第7章 全球制造与供应链管理.
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技含量很高的产品，但在几千种零部件中有劳动密集型产 品，有技术密集型产品。把劳动密集型产品放到劳动密集 的地区去，把精密仪器放到德国、瑞士这些长于精密仪器 的国家去，发挥比较优势，有利于降低成本。 •2、还可以分散投资的汇率风险和政治风险，不至于因为 他国的汇率变化和军事政变等因素影响自己的生产。
二、全球资源获取战略
微软
改善个人电脑领域地位
第二节 全球制造 与价值链管理
一、价值链及其各环节间的管理
全球制造的设计取决于一个企业的在整个 价值链中的地位与作用，作为主导企业，会将 投资与管理资源集中在关键的项目和技术上，
而将其它项目外包给别的企业，如波音飞机制
造。
外包是指企业根据市场需求和自身的竞争优势与劣势，借用外部力
第 Ⅲ篇
国际商务的营运
本章的主要内容
全球制造
全球制造与价值链管理
全球制造与供应链管理
第七章
全球制造与 供应链管理
全球化、国际化与本地化
全球化与国际化是由区别的，国际化是全球化的基础，全
球化是超国际化的。 “国际化”一般指经济活动日益跨越国界而在地理上的延 伸 ，“全球化”意味着由于国际经济关系的不断扩张使得 世界经济的各组成单元和经济主体的有机的一体化程度，是 一个反映世界经济变化的重要概念。 与全球化相比，当地化则是实现全球化的手段和策略，是 服务和服从于全球化的。
一、即时的生产力量
即时的生产力量（ JIT 系统）的基本理念
是使原材料刚好及时，而不是提前到达制造工 厂参与生产过程，从而节省存货储存成本。成 本的节约主要来自于加速存货周转；这就降低 了存货储存成本，如仓储费和保管费。
因此，供应链管理就成为必然。
高效的供应链能够有效协调原材料、资本、信
息、决策和人员的流动，这对于保持制造成本处于
全球有竞争力的水平至关重要，同时能够增加客户
的满意度、节约资金、减少交货时间、消除浪费。 因此，公司必须确定出最好的组织结构以实现价值 创造过程各阶段的紧密协调。
二、供应链管理
供应链管理（supply-chain management）：
将供应链看成是一个拓展的企业，从供应商的供应
应当在哪里从事这种产品的研究与开发和获取资源。
波音飞机的制造 现在波音飞机的零部件分别在全球的70多个
国家生产，最后在西雅图组装。这就是全球制造
。波音飞机的尾翼是我们西安的飞机制造工厂专 门为波音飞机生产。
美国的科技如此发达，机尾就不能自己产?为什么零部 件放到70多个国家生产?这是因为：
•1、竞争激烈，必须把成本降到最低。虽然飞机是一个科
第一节
全球制造
一、全球制造的含义
所谓全球制造，就是一个经营国际化的企业从全球的范围来 考虑以下一些问题：
应当从什么地方给某个目标市场供应产品和服务?
本企业应当承担该产品的哪些生产环节(或不承担任何生产环节)? 应当到哪里去购买相应的产品或零部件?
应当用哪儿的生产能力来从事相关的生产?
2．系列产品设计 3、全性能的通用产品 4．灵活定位的通用产品
1．核心零部件标准化
核心零部件标准化是指核心的零部件具有统一
的标准，能够运用到所开发的系列产品中。成功的
全球产品策略要求开发的产品具有通用性，或者只
需要作一点小小的改变就能适应不同地区的需求和
使用条件。
2．系列产品设计
这个方法是从核心零部件标准化演变而来的。 世界各地的文化背景不同，因而对产品使用方式有 不同要求。企业为了满足这些不同的要求，必须向 市场推出众多的产品品种，而这种方法还可以取得
更好的原料、产品或零部件等，通过与合作伙伴的
合作获得更大的市场。
自制或外购的决策中涉及利益的权衡。
外取资源方式的优势
（1）战略灵活性 （2）更低的成本 ． （3）弥补自身的不足
3、战略联盟（书本P441）
与关键供应商建立战略联盟来获得垂直
一体化的好处，同时避免相关的组织问题。
Biblioteka Baidu IBM策略
合作伙伴
量，将外部虚拟资源与内部资源整合在一起，以提高企业竞争力的管理 方法和管理模式。也就是自己做不了或做不好的事交给做的更好的人去 做。其好处有：
外包获得了比只局限于内部资源优化更强的竞争力 使企业能承受激烈的市场竞争的巨大挑战 积极运用外部经济性
二、生产制造与市场营销的管理
1．核心零部件标准化
产基地生产的和本企业在国外的子公司、分公司或
合资企业等 ( 以下简称国外子机构 ) 生产的零部件组
合成产品销往世界各地。
公司内制造零部件有四个方面优点
（1）更低的成本
（2）促进专业化投资 （3）保护专利产品技术 （4）有利于相邻工序的时间安排
2、外取资源方式
跨国公司通过与其它公司的合作，在全球获取
规模经济效益。
3、全性能的通用产品
竞争优势可来自核心零部件的标准化和系列 产品设计。产品和零部件标准化的一种变化趋势是 试图开发出在世界上任何地方都能适用的全性能产 品。如吉利公司的产品。
4．灵活定位的通用产品
与全性能通用产品思路有所不同，可以在考 虑到各个不同的细分市场的情况下，开发出通用型 产品。这样，一件通用的产品可能在不同的市场有
费伦蒂 （英国）
内容
在费伦蒂的计算机中
安装IBM的个人电脑
目标
为PS/2型操作系统打开市场
东芝公司 费伦蒂、阿波罗 惠普 西门子（德国）
开发液晶显示器 共同开发工作占用 操作系统 开发64兆多数据动态 随机存取存储器 联合软件开发
获取东芝技术 加强与太阳、NT&T 公司的 竞争地位 分担开发成本
IBM
不同的定位。因面，市场促销可以发挥重要作用。
第三节 全球制造与供应链管理
原材料管理(包括后勤)包含了一系列必要的活
动：使材料到达生产设施，经过制造过程，通过分
配系统到达最终用户。原材料管理的双重目标是以
尽可能低的成本通过最好地满足顾客需要的方法做 到这点，从而降低价值创造的成本，帮助公司以优 质的客户服务建立竞争优势。
全球制造企业可通过两个途径获得主要零部件及产品： 1、内取资源方式：从母公司及其国外子公司、分公司或合
资企业获得资源，即以企业内部供货为基础；
2、外取资源方式：采用订立契约的方式通过企业外的独立 供应商获取资源。
1、内取资源方式
跨国公司可以通过世界各地的子公司，从本
企业的机构内部获得零部件。他们把本企业国内生
二、全球资源获取战略
微软
改善个人电脑领域地位
第二节 全球制造 与价值链管理
一、价值链及其各环节间的管理
全球制造的设计取决于一个企业的在整个 价值链中的地位与作用，作为主导企业，会将 投资与管理资源集中在关键的项目和技术上，
而将其它项目外包给别的企业，如波音飞机制
造。
外包是指企业根据市场需求和自身的竞争优势与劣势，借用外部力
第 Ⅲ篇
国际商务的营运
本章的主要内容
全球制造
全球制造与价值链管理
全球制造与供应链管理
第七章
全球制造与 供应链管理
全球化、国际化与本地化
全球化与国际化是由区别的，国际化是全球化的基础，全
球化是超国际化的。 “国际化”一般指经济活动日益跨越国界而在地理上的延 伸 ，“全球化”意味着由于国际经济关系的不断扩张使得 世界经济的各组成单元和经济主体的有机的一体化程度，是 一个反映世界经济变化的重要概念。 与全球化相比，当地化则是实现全球化的手段和策略，是 服务和服从于全球化的。
一、即时的生产力量
即时的生产力量（ JIT 系统）的基本理念
是使原材料刚好及时，而不是提前到达制造工 厂参与生产过程，从而节省存货储存成本。成 本的节约主要来自于加速存货周转；这就降低 了存货储存成本，如仓储费和保管费。
因此，供应链管理就成为必然。
高效的供应链能够有效协调原材料、资本、信
息、决策和人员的流动，这对于保持制造成本处于
全球有竞争力的水平至关重要，同时能够增加客户
的满意度、节约资金、减少交货时间、消除浪费。 因此，公司必须确定出最好的组织结构以实现价值 创造过程各阶段的紧密协调。
二、供应链管理
供应链管理（supply-chain management）：
将供应链看成是一个拓展的企业，从供应商的供应
应当在哪里从事这种产品的研究与开发和获取资源。
波音飞机的制造 现在波音飞机的零部件分别在全球的70多个
国家生产，最后在西雅图组装。这就是全球制造
。波音飞机的尾翼是我们西安的飞机制造工厂专 门为波音飞机生产。
美国的科技如此发达，机尾就不能自己产?为什么零部 件放到70多个国家生产?这是因为：
•1、竞争激烈，必须把成本降到最低。虽然飞机是一个科
第一节
全球制造
一、全球制造的含义
所谓全球制造，就是一个经营国际化的企业从全球的范围来 考虑以下一些问题：
应当从什么地方给某个目标市场供应产品和服务?
本企业应当承担该产品的哪些生产环节(或不承担任何生产环节)? 应当到哪里去购买相应的产品或零部件?
应当用哪儿的生产能力来从事相关的生产?
2．系列产品设计 3、全性能的通用产品 4．灵活定位的通用产品
1．核心零部件标准化
核心零部件标准化是指核心的零部件具有统一
的标准，能够运用到所开发的系列产品中。成功的
全球产品策略要求开发的产品具有通用性，或者只
需要作一点小小的改变就能适应不同地区的需求和
使用条件。
2．系列产品设计
这个方法是从核心零部件标准化演变而来的。 世界各地的文化背景不同，因而对产品使用方式有 不同要求。企业为了满足这些不同的要求，必须向 市场推出众多的产品品种，而这种方法还可以取得
更好的原料、产品或零部件等，通过与合作伙伴的
合作获得更大的市场。
自制或外购的决策中涉及利益的权衡。
外取资源方式的优势
（1）战略灵活性 （2）更低的成本 ． （3）弥补自身的不足
3、战略联盟（书本P441）
与关键供应商建立战略联盟来获得垂直
一体化的好处，同时避免相关的组织问题。
Biblioteka Baidu IBM策略
合作伙伴
量，将外部虚拟资源与内部资源整合在一起，以提高企业竞争力的管理 方法和管理模式。也就是自己做不了或做不好的事交给做的更好的人去 做。其好处有：
外包获得了比只局限于内部资源优化更强的竞争力 使企业能承受激烈的市场竞争的巨大挑战 积极运用外部经济性
二、生产制造与市场营销的管理
1．核心零部件标准化
产基地生产的和本企业在国外的子公司、分公司或
合资企业等 ( 以下简称国外子机构 ) 生产的零部件组
合成产品销往世界各地。
公司内制造零部件有四个方面优点
（1）更低的成本
（2）促进专业化投资 （3）保护专利产品技术 （4）有利于相邻工序的时间安排
2、外取资源方式
跨国公司通过与其它公司的合作，在全球获取
规模经济效益。
3、全性能的通用产品
竞争优势可来自核心零部件的标准化和系列 产品设计。产品和零部件标准化的一种变化趋势是 试图开发出在世界上任何地方都能适用的全性能产 品。如吉利公司的产品。
4．灵活定位的通用产品
与全性能通用产品思路有所不同，可以在考 虑到各个不同的细分市场的情况下，开发出通用型 产品。这样，一件通用的产品可能在不同的市场有
费伦蒂 （英国）
内容
在费伦蒂的计算机中
安装IBM的个人电脑
目标
为PS/2型操作系统打开市场
东芝公司 费伦蒂、阿波罗 惠普 西门子（德国）
开发液晶显示器 共同开发工作占用 操作系统 开发64兆多数据动态 随机存取存储器 联合软件开发
获取东芝技术 加强与太阳、NT&T 公司的 竞争地位 分担开发成本
IBM
不同的定位。因面，市场促销可以发挥重要作用。
第三节 全球制造与供应链管理
原材料管理(包括后勤)包含了一系列必要的活
动：使材料到达生产设施，经过制造过程，通过分
配系统到达最终用户。原材料管理的双重目标是以
尽可能低的成本通过最好地满足顾客需要的方法做 到这点，从而降低价值创造的成本，帮助公司以优 质的客户服务建立竞争优势。
全球制造企业可通过两个途径获得主要零部件及产品： 1、内取资源方式：从母公司及其国外子公司、分公司或合
资企业获得资源，即以企业内部供货为基础；
2、外取资源方式：采用订立契约的方式通过企业外的独立 供应商获取资源。
1、内取资源方式
跨国公司可以通过世界各地的子公司，从本
企业的机构内部获得零部件。他们把本企业国内生