人大mba课件管理学组织
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高校MBA实战教程全集之管理学学习课件
第一章管理概述1. 组织：所谓组织是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。
为完成组织的使命及目标，组织需开展两项工作1）开展业务活动（作业活动）；2）管理。
需要人力、物力和财力，还需要信息资源。
2 管理和科学技术是推动经济发展的两大主要因素管理的含义：管理是指在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
它包括以下四层含义：1）管理为实现组织目标服务，是有意识有目的进行地过程；2）由一系列相互关联、连续进行的活动构成：计划、组织、领导、控制（管理的基本职能）；3）通过综合运用资源来实现；要既有效率又有效果；"正确地做正确的事"；4）管理在一定的环境条件下开展，受其影响。
环境既提供机会，也构成威胁。
3. 管理工作与作业工作的区别与联系：联系：1.并存于组织中；2.管理者也要做一些作业工作，有利于促进与下属人员之间的沟通和理解。
管理者要对下属工作好坏负最终责任。
区别：管理工作通过他人，并同他人一道实现组织目标；作业工作是基本作业的工作，是针对具体活动的。
4. 管理工作既有科学性又有艺术性：管理是一门科学，但只是一门不精确的科学，它要求管理者以管理理论原则和基本方法为基础，结合实际，具体情况具体分析。
5. 管理普遍适用于任何类型的组织。
不同类型的组织，由于其业务作业活动的目标和和内容多少存在一些差异，因而管理的具体内容和方法也不尽相同。
6. 古典管理思想：代表人物：泰罗（科学管理）、法约尔（组织一般管理）和韦伯（行政组织理论）6.1. 科学管理理论1）通过动作和时间研究法对工人工作的每一个环节进行科学的观察分析，制定出标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额，用以代替老的经验方法2）限制挑选工人，对他们进行专门培训，使他们能按照规定的标准工作法进行操作，提高生产劳动的效率3）真诚与工人合作，以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。
管理组织PPT教案课件(管理学)
2. 激励功能
1. 凝聚功能
5. 增值 功能
4. 辐射 功能
3. 约束 功能
四、组织文化的结构
3
精神层文化
2
制度层文化
1
物质层文化
五、组织文化的类型
01 网络型组织文化
02 利益型组织文化
03 个人型组织文化
04 俱乐部型组织文化
六、组织文化的建设
科学地确定组织 文化的内容 .
宣传倡导，贯彻 落实
2
3
组织工作 是动态的
组织工作应 重视非正式 组织
五、组织工作的原则
目标统一 性原则
分工协作原则
精干高 效原则
稳定性与适 应性相结合
的原则
集权与分 权相结合 的原则
责权对 等原则
管理幅 度原则
命令统 一原则
第二节 组织结构类型
（1）直线型组织结构
（2）职能型组织结构
组
织
（3）直线职能型组织结构
（3）选配合适的人员 （4） 制定和实施人员培训计划
（5）人员的绩效评估
人员配置的原则
因事择人的原则 人事动态平衡的原则
因才使用的原则 责、权、利一致原则
二、管理人员的选聘
选聘条件
管理人员的配备对组织活动效率有着 非常重要的影响，管理人员必须具备相应 的素质和能力，主要包括：
1.管理的欲望
2.正直的品质
组织文化是一个组织在长期的生存与发 展过程中，形成的一种具有特色的，为全 体员工所认同，并且对员工的行为产生约 束力和激励力的价值系统。
二、组织文化的特征
01 组织文化的无形性
02 组织文化的软约束性
03 组织文化的相对稳定性和连续性
MBA管理讲义——组织课件
3、有助于培养合作精神和全局观念，工作中不同 角度的思想相互激发，易取得创新性成果。
MBA管理讲义——组织
31
（三）缺点 1、位置不固定，易产生临时观念，不易树立责任
心。 2、组织中存在双重职权，难于分清责任。
MBA管理讲义——组织
32
五、事业部制
总经理
研发部 财务部 人事部
计划部 供应部 设备部
Mቤተ መጻሕፍቲ ባይዱA管理讲义——组织
16
•（(三)直线与参谋的矛盾——导致组织低效率 1、偏重于直线，保证命令统一性，但参谋作用不能
充分发挥 2、偏重于参谋，参谋作用发挥失当，破坏了统一指
挥的原则。 (四)正确发挥参谋的作用
1、明确直线与参谋的关系，分清双方职权关系与存 在价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础；
职能部门1 职能部门2 职能部门3 职能部门4
甲产品（项目） 办公室
乙产品（项目） 办公室
丙产品（项目）
办公室
MBA管理讲义——组织
30
（一）特点
在直线职能制基础上，按照项目增设横向指挥链 系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵。
（二）优点
1、加强横向联系，克服职能部门相互脱节、各自 为政的现象。
2、专业人员和设备随调随用、机动灵活，保持较 高利用率，也提高了组织的灵活性和应变性。
第三篇 组 织
MBA管理讲义——组织
1
第一章 组织设计基础
MBA管理讲义——组织
2
一、组织的含义
（一）作为组织工作对象的“组织” （二）作为组织工作或组织职能的“组织”
——组织设计和再设计（组织变革） （三）作为组织工作结果的“组织”
——组织框架、组织结构
MBA管理讲义——组织
31
（三）缺点 1、位置不固定，易产生临时观念，不易树立责任
心。 2、组织中存在双重职权，难于分清责任。
MBA管理讲义——组织
32
五、事业部制
总经理
研发部 财务部 人事部
计划部 供应部 设备部
Mቤተ መጻሕፍቲ ባይዱA管理讲义——组织
16
•（(三)直线与参谋的矛盾——导致组织低效率 1、偏重于直线，保证命令统一性，但参谋作用不能
充分发挥 2、偏重于参谋，参谋作用发挥失当，破坏了统一指
挥的原则。 (四)正确发挥参谋的作用
1、明确直线与参谋的关系，分清双方职权关系与存 在价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础；
职能部门1 职能部门2 职能部门3 职能部门4
甲产品（项目） 办公室
乙产品（项目） 办公室
丙产品（项目）
办公室
MBA管理讲义——组织
30
（一）特点
在直线职能制基础上，按照项目增设横向指挥链 系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵。
（二）优点
1、加强横向联系，克服职能部门相互脱节、各自 为政的现象。
2、专业人员和设备随调随用、机动灵活，保持较 高利用率，也提高了组织的灵活性和应变性。
第三篇 组 织
MBA管理讲义——组织
1
第一章 组织设计基础
MBA管理讲义——组织
2
一、组织的含义
（一）作为组织工作对象的“组织” （二）作为组织工作或组织职能的“组织”
——组织设计和再设计（组织变革） （三）作为组织工作结果的“组织”
——组织框架、组织结构
管理学MBA讲义70页
（1） 美国麦当劳是如何在中国获得成功的? （2） 中国菜系怎样才能形成国际品牌?
7
案例2 ：中国科技奇迹/联想在中国
说明：2019年4月12日，美国哈佛大学商学院讨论案例
背景：
1984年中国科学院计算所七位科研人员集体创办联想； 1985－1992 年通过代理国际计算机知名品牌开始壮大； 1992年在广东开始建立生产基地，并且在香港上市； 1994年开始推出联想家用品牌； 2019年成功转型。
芬兰的诺基亚公司和瑞典的爱立信公司都向由荷兰 飞利浦电子公司拥有和经营的这家公司购买计算机芯 片。那些芯片是诺基亚和爱立信在全世界销售的移动 电话的核心，现在供应一下子中断了。
飞利浦电子公司需要数周的时间才能使工厂恢复 正常。由于全世界手机生意兴旺，诺基亚和爱立信都 等待不起。
18
诺基亚和爱立信的反应：截然不同
爱立信的动作慢多了。从开始它对处理这个问题 的准备就比较差。与诺基亚不同的是，它没有其他供 货商供应需要的芯片（RFC）。结果，爱立信的一种 重要新产品缺少数百万个芯片。公司负责人说，他们 至少损失4亿美元的收入，尽管保险公司可能赔一部分。
14
请研讨以下问题
（1） 海尔管理三级跳的诀窍是什么？ （2） 怎样借鉴海尔的成功经验？
15
背景材料一
表一 企业存活率(%)以民营、私营企业为例
代表行业
存活年数1978至2019年
建筑房地产 加工业
2年以上 83.1 83.2
2－4年 67.9 74.6
4－6年 34.5 39
零售业
79.8
68.2
11
请研讨以下问题
结合联想与柳传志的管理艺术，为 自己的企业发展提出好的建议。
7
案例2 ：中国科技奇迹/联想在中国
说明：2019年4月12日，美国哈佛大学商学院讨论案例
背景：
1984年中国科学院计算所七位科研人员集体创办联想； 1985－1992 年通过代理国际计算机知名品牌开始壮大； 1992年在广东开始建立生产基地，并且在香港上市； 1994年开始推出联想家用品牌； 2019年成功转型。
芬兰的诺基亚公司和瑞典的爱立信公司都向由荷兰 飞利浦电子公司拥有和经营的这家公司购买计算机芯 片。那些芯片是诺基亚和爱立信在全世界销售的移动 电话的核心，现在供应一下子中断了。
飞利浦电子公司需要数周的时间才能使工厂恢复 正常。由于全世界手机生意兴旺，诺基亚和爱立信都 等待不起。
18
诺基亚和爱立信的反应：截然不同
爱立信的动作慢多了。从开始它对处理这个问题 的准备就比较差。与诺基亚不同的是，它没有其他供 货商供应需要的芯片（RFC）。结果，爱立信的一种 重要新产品缺少数百万个芯片。公司负责人说，他们 至少损失4亿美元的收入，尽管保险公司可能赔一部分。
14
请研讨以下问题
（1） 海尔管理三级跳的诀窍是什么？ （2） 怎样借鉴海尔的成功经验？
15
背景材料一
表一 企业存活率(%)以民营、私营企业为例
代表行业
存活年数1978至2019年
建筑房地产 加工业
2年以上 83.1 83.2
2－4年 67.9 74.6
4－6年 34.5 39
零售业
79.8
68.2
11
请研讨以下问题
结合联想与柳传志的管理艺术，为 自己的企业发展提出好的建议。
管理学组织(PPT演示文档)
组织变革的阻力与应对策略
组织变革的阻力
组织变革往往会遇到各种阻力，包括员工抵制、利益冲突、资源限制等。这些阻力可能导致变革进程受阻或失败。
应对策略
为了克服组织变革的阻力，管理者需要采取一系列应对策略，包括加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培训与 支持等。同时，需要充分考虑员工的利益和需求，建立有效的激励机制，促进员工对变革的接受和支持。
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织具有相对稳定性和持续性， 能够长期存在并发展。
组织的定义与特点
组织是由两个或多个个体组成 的集合，这些个体在共同目标 或愿景的指导下，通过分工合
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织能够促进社会交 流和合作，推动社会 进步和发展。
组织能够提供稳定的 工作环境和职业发展 机会，促进个人成长 和发展。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
02
组织结构
02
组织结构
直线型组织结构
总结词
管理学—组织、管理与管理者(ppt 349页)
效率 (Efficiency) 「目標追求的成本效益考量」 「把事情做對」 (Do the Thing Right)
管理者與作業人員
管理者是指在組織中負責分派、指揮與監督 他人工作的個人。
作業人員係指直接從事工作或任務，並不負 有監督其他人工作責任個人。
管理的內涵
管理是目標導向的 管理是一套活動和程序 管理是對組織資源的取得、組合與運用 管理是同時追求效能與效率的
性。
人力資源的觀點
亞伯罕 ·馬斯洛的管理思想 道格拉斯 ·麥克里高的管理思想
人群關係觀點與人力資源觀點的比較
人群關係的觀點
改善組織員 工間的關係
增加 員工滿意
增加 員工生產力
人力資源的觀點
鼓勵員工 發展潛能
增加 員工生產力
增加 員工滿意
馬斯洛的需要層級理論
自我實現 的需求 自尊他尊的需要 社會的需要 安全的需要 生理的需要
韋伯的三種職權關係
傳統職權 領袖魅力職權 理性－合法職權
新古典管理理論
瑪麗 · 佛萊特 (Mary Parker Follett)
查斯特 ·巴納德 (Chester Barnard)
佛萊特的四個協調原則
1. 協調如果能和負責決策的人直接接觸，最容易
達成。
2. 協調在規劃與計畫執行的早期最為重要。 3. 協調需考慮情境中的所有因素。 4. 協調必須持續進行。
時間如河水，今日 若未妥善運用，則 一去不復返。
管理意涵
組織應該發展出能 夠主宰其產業的策 略性計畫。 執行一套監視行為 的系統，同時對於 不期望的行為有清 楚的懲罰。 個人的績效必須加 以評量與酬庸。
人若缺乏規劃則必 須準備被淘汰。
要說明與影響他人 必須靠事實與統計 數字。 時間管理是一項關 鍵技術。約會要事 先安排並且準時， 這是很有價值的。
管理者與作業人員
管理者是指在組織中負責分派、指揮與監督 他人工作的個人。
作業人員係指直接從事工作或任務，並不負 有監督其他人工作責任個人。
管理的內涵
管理是目標導向的 管理是一套活動和程序 管理是對組織資源的取得、組合與運用 管理是同時追求效能與效率的
性。
人力資源的觀點
亞伯罕 ·馬斯洛的管理思想 道格拉斯 ·麥克里高的管理思想
人群關係觀點與人力資源觀點的比較
人群關係的觀點
改善組織員 工間的關係
增加 員工滿意
增加 員工生產力
人力資源的觀點
鼓勵員工 發展潛能
增加 員工生產力
增加 員工滿意
馬斯洛的需要層級理論
自我實現 的需求 自尊他尊的需要 社會的需要 安全的需要 生理的需要
韋伯的三種職權關係
傳統職權 領袖魅力職權 理性－合法職權
新古典管理理論
瑪麗 · 佛萊特 (Mary Parker Follett)
查斯特 ·巴納德 (Chester Barnard)
佛萊特的四個協調原則
1. 協調如果能和負責決策的人直接接觸，最容易
達成。
2. 協調在規劃與計畫執行的早期最為重要。 3. 協調需考慮情境中的所有因素。 4. 協調必須持續進行。
時間如河水，今日 若未妥善運用，則 一去不復返。
管理意涵
組織應該發展出能 夠主宰其產業的策 略性計畫。 執行一套監視行為 的系統，同時對於 不期望的行為有清 楚的懲罰。 個人的績效必須加 以評量與酬庸。
人若缺乏規劃則必 須準備被淘汰。
要說明與影響他人 必須靠事實與統計 數字。 時間管理是一項關 鍵技術。約會要事 先安排並且準時， 這是很有價值的。
管理学组织.最全优质PPT
1.组织职能概述
organizing是一个动态的过程： 组织结构不是一成不变的，而是随着组
织内外部要素的变化而变化的。
1.组织职能概述
组织必须具有环境适应性: 必须通过能动地适应环境的变化去
维持自己的生存和成长。
1.组织职能概述
对于市场经济体制下的工商企 业来说，适者生存，优胜劣汰，不 能适应环境变化的企业将难以逃脱 被淘汰的命运。
职位设计 部门化 职权配置 协调和整合 HRM
1.组织职能概述
Organizing的过程犹如建造一座大厦：
1.组织职能概述
职位设计——设计建筑构件 划分部门——建造大楼的框架 职权配置——通水、通气、通电 整合协调——内部装修、整修 人员配备——住房分配
1.组织职能概述——组织是一个有机体
其基本特征： 1. 组织有一个共同目标； 2. 组织成员之间有明确的关系； 3. 有一个共同的行为规范； 4. 组织要有信息交流渠道。
组织职能的两方面含义： 一是静态地组织人们分工协作的结构系统； 二是动态地集中资源以实现组织目标。 组织的六大任务： 1. 组织设计； 2. 职务设计和确定职责范围 3. 授权； 4. 人员配备； 5. 建立有效的信息沟通渠道； 6. 组织变革与创新。
直线关系：上下层 级 之间命令与服 从的关系；
参谋关系：组织内 各级专业技术管 理者向直线管理 人员提供信息、 咨询、建议，支 持与协助直线主 管工作的关系。
直线关系 参谋关系
总经理 总经理助理
人事副总 运营副总 采购副总 运营单位经理
人事 运营 采购 其他
直线关系与参谋关系
1.组织职能概述——steps:
✓ 最后，还必须从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合，应当进一 步明确和协调组织结构中上下左右的相互配合关系，使组织形成为一 个精干高效的有机整体。
人大MBA-管理学专题2ppt课件
基业长青
保存核心刺激进步 •HP——尊重和关心每个员工/每天上午 10点送水果和甜点给员工 •沃尔玛——超出顾客期望/门口招呼顾客 •波音——领导航空工业，永为先驱/致力 于大型喷气式客机 •3M——尊重个人的首创精神/科技人员 15%的时间可以自选研究 •默克——我们从事挽救和改善生命的事 业/致力于特定的疾病
基业长青
•造钟不是报时 •利润之上的追求 •保持核心刺激进步 •胆大包天的目标（刺激进步） •教派般的文化（保存核心） •择强汰弱的进化（刺激进步） •自家成长的经理人（保存核心） •起点的终点（刺激进步）
基业长青
保存核心刺激进步 •一家公司即使拥有世界上最珍贵、最有 意义的核心理念，如果只是无所事事，或 是拒绝改变，世界也会抛弃它。 •不要包核心理念与文化、战略、战术、 作业、政策或其他非核心理念混为一谈 •进步的驱动力——是一种内部动力，源 自人类一种深层的冲动，一种探索、创造、 发现、希望、成功、改变和改善的冲• 不需要具体内容（只要 符合理念，就不会背离）
• 表明追求进步的驱动力， 可以带来重大、激烈和 革命性的变化
从优秀到卓越
优秀业绩
黑匣子里 是什么？
卓越业绩
从优秀到卓越
积蓄力量
实现 跨越
第五级经理人 先人后事 训练有素的人
直面残酷 的现实 刺猬理念
训练有素的思想
追求卓越
——扬长避短，专心本行
•基于事实的结论：优秀公司不断开 发新产品和跨入新行业，但它们不愿 意向陌生的领域投资。 •业务范围有所扩展，但仍专心于自 己的核心 技术，就能够胜人一筹。
追求卓越
——体制简单，班子精干
•矩阵、多维立体的组织结构的问题 •优秀公司是结构起作用的关键是一维 性，要么产品、要么地域、要么职能， 突出重点。 •优秀公司的公司级班子人数少，一般 不超过100人（百人法则），他们更多 地是到现场解决问题，而不是在办公室 里层层设卡、发号施令。
《管理学-组织》PPT课件
管理学
Management
1
第6讲 组织职能
范合君
首都经济贸易大学 工商管理学院
2
目录
0.开篇案例：通用汽车的危机与变革 1.组织理论概述 2.组织设计 3.组织运行 4.人员配备 5.组织变革 6.案例分析：鸿远公司的组织结构 7.管理技能提升：成立一家企业，设计主要组织职能部门，并编
制主要职位说明书 8.模拟实践：某企业组织结构调查 9.推荐阅读
28
“昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是 医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份 床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一 份报告至少要用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生(刘 的直接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不在班 上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了他们两位，说是急 诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过 ，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我 立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查 是否把这事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医 院就只能这样运作吗？”
29
2.2组织设计的影响因素
1.环境的影响:大部制改革 2.战略的影响:通用汽车公司 3.技术的影响：家庭作坊与流水线工厂制 4.组织规模的影响:中学与大学 5.生命周期的影响:创业初期与成熟阶段
30
2.3组织结构的基本类型
1.直线型组织结构 2.职能型组织结构 3.直线职能制组织结构 4.事业部制组织结构 5.矩阵式组织结构
就我来看，没有比那种有时被称之为“组织天赋”的脑筋更危险的了。 它通常会导致产生一巨大图表，就如一家族谱系图，表明权利是如何分枝分 叉的，就如树一样。树上缀满了好看的圆草莓，每一个草莓均带有一个人或 一办公室的名字。……信息从位于图中左下角的人传至总裁或董事长约六个 星期的时间。
Management
1
第6讲 组织职能
范合君
首都经济贸易大学 工商管理学院
2
目录
0.开篇案例：通用汽车的危机与变革 1.组织理论概述 2.组织设计 3.组织运行 4.人员配备 5.组织变革 6.案例分析：鸿远公司的组织结构 7.管理技能提升：成立一家企业，设计主要组织职能部门，并编
制主要职位说明书 8.模拟实践：某企业组织结构调查 9.推荐阅读
28
“昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是 医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份 床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一 份报告至少要用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生(刘 的直接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不在班 上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了他们两位，说是急 诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过 ，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我 立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查 是否把这事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医 院就只能这样运作吗？”
29
2.2组织设计的影响因素
1.环境的影响:大部制改革 2.战略的影响:通用汽车公司 3.技术的影响：家庭作坊与流水线工厂制 4.组织规模的影响:中学与大学 5.生命周期的影响:创业初期与成熟阶段
30
2.3组织结构的基本类型
1.直线型组织结构 2.职能型组织结构 3.直线职能制组织结构 4.事业部制组织结构 5.矩阵式组织结构
就我来看，没有比那种有时被称之为“组织天赋”的脑筋更危险的了。 它通常会导致产生一巨大图表，就如一家族谱系图，表明权利是如何分枝分 叉的，就如树一样。树上缀满了好看的圆草莓，每一个草莓均带有一个人或 一办公室的名字。……信息从位于图中左下角的人传至总裁或董事长约六个 星期的时间。
管理学第三篇组织ppt课件
*
优势：加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象；灵活性和应变能力强；容易取得创新性成果。 局限：成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，缺乏责任心；组织中存在双重职权关系，不利于统一指挥，同时也难以分清责任。
职能部门I
职能部门II
A项目小组
B项目小组
C项目小组
总经理
图4-3 矩阵结构
八、授权
何谓授权？ 所谓授权，就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。
委任权力
委派任务
保证完成任务的责任
不滥用权力的责任
*
授权过程中应当注意的问题：
有责无权
这是引起岗位摩擦、部门摩擦及效率低下的主要原因
下属的烦恼
缺乏监控
多头指挥
集权还是分权？
权责不清
究竟让我听谁的？！
*
组织部门化的基本形式与特征比较 职能部门化：根据业务活动的相似性来设立管理部门。 产品部门化：除了财务、人事等必要部门，根据产品来设立管理部门、划分管理单位。 区域部门化：根据地理位置不同，设立管理部门，甚至独立管理实体。 顾客部门化 ：根据顾客群的类别和特点来设立管理部门。 综合标准部门化：同时利用两个或两个以上的综合标准来划分部门的形式。
谁拥有职权？
职权和职责可以向下委让，授予下属一定的权利和责任
一人干不了那么多事怎么办？
注意！ 权责必须对等
*
案例： A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗漏现象。 公司经理认为，A应该对此负责。而A 认为，他把任务交给了B，而且管道安装时他正出差在外，应由B来承担责任；B认为，管道安装的活具体是由他手下的工人干的，所以也不是他的责任。
优势：加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象；灵活性和应变能力强；容易取得创新性成果。 局限：成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，缺乏责任心；组织中存在双重职权关系，不利于统一指挥，同时也难以分清责任。
职能部门I
职能部门II
A项目小组
B项目小组
C项目小组
总经理
图4-3 矩阵结构
八、授权
何谓授权？ 所谓授权，就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。
委任权力
委派任务
保证完成任务的责任
不滥用权力的责任
*
授权过程中应当注意的问题：
有责无权
这是引起岗位摩擦、部门摩擦及效率低下的主要原因
下属的烦恼
缺乏监控
多头指挥
集权还是分权？
权责不清
究竟让我听谁的？！
*
组织部门化的基本形式与特征比较 职能部门化：根据业务活动的相似性来设立管理部门。 产品部门化：除了财务、人事等必要部门，根据产品来设立管理部门、划分管理单位。 区域部门化：根据地理位置不同，设立管理部门，甚至独立管理实体。 顾客部门化 ：根据顾客群的类别和特点来设立管理部门。 综合标准部门化：同时利用两个或两个以上的综合标准来划分部门的形式。
谁拥有职权？
职权和职责可以向下委让，授予下属一定的权利和责任
一人干不了那么多事怎么办？
注意！ 权责必须对等
*
案例： A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗漏现象。 公司经理认为，A应该对此负责。而A 认为，他把任务交给了B，而且管道安装时他正出差在外，应由B来承担责任；B认为，管道安装的活具体是由他手下的工人干的，所以也不是他的责任。