制 (14)8.2.3 反馈控制 (14)8.3 质量追溯与改进 (14)8.3.1 质量追溯 (15)8.3.2 质量改进 (15)第9章人员管理与培训 (15)9.1 人员绩效评估 (15)9.1.1 绩效评估体系构建 (15)9.1.2 绩效评估流程设计 (15)9.2 岗位能力匹配 (15)9.2.1 岗位能力分析 (15)9.2.2 员工能力评估 (16)9.2.3 岗位能力提升 (16)9.3 在线培训与考核 (16)9.3.1 培训资源建设 (16)9.3.2 在线培训实施 (16)9.3.3 培训效果评估 (16)9.3.4 培训持续优化 (16)第10章系统集成与实施 (16)10.1 系统集成技术 (16)10.1.1 集成架构设计 (16)10.1.2 集成技术选型 (16)10.1.3 集成接口设计 (17)10.2 系统实施与验收 (17)10.2.1 实施策略 (17)10.2.2 系统部署 (17)10.2.3 系统验收 (17)10.3 持续优化与升级策略 (17)10.3.1 系统运行监控 (17)10.3.2 优化与升级策略 (17)10.3.3 用户反馈与持续改进 (17)第1章智能化生产管理系统概述1.1 背景与意义全球制造业的快速发展和竞争日益激烈，提高生产效率、降低成本、提升产品质量已成为企业追求的核心目标。

(自考)供应链管理复习要点(全)

供应链管理第一章绪论 (1)第二章供应链绩效评价与管理 (4)第三章供应链战略管理 (5)第四章供应链管理组织结构 (7)第五章供应链物流网络规划 (8)第六章供应链计划管理 (11)第七章供应链信息管理 (13)第八章供应链库存控制 (15)第九章供应链关系管理 (16)第十章全球化供应链管理 (19)第一章绪论第一节供应链管理的产生21世纪全球竞争环境体系出现了以下几个方面的特点：1全球经济一体化趋势加强,企业竞争加剧2对信息技术的发展和信息资源的利用要求不断提高3产品的创新和研发难度问题日益突出4顾客地位不断上升,对产品个性化、多样化要求越来越高纵向一体化管理模式的弊端1增加企业投资负担2承担丧失市场时机的风险3迫使企业从事不擅长的业务活动4在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5增大企业的行业风险横向一体化管理模式横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有上下游企业的“链条”。

将所有链条上的企业进行整合，同步、协调运行,形成一种战略同盟关系来达到双赢甚至多赢局面,于是便产生了供应链管理（SCM）外包外包是供应链管理思想的进一步发展第二节供应链概念、结构与类型我国《物流术语》对供应链的定义是:生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。

物流、资金流、信息流分别为供应链的三种不同形态，简称为供应链中的“三流"。

之间的关系供应链的类型：推式供应链和拉式供应链有效性供应链（也称效率型供应链）和反应性供应链集成供应链和分散式供应链敏捷供应链第三节供应链管理的概念、作用与内容供应链管理的作用：1供应链管理能够有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争的成本优势。

2供应链管理能优化供应链上成员组合，快速了解客户反应,创造竞争的时间和空间优势。

3供应链管理通过建立成员企业之间的战略合作伙伴关系,充分发挥链上企业的核心能力,创造竞争的整体优势。

运营供应链管理复习提纲及答案

运营供应链管理复习提纲第一章全球经济一体化及市场竞争特征◆“纵向一体化”管理模式的弊端◆横向一体化（horizontal integration)思想◆供应链的定义◆在一个供应链系统中，有一个企业处于核心地位，它可以是制造型企业，也可以是零售型企业◆供应链是一个网链结构，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系.◆供应链的主要特征◆供应链管理的概念◆推动式和拉动式供应链第二章供应链管理基础理论◆供应链管理主要涉及六个主要领域◆供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求这两个目标之间的平衡。

◆供应链管理基本职能领域和辅助职能领域◆供应链管理与传统管理模式的区别◆供应链的类型：稳定型和动态型；平衡型和失衡型；效率型和响应型；敏捷性供应链◆根据产品的客户需求模式将产品分类：功能性产品、创新性产品◆“推—拉”结合的供应链：戴尔计算机第三章供应链的构建与优化◆供应链构建的设计原则◆贯彻供应链拓扑结构的三种形式◆子网模型对企业集团是很好的描述◆供应链网络的结构特征第四章供应链运作的协调管理◆牛鞭效应，即需求变异放大现象◆供应链中需求变异放大产生的原因是什么？◆缓解牛鞭效应的方法第五章供应链合作伙伴选择与评价◆供应链合作伙伴关系◆根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力，合作伙伴的分类◆选择合作伙伴时考虑的主要因素,我国选择合作伙伴的主要标准◆合作伙伴选择的常用方法◆客户关系管理的理解第六章供应链物流管理◆物流的概念◆物流管理在供应链管理中的作用◆供应链环境下物流管理的特点◆物流业务外包的优势◆第三方物流的概念◆在供应链管理中，通过第三方物流可以使得供应链管理的利益第七章供应链管理环境下的库存控制◆库存的概念◆单周期需求的概念◆四种库存补给策略◆传统库存控制的特点◆VMI的概念◆VMI实施中应坚持的原则◆VMI的形式有哪几种?◆联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式◆联合库存管理的概念◆联合库存管理的优点◆联合库存管理的实施方法◆供应链的库存成本结构◆多级库存控制的方法◆敏捷制造是一种基于时间优化的多级库存控制策略第八章供应链管理环境下的采购管理◆在评价供应商时价格不是主要的因素，质量是最重要的标准◆传统采购模式存在的问题◆传统采购与供应链管理模式下采购的区别◆准时化采购的特点◆准时采购的基本原则◆双赢关系对于采购中供需双方的作用表现◆试述全球采购对中国企业的影响第九章供应链管理环境下的生产计划与控制◆CPFR的概念◆简述CPFR实施中的关键因素◆实现延迟化策略的关键技术是模块化第十章供应链管理下的企业组织设置与运行管理◆BPR的概念第十一章供应链管理绩效评价◆供应链绩效评价的原则◆SCOR从三个方面进行评价◆平衡计分卡的概念◆平衡计分法的四个主要特征第十二章供应链管理与信息技术◆供应链可视性的概念第十三章供应链风险管理◆供应链风险的概念◆供应链风险管理的主要目标◆供应链风险的特点运营供应链管理例题一、单项选择题1。

全球供应链管理的驱动力

全球供应链管理的驱动力全球供应链管理的驱动力全球供应链管理的推动，需要许多主、客观环境的驱动力来带动，全球供应链管理的驱动力主要包括：市场趋向、科技应用、成本估算、政治因素等，下面一起和店铺来看看吧！一、市场趋向国际市场的布局是基于利益的机会点，包括需求市场的需求信息产生、争取竞争优势机会创造。

以及竞争者的竞争压力等诸多因素。

这些因素是企业在外国与新兴市场谋生的趋向动力，由这些驱动，企业的格局产生变动。

例如：为争取具高度利益市场之需求，企业被迫要强化组织集团的结构或重组，或是发展区隔/或优越的产品等策略。

二、科技应用为了促使满足市场竞争优势，科技化应用成为全球供应链管理的一大助力。

信息系统的应用成为e化营运的必备条件。

包括如e-SCM、CRM、ERP、PLM、CPC、e-Headquarter等。

全球供应链管理的范围愈大。

科技的效应愈彰显;另外一方面，为快速响应市场需求，营运的手法加上e化的技术相互配合。

常常形成“实”与“虚”的妙用，例如;VMI的设置、协同设计的系统、RFID信息掌握应用、绿色信息系统的营运、行动商务的应用、ICT应用的创新模式等，以提升从需求、设计、研发、采购、生产、配送、行销等一连串的效能与服务水平。

商品Lifecycle变短。

Lead-time压力变大，速度的提升及服务满意度与科技应用的“适度”恰成正比。

当然这些境界与营运策略是一体的思维。

三、成本估算成本与财管一体两面，供应链管理绩效的最大精髓之一是成本最佳化，一是利润。

成本管控等于财务管理，而财务管理也是金融风暴最容易冲击的所在。

适度的成本结构或财务结构，是将全球供应系统处于风险低的路线运作;然而成本结构涉及企业经常门与资本门的收支平衡。

也就是除了从五管(产销人发财)角度安排外，策略性的成本策略主导了企业的命脉，没有e化可能没有Business。

但没有成本策略就是让自己在风中飘摇。

成本涉及劳力分配、软硬件资本投资、核心竞争与委外成本分配以及资金流的进出风险。

制造行业供应链协同管理平台构建方案

制造行业供应链协同管理平台构建方案第1章项目背景与需求分析 (3)1.1 制造行业供应链现状分析 (3)1.2 供应链协同管理平台需求 (4)1.3 国内外研究现状与发展趋势 (4)第2章供应链协同管理平台架构设计 (4)2.1 平台整体架构 (4)2.1.1 基础设施层 (4)2.1.2 数据层 (5)2.1.3 服务层 (5)2.1.4 应用层 (5)2.2 系统模块划分与功能描述 (5)2.2.1 供应商管理模块 (5)2.2.2 订单管理模块 (5)2.2.3 物流管理模块 (5)2.2.4 质量管理模块 (5)2.2.5 数据分析模块 (5)2.3 技术选型与标准规范 (6)2.3.1 技术选型 (6)2.3.2 标准规范 (6)第3章数据资源规划与管理 (6)3.1 数据资源需求分析 (6)3.1.1 数据来源及类型 (6)3.1.2 数据需求分析 (6)3.2 数据模型设计与构建 (7)3.2.1 数据模型设计原则 (7)3.2.2 数据模型构建 (7)3.3 数据存储与管理策略 (7)3.3.1 数据存储策略 (7)3.3.2 数据管理策略 (7)第4章供应链协同管理关键技术研究 (8)4.1 供应商选择与评价方法 (8)4.1.1 多指标综合评价方法 (8)4.1.2 数据挖掘与关联规则分析 (8)4.1.3 供应商动态评价模型 (8)4.2 物流优化与路径规划 (8)4.2.1 车辆路径问题（VRP）求解方法 (8)4.2.2 多式联运优化方法 (8)4.2.3 实时物流跟踪与调度技术 (8)4.3 库存管理与预测算法 (9)4.3.1 安全库存优化模型 (9)4.3.2 需求预测算法 (9)4.3.3 供应链协同库存管理策略 (9)4.3.4 互联网库存管理技术 (9)第5章系统核心功能模块设计 (9)5.1 供应商管理模块 (9)5.1.1 供应商信息管理 (9)5.1.2 供应商评价与选择 (9)5.1.3 供应商协同管理 (9)5.2 物流管理模块 (9)5.2.1 运输管理 (9)5.2.2 仓储管理 (10)5.2.3 配送管理 (10)5.3 库存管理模块 (10)5.3.1 库存基础管理 (10)5.3.2 库存优化策略 (10)5.3.3 库存协同管理 (10)5.4 质量管理模块 (10)5.4.1 质量检测与控制 (10)5.4.2 质量问题追溯与处理 (10)5.4.3 质量改进与提升 (10)第6章系统集成与接口设计 (10)6.1 系统集成策略与方案 (10)6.1.1 集成策略 (10)6.1.2 集成方案 (11)6.2 内部接口设计 (11)6.2.1 数据接口 (11)6.2.2 业务接口 (11)6.3 外部接口设计 (11)6.3.1 供应链上下游企业接口 (11)6.3.2 部门接口 (11)6.3.3 第三方服务接口 (12)6.3.4 用户接口 (12)第7章系统安全与权限管理 (12)7.1 安全需求分析 (12)7.1.1 数据安全 (12)7.1.2 系统安全 (12)7.1.3 物理安全 (12)7.2 安全策略与措施 (13)7.2.1 安全策略 (13)7.2.2 安全措施 (13)7.3 权限管理设计 (13)7.3.1 用户权限管理 (13)7.3.2 资源权限管理 (13)7.3.3 权限审计与监控 (14)第8章系统测试与优化 (14)8.1 测试策略与方法 (14)8.1.1 测试计划 (14)8.1.2 测试范围 (14)8.1.3 测试资源 (14)8.1.4 测试方法 (14)8.2 功能测试 (14)8.2.1 界面测试 (14)8.2.2 数据校验 (15)8.2.3 业务流程测试 (15)8.2.4 异常情况测试 (15)8.3 功能测试与优化 (15)8.3.1 功能测试指标 (15)8.3.2 功能测试场景 (15)8.3.3 功能优化 (15)8.3.4 功能监控 (15)第9章系统部署与实施 (15)9.1 系统部署方案 (15)9.1.1 部署目标 (15)9.1.2 部署架构 (15)9.1.3 部署流程 (16)9.2 硬件环境与软件配置 (16)9.2.1 硬件环境 (16)9.2.2 软件配置 (16)9.3 系统上线与运维 (16)9.3.1 系统上线 (16)9.3.2 系统运维 (17)第10章项目总结与展望 (17)10.1 项目总结 (17)10.2 供应链协同管理平台的发展趋势 (17)10.3 潜在挑战与应对策略 (18)第1章项目背景与需求分析1.1 制造行业供应链现状分析全球经济一体化的发展，制造行业面临着激烈的市场竞争，供应链管理成为企业提升核心竞争力的重要手段。

跨国公司经营与管理教学大纲国贸

跨国公司经营与管理教学大纲国贸文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）《跨国公司经营与管理》课程教学大纲一、课程基本信息学分：4分总学时：72适用类型：高职高专适用专业：国际贸易课程性质：专业选修课先修课程：国际贸易实务，出口流程及模拟，信用证出口单证，外贸函电等专业必修课。