优秀班组长人员管理培训第一二课
班组长培训课程
有效沟通
建立良好的沟通机制，倾听成员意见和建议， 及时反馈工作进展和评价。
促进协作
促进团队成员之间的协作配合，提高整体效 率和绩效。
应对压力与情绪管理
压力识别
能够识别自己和他人的压力状态，了解压力来源和影响。
情绪调节
学会调节自己的情绪，保持冷静和理性，避免情绪化决策。
压力应对
采取有效措施应对压力，如合理安排工作、寻求支持、进行放松活动等。
提高团队绩效
促进个人成长
通过有效的管理和引导，提升团队的 工作效率和质量。
关注团队成员的个人发展，提供成长 机会和空间。
培养团队氛围
营造积极向上的团队氛围，增强团队 凝聚力和向心力。
02 班组长管理能力提升
人员管理
了解员工需求
班组长需要了解员工的需求和期 望，以便更好地满足他们的需求
，提高工作积极性和满意度。
工作总结与反馈
总结工作成果
定期总结工作成果，分析优点和 不足，为后续工作提供参考和改
进方向。
提供建设性反馈
根据团队成员的工作表现，提供 具体的、建设性的反馈意见，帮 助其改进工作方法和提高效率。
激励与认可
对团队成员的优秀表现给予及时 的激励和认可，激发其工作积极
性和创造力。
05 班组长培训效果评估
培训前后对比评估
培训前
评估班组长的知识、技能和态度 ，了解其现有水平。
培训后
再次评估班组长的知识、技能和 态度，对比培训前后的变化。
工作表现持续跟踪
培训后
观察班组长在实际工作中的表现，评 估培训成果的转化情况。
定期
定期跟踪班组长的工作表现，持续关 注其成长和进步。
培训反馈与改进建议
班长的培训ppt课件
（接上）
8：10—17：15 随机确认 作业品质
8：10—17：15 随机确认 材料库存
8：10—17：15 随机处理 不良品
作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写《生产日报表》。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。
4、生产派工艺术
▪ 平衡员工 ▪ 实施“假想敌人”机制 ▪ ABC员工分类
第二节 班中控制
1. 生产作业计划与生产实际的差距分析与控制； 2. 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 3. 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； 4. 员工的工作效率、新老员工技能比较与调度； 5. 缺料，设备故障等引起的停产时间； 6. 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 7. 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； 8. 生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突； 9. 是否加班事宜、谁加班加班多长时间； 10. 方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。
第三讲 现场生产管理
基层管理人员培训课程
基层管理人员培训课程第一讲认识管理一、管理的基础知识1、管理的概念2、管理的基本特征3、管理的二重性4、管理必备的两个条件5、管理的五项基本职能6、管理工作的内容二、基层管理的特征第二讲班组长在管理中的作用一、班组长的地位和使命1、企业的纵向管理层次2、组织的核心作用3、班组长的地位二、班组长的重要作用三、班组长的职责第三讲班组长的工作现状和基本标准一、班组长的管理水平现状1、生产技术型2、盲目执行型3、大撒把型4、劳动模范型5、哥们义气型二、如何做一名合格的班组长1、转变角色2、对自己角色的规范权利和义务的准确把握3、了解领导的期望值4、了解下级的期望值三、成就的动机四、技能的要求第一讲认识管理1. 管理的概念管理活动自古有之。
长期以来，人们在不断的实践中认识到管理的重要性。
本世纪以来的管理运动和管理热潮取得了令人瞩目的成果，其中之一是形成了较完整的管理理论体系。
但对管理的含义，从不同的角度和背景，可以有不同的理解。
一种被普遍接受的观点认为：管理是一个过程，是让别人与自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。
2.管理的基本特征(1)管理是一种文化现象和社会现象。
管理活动存在于组织活动中，即管理的载体是组织。
组织的类型、形式和规模各异，但其内部都含有五个基本要素：●人（管理的主体和客体）；●物（管理的客体、手段和条件）；●信息（管理的客体、媒介和依据）；●组织（反映了管理的上下左右分工关系和管理方式）；●目标（表明为什么要有这个组织）。
组织内部的要素是可控制的。
组织应是一个开放的系统，组织的外部环境对组织的效果与效率有很大影响。
一般地，组织的外部环境含有九个要素：行业、原材料供应、财政资源、产品市场、技术、经济形势、政治状况、国家法律和规章及条例、社会文化。
组织的外部要素中，部分是可控的，部分是不可控的。
(2)管理的主体是管理者。
管理者对管理的效果从而对组织的效果将承担重大责任。
班组长角色定位和日常管理培训
管理技能培训
教授班组长人员管理、时间管理、目标管理 等方面的技能。
业务知识培训
针对班组长所在岗位，提供相关业务知识和 技能的培训。
法律法规培训
确保班组长了解并遵守国家法律法规和公司 规章制度。
培训实施与效果评估
培训计划制定
根据培训需求分析结果， 制定详细的培训计划和时 间表。
培训方式选择
根据培训内容和目标，选 择适合的培训方式，如内 部培训、外部培训、在线 培训等。
进度控制
制定计划
根据项目需求制定详细的工作计划， 明确各项任务的起止时间和关键节点 。
进度监控
实时监控任务进度，确保各项工作按 照计划进行，及时发现并解决进度延 误问题。
风险评估与应对
预测潜在的项目风险，制定应对措施 ，降低进度延误的风险。
调整计划
根据实际情况对工作计划进行调整， 确保项目按时完成。
质量控制
质量标准制定
过程质量控制
明确各项工作的质量要求，制定相应的质 量标准和验收标准。
在任务执行过程中进行质量控制，确保各 项工作符合质量要求。
质量检查与验收
质量改进与提升
对完成的工作进行质量检查和验收，确保 最终成果符合预期标准。
收集质量反馈，分析质量问题，持续改进 和提升团队工作质量。
03 班组长培训
质。
沟通协调
负责与其他部门、班组 或外部单位的沟通协调
，确保信息畅通。
安全管理
负责班组内的安全管理 工作，确保员工安全作
业。
班组长的能力要求
01
02
03
04
领导力
能够带领团队，激发团队成员 的潜力，共同完成工作任务。
沟通能力
班组长讲义
班组员工培训
出勤管理(时间管理、状态管理) 技能管理 后备人员管理
新员工培训(意识培训、技能培训) 多能员工培训
3-3-班组长职责-人才培养
杰出班组长课程
ＯＪＴ
ON THE JOB TRANING
QC、 改善提案
人才培养
OFFＪＴ
OFF THE JOB TRANING
ＯＣＴ
ON THE CHANCE TRANING
1-5S管理与现场管理
现场
---从广义上来讲，凡是企业用来从事 生产经营的场所，都称之为现场。 ---如厂区、车间、仓库、运输线路、 办公室以及营销场所等。
现场管理
---是指用科学的管理制度、标准和方 法对生产现场各生产要素，包括人、机、 料、法、环、信等进行合理有效的计划、 组织、协调、控制和检测，使其处于良 好的结合状态，达到优质、高效、低耗、 均衡、安全、文明生产的目的。 ---是生产第一线的综合管理。 ---是生产管理的重要内容。 ---是生产系统合理布置的补充和深入。
杰出班组长课程
课程内容
1 5S起源及含义 2 5S管理与现场管理 3 如何开展5S管理 4 开展5S管理的一些常用手法
杰出班组长课程
1-如何组织推行5S活动
杰出班组长课程
步骤
推进观点
内
容
STEP 4.0
3.0
教育
教育是非常重要，让员工了解5S活动 能给工作及自己带来好处从而主动地 去做，与被别人强迫着去做其效果是 完全不同的。
1 - 班组长定位
上司
杰出班组长课程
班组长 负责人 的
定位
实施／ 执行者
属下
2- 班组长能力模型
5 指导技能
班组长培训课程
班组长培训课程一、引言班组长是一个团队中非常重要的角色，他既是管理者又是领导者，需要具备较高的管理能力和领导能力。
为了提升班组长的能力和素质，培训课程是必不可少的一部分。
本文将介绍班组长培训课程的内容和重要性。
二、班组管理1. 概述班组管理是班组长的核心任务之一，它涉及到人员管理、任务分配、协调沟通等方面。
班组长需要学习如何有效地管理团队成员，使他们在工作中发挥最佳水平。
2. 团队建设班组长需要了解团队建设的重要性，学会如何激励团队成员，增加他们的凝聚力和归属感。
在培训课程中，可以介绍一些团队建设的方法和技巧，如团队活动、鼓励表扬等。
3. 冲突管理冲突是班组管理中常见的问题，班组长需要学会如何处理和化解冲突。
在培训课程中，可以介绍一些冲突管理的技巧，如有效沟通、妥善处理不同意见等。
三、领导能力1. 概述班组长不仅需要具备管理能力，还需要具备领导能力。
领导能力可以帮助班组长更好地引导团队成员，实现组织的目标。
2. 激励团队班组长需要学会如何激励团队成员，使他们对工作充满热情和动力。
在培训课程中，可以介绍一些激励团队的方法和策略，如设立奖励机制、提供培训机会等。
3. 沟通能力良好的沟通能力对于班组长来说至关重要。
在培训课程中，可以教授一些沟通技巧，如倾听、表达清晰等，帮助班组长更好地与团队成员沟通。
四、问题解决能力1. 概述班组长在工作中常常面临各种各样的问题，他们需要具备良好的问题解决能力。
在培训课程中，可以介绍一些问题解决的方法和技巧，如分析问题、制定解决方案等。
2. 决策能力班组长需要学会做出正确的决策，为团队的发展和工作的顺利进行提供支持。
在培训课程中，可以介绍一些决策的原则和方法，如权衡利弊、调查研究等。
3. 创新思维班组长需要具备创新思维，以应对不断变化的工作环境。
在培训课程中，可以培养班组长的创新意识和创新能力，如鼓励提出改进意见、组织创新活动等。
五、实践操作1. 案例分析在培训课程中，可以提供一些实际案例进行分析和讨论，以帮助班组长更好地理解和应用所学知识。
班组长生产管理培训课件
SPC—统计过程控制
1、过程品质管理计划的拟定2、设备点检与仪器校验3、首件检查4、操作人员自主检查5、过程巡回检查
6、品质异常处理7、检验记录8、不良统计分析（因果分析图）9、 不良品的区隔与标示10、控制图的应用11、限度样品的应用12、看板管理的实施
交期管理工作实务
3、一级保养的工作实务
一级保养由设备操作人员负责，其工作实务为:依照操作规程正常的操作程序使用设备。每日工作前检查： a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑; b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上; c.润滑系统是否足够; d.各部位螺丝是否松动; e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。
合同评审：常规定单、特殊定单生产计划的制定日程表安排生产进度控制解决流程间的接口问题：跟单员、生管员、物料控制员、检验员、设备管理员、仓管员
安全管理工作实务
1、概述 班组长身为公司第一线管理者，直接掌管公司为数不少的原物料、设备、技术、人员、半成品、成品、厂房等资源，对于这些资源的安全维护，负有直接的责任，国内工厂法规定工厂必须聘用安全主任以管理工厂的安全，然而广大的制造现场的安全最主要还是靠班组长的管理和督促，现场的安全管理工作列为班组长四大机能管理项目之一，并非没有道理。2、安全管理工作的目标3、安全作业规范的宣传指导和教育
班组工具日常管理
1,按规定手续进行工具的领用和借用2,做到工具的合理保管3,做到工具的合理使用,既一切工具都必须按其性能和工艺规范进行使用4,建立工具的报废报损和丢失的处理制度5,做好工具事故的处理工作6,对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励
生产车间班组长日常管理培训
如何当好班组长
如何当好班组长
第一部分．班组长角色定位 第二部分．班组长职业品质 第三部分．车间班组现场管理 第四部分．班组日常管理 第五部分．班组材料及成本管理 第六部分．班组人员管理 第七部分．班组现场质量控制 第八部分．作业方法管理
识自己职位的规范职责 ２、准确地把握自己的权利，慎防越权 ３、把握好下属对你的期望值 ４、把握好上司对你的期望值
上海企达企业管理咨询有限公司
如何当好班组长
三、下属对你的期望值
1、奖罚分明，办事客观公正 2、关心和体贴员工 3、思路清晰和目标明确 4、能够及时指导和培训员工 5、能够准确地发布命令 6、员工能从你身上汲取到营养
9、 理解：不管公司顺利，还是遇到困境，都一如既 往的支持老板的事业。
10、定位：有自知之明，且能够正确看待自已，给自 已准确定位。
上海企达企业管理咨询有限公司
如何当好班组长
三、积极心态，不断进取——做好工作， 心
态第一
没有真才实学的班组长最喜欢以自己的资历、身世、 背景作为炫耀的资本，他们的一切荣誉也只限于曾经的辉 煌。这些班组长不足以让公司饶恕的劣根在于：他们似乎 天生不晓得工作不只是按上司的要求完成就可以，因为他 们只善于做胜任的员工，而淡忘了追求卓越才是优秀员工 的本分。
上海企达企业管理咨询有限公司
如何当好班组长
四、服从上司——服从是一种美德
1、没有员工的服从，任何绝佳的战略和设想都 是不可能被执行下去的；
2、没有员工的服从，任何一种先进的管理制度 和管理理念都是无法建立和推广下去的；
3、没有员工的服从，任何一个精明能干的领导 都无法施展其才略和雄心；
4、服从是企业提高执行力的源泉 。
班组长现场管理能力提升培训课件
设备保养
根据设备使用情况，制定 保养计划，对设备进行清 洁、润滑、紧固等保养工 作。
设备维修
及时响应设备故障，组织 专业人员进行维修，确保 设备恢复正常运行。
设备故障的预防与处理
故障预防
通过定期维护和检查，提 前发现并解决潜在故障， 降低故障发生概率。
故障识别
培养员工对设备故障的敏 感度，及时发现并报告故 障，为快速处理创造条件。
质量问题的分析与改进
总结词
对质量问题进行深入分析并采取改进措施是提高产品质量的关键，班组长需要带领团队成员共同分析 问题原因，制定改进措施并跟踪实施效果。
详细描述
当发现质量问题时，班组长需要及时组织团队成员进行调查和分析，找出问题根源，制定针对性的改 进措施。同时，需要建立跟踪机制，定期检查改进措施的实施效果，不断优化和提升产品质量。
人员管理
班组人员配置与分工
人员配置
根据生产需要和岗位需求，合理 安排班组人员数量和技能结构， 确保生产顺利进行。
分工明确
明确每个员工的岗位职责和工作 范围，确保工作有序开展，提高 工作效率。
员工培训与发展
岗前培训
对新员工进行岗前培训，使其了解岗 位职责、操作规程和安全要求等。
在职培训
针对员工的技能提升和职业发展需求， 定期开展在职培训，提高员工综合素质。
班组长需要与上级、下属以及 相关方进行有效沟通，确保信 息的准确传递和工作的顺利推进。
组织协调能力
班组长需具备组织协调能力， 合理安排班组成员的工作，协 调解决生产过程中的各种问题。
解决问题的能力
班组长应具备分析问题和解决 问题的能力，能够迅速应对生 产过程中的突发状况。
团队合作意识
班组长应积极营造团队合作氛 围，激发班组成员的积极性和
优秀班组长现场管理培训教程
定期进行人员培 训，提高班组整 体素质
定期检查设备，确保设备正常运行
设备维护与保养
定期进行设备清洁和润滑
添加标题
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及时更换磨损、损坏的零件
添加标题
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培训员工正确使用和维护设备
物料领用与发放
物料领用：班 组长需要根据 生产计划和物 料需求，向仓 库或采购部门 申请领用物料
物料发放：班组 长需要将领用的 物料发放给相应 的操作人员，确 保物料的及时性
全
预防事故发生： 定期检查设备， 消除安全隐患， 预防事故发生
应急处理：制 定应急预案， 提高员工应急
处理能力
培训员工：定 期进行安全培 训，提高员工 安全意识和技
能
有效沟通
建立良好的沟通 环境
明确沟通目的和 主题
倾听员工的意见 和建议
及时反馈和回应 员工的问题
目标管理
设定明确的目标：为 班组设定具体、可衡 量、可达成、相关性 强、时限性的目标
减少工作压力：良 好的工作环境可以 减少员工的工作压 力
提高员工满意度： 良好的工作环境可 以提高员工的满意 度
提高团队凝聚力： 良好的工作环境可 以提高团队的凝聚 力
提升员工士气
班组长现场管 理可以及时发 现和解决员工 问题，提高员
工满意度
班组长现场管 理可以加强员 工之间的沟通 和协作，提高
团队凝聚力
员工士气评估
员工满意度调查：了解员工对 工作的满意程度
员工参与度：观察员工在会议、 培训等活动中的参与程度
员工工作效率：评估员工完成 任务的速度和质量
员工离职率：分析员工离职的 原因和频率，了解员工对班组 长的满意度
定期总结与反思
《生产班组长培训》课件
建立班组内部的沟通渠道，如定期会议、内部通讯等，确保信息 传递的及时性和准确性。
倾听和反馈
在沟通中，要积极倾听他人的意见和建议，并及时给予反馈，促 进信息的双向流动。
外部沟通
与上级的沟通
01
及时向上级汇报工作进展和存在的问题，争取上级的支持和指
导。
与供应商和客户的沟通
02
与供应商和客户保持良好的沟通，确保生产过程中的信息畅通
优秀生产班组长案例分享
案例一
某制造企业生产班组长的管理经验
案例二
某电子产品制造企业生产班组长的创新实践
案例三
某机械制造企业生产班组长的团队建设之路
常见问题与解决方案分享
问题一
如何提高生产效率？
问题二
如何解决生产过程中的质量问 题？
问题三
如何提升班组成员的技能水平 ？
问题四
如何加强与其他部门的沟通与 协作？
和质量水平。
培养优秀员工
班组长负责员工的日常管理和 培训，有助于培养出具备专业
素养和技能的优秀员工。
降低生产成本
通过合理的排班和资源利用， 班组长能够有效降低生产成本
。
如何成为一名优秀的生产班组长
具备责任心和敬业精神
优秀的班组长应具备高度的责任心和 敬业精神，对工作认真负责。
掌握生产管理知识
了解生产流程、工艺要求和质量标准 等方面的知识，有助于更好地组织和 协调生产。
。
技术更新应对
总结词：学习新技术，提 高生产效率
关注行业技术发展动态， 及时引进新技术、新设备 。
详细描述
对员工进行技术培训，提 高员工的技能水平。
人员流动应对
总结词：建立人才梯队，培 养接班人
工厂车间主任、班组长经典培训教材
资源节约与循环利用
资源利用效率
提高水、电、原材料等的使用 效率，减少浪费。
废弃物回收与利用
分类回收、再利用生产过程中 产生的废弃物。
循环经济与产业共生
探讨循环经济的理念与实践， 促进产业间的资源共享与循环 利用。
激励机制与政策
介绍政府对资源节约和循环利 用的鼓励政策和措施。
THANKS FOR WATCHING
统计过程控制
利用统计方法对生产过程进行监控，及时发现并解决质量问题。
质量改进与提升
质量改进计划
制定质量改进计划，针对质量问题进行整改和优化。
质量提升目标
设定质量提升目标，持续提高产品质量和客户满意度。
05 设备与安全管理
设备管理
设备维护与保养
制定设备维护和保养计划，定期 对设备进行清洁、润滑、检查和
班组长
按照生产计划，组织协调本班组的生产活动，确保生产任务的顺利完成。
负责本班组的质量管理工作，监督检查班组的产品质量，确保产品质量 符合要求。
职责描述
负责本班组的安全管理工作，落实各项安全措施，确保生产 安全。
负责本班组的员工管理工作，包括员工培训、考核、激励等 。
素质要求
01
02
03
04
具有良好的组织协调能力和团 队合作精神。
工厂车间主任、班组长经典培训教 材
目录
• 角色定位与职责 • 生产计划与织 • 人员管理 • 质量管理 • 设备与安全管理 • 环境与成本管理
01 角色定位与职责
角色定位
工厂车间主任
作为车间的负责人，负责整个车 间的生产、质量、安全等方面的 管理工作。
班组长
作为生产线上的负责人，负责班 组的生产、质量、安全等方面的 管理工作，是车间主任的得力助 手。
组长培训课程体系
组长培训课程体系【】【】【】学员对象：班组长、线长、拉长、室所长等基层管理者课程目的：1.全系提升班组长的计划、组织、协调、沟通、激励、辅导等管理技能2.全系提升班组长质量管理、安全管理、成本控制、服务管理等专业技能3.提升班组长班组建设能力，并通过咨询式内训服务模式帮助企业完善企业班组管理模式，夯实企业文化根基，塑造卓越企业基层。
4.将企业基层打造成员工的精神家园、乐业福田，激活基层，变人员的消极被动为积极主动。
5.塑造全员管理模式，即全员思考、全员参与、全员管理、全员创新、全员创标。
课程内容：第一篇新时代精神下的班组长精神修炼第一课新时代精神下的班组长——角色使命第二课新时代精神下的班组长——角色宗旨与心智第三课新时代精神下的班组长——愿景与价值观第二篇现代班组长特色班组模式建设能力修炼第一课人本精神的高绩效管理班组建设第二课时代精神创新型班组管理建设第三课文化型班组与班组文化建设第四课国际化自主管理型班组建设第五课学习型班组管理建设第六课透明化机制班组建设第三篇班组高效运营能力提升第一课以实践为师——掌握案例化育机制第二课高效执行与解决问题能力修炼第三课班组文化与人员管理能力修炼第四课班组日常管理能力修炼第四篇：现代班组长25项基本管理知识、技能、贡献（三应、共25日课程）第一课班组问题管理知识、技能、案例、工具化——培、训、练、化第二课班组案例开发知识、技能、案例、工具化——培、训、练、化第三课班组角色管理知识、案例、——培、、练、化第四课班组职场管理知识、、案例、工具化——培、、练、化第五课班组文化建设知识、技能、案例、工具化——培、训、练、化第六课班组团队管理知识、技能、案例、工具化——培、训、练、化第七课班组制度建设知识、、案例、模版——培、训、练、化第八课班组工作管理知识、技能、案例、工具化——培、训、练、化第九课班组士气管理知识、技能、案例、工具化——培、训、练、化第十课班组例会管理知识、、案例、工具化——培、训、练、化第十一课班组绩效管理知识、技能、案例、工具化——培、训、练、化第十二课班组现场管理知识、技能、案例、工具化——培、训、练、化第十三课班组计划管理知识、技能、案例、工具化——培、训、练、化第十四课班组学习管理知识、技能、案例、工具化——培、训、练、化第十五课班组质量管理知识、技能、案例、工具化——培、训、练、化第十六课班组成本管理知识、技能、案例、工具化——培、训、练、化第十七课班组财务管理知识、技能、案例、工具化——培、训、练、化第十八课班组项目管理知识、技能、案例、工具化——培、训、练、化第十九课班组设备管理知识、技能、案例、工具化——培、训、练、化第二十课班组环境管理知识、、案例、工具化——培、训、练、化第二十一课班组模式建设知识、技能、案例、模块化——培、训、练、化第二十二课班组信息管理知识、技能、案例、工具化——培、训、练、化第二十三课班组创新管理知识、技能、案例、工具化——培、训、练、化第二十四课班组标杆管理知识、技能、案例、工具化——培、训、练、化第二十五课班组培训辅导知识、技能、案例、模式化——培、训、练、化第二十六课班组沟通管理知识、技能、案例、模式化——培、训、练、化第二十七课班组服务管理知识、技能、案例、模式化——培、训、练、化第二十八课班组压力管理知识、技能、案例、模式化——培、训、练、化第二十九课班组礼仪形象塑造知识、技能、案例、模式化——培、训、练、化授课时间：25天授课顾问：八九点班组长专家团队（江广营、王聪、任继芳、乔华、高文华、苏静等）顾问背景：89MC创始人、首席顾问——江广营北大、清华EMBA班、总裁班长期客座教授ωω2007年度中国十大企业文化专家之首班组建设专家，大中华地区“三基”建设委员会委员ω服务过数百家企业，参与并主持70多个咨询项目，个人公开课400多场，内训课程200多场次。
如何成为优秀班组长【强烈推荐,非常经典】
如何成为优秀班组长目录第一章班组长管理基础知识 (1)第一节什么是班组长 (1)1．班组的地位 (1)2．班组长的地位 (2)3．班组长的使命 (3)4．班组长的职责 (3)5．班组长的素质要求 (4)6.成功与失败的班组长 (5)第二节什么是管理 (6)1．管理的概念 (6)2．管理的职能 (6)3．管理的内容 (6)4．班组长的管理原则 (7)5．班组长的权力 (7)6．班组长的能力要求 (9)第三节班组长的角色认知 (10)1．认识自我的重要性 (10)2．班组长的角色认知 (11)3．角色认知一：作为下属的班组长 (12)4．角色认知二：作为上司的班组长 (12)5．角色认知三：作为同事的班组长 (13)第四节如何新官上任 (14)1．改蛮思想 (15)2．开展工作 (15)3．明确自己的职责任务 (16)4．带人先带心 (17)第二章现场管理 (1)第一节现场管理基础 (1)1．现场管理五要素 (1)2．现场管理的金科玉律 (3)3．现场管理的八大原则 (5)第二节现场管理常用的三大工具 (9)1.作业标准化 (9)2．目视管理 (14)3．看板管理 (21)第三节现场管理实务 (24)1．早会 (24)2．作业日报 (26)3．生产准备 (31)4．现场管理中班组长的任务 (4)5．班组长的日常现场管理工作 (5)第三章日常现场管理深入 (1)第一节机器设备管理 (1)1．机器设备的定义和分类 (1)2．机器设备管理 (1)3．设备的使用 (2)4．设备点检 (3)5．设备保养 (6)6．设备管理台账 (9)7．发生不良时的处理方法 (10)第二节物料管理 (11)1．物料库存管理 (11)2．物料的设计变更 (18)3．物料不良的处理 (19)4．物料的特别采用 (21)5．辅助材料的管理 (22)第三节作业方法管理 (24)1．作业指导书的制定和管理 (24)2．工序切换的管理 (29)3．作业条件变更 (33)第四节其他现场管理简介 (35)1．品质管理 (35)2．成本管理 (38)第四章班组长必备的管理方法 (1)第一节20／80法则 (1)1．20／80法则简述 (1)2．20／80法则的应用 (2)第二节 5 S管理 (3)1．5 S的八大作用 (5)2．5 S的含义 (7)3．5 S各要素之间的关系 (11)4．5S的其他说法 (12)第三节Qc七大手法及新QC七大手法 (12)1．QC七大手法 (12)2．新QC七大手法 (18)第四节戴明环 (23)1.PDCA循环的含义 (24)2．PDCA循环的特点 (26)第五节问题处理技巧 (28)1．问题意识 (28)2．问题的种类 (29)3．解决问题的步骤 (30)第六节目标管理 (32)1．目标管理的概念 (33)2．目标管理的优劣 (34)3．目标管理的基本过程 (36)第七节时间管理 (37)1．时间管理的步骤 (40)2．时间管理的好习惯 (43)第五章人员管理 (1)第一节冲突管理 (1)1．冲突起因 (1)2．与下属员工的冲突 (2)3．与上司的冲突 (4)第二节员工的培训 (7)1．新进员工的培动 (7)2．在职人员的培训 (10)3．多能工的培训 (13)第三节批评的技巧 (16)1．如何批评下属 (16)2．如何批评上司 (19)第四节激励的技巧 (21)1．员工激励的作用及原则 (21)2．激励理论 (23)第六章自我的突破 (1)第一节情绪管理 (1)1.认识情绪 (1)2.情绪管理的重要性 (2)3.情绪管理的方法 (3)1.职业规划简述 (4)2.终生学习 (8)第三节自我塑造与开发 (11)1.自我塑造的方法 (11)2.自我开发 (15)第一章班组长管理基础知识◆什么是班组长◆什么是管理◆班组长的角色认知◆如何新官上任第一节什么是班组长企业的管理，从纵向结构上划分为三个层次：决策层、管理层和执行层。
班组长岗位职责和班组管理讲稿课件
目录
• 班组长岗位职责 • 班组管理基本原则 • 班组日常管理 • 班组安全管理 • 班组绩效管理 • 班组长素质要求与能力提升
01
班组长岗位职责
岗位职责概述
01
制定并执行班组工作计 划，确保生产任务按时 完成。
02
组织协调班组内资源， 提高生产效率。
03
监督检查班组员工的工 作，确保工作质量。
生产计划管理
制定生产计划
根据企业战略目标和市场需求， 制定合理的生产计划，确保生产
任务按时完成。
监控生产进度
实时跟踪生产进度，确保生产过 程中的各个环节按计划进行，及
时发现并解决问题。
调整生产计划
根据实际生产情况，灵活调整生 产计划，优化资源配置，提高生
产效率。
人员管理
安排班组人员
根据生产需要，合理安排班组人员，确保各岗位 人员配置到位。
定期安全检查
制定安全检查计划，定期对班组工作环境、设备设施等进行检查， 确保安全无隐患。
隐患排查与整改
发现安全隐患后及时进行整改，并跟踪整改情况，确保隐患得到有 效治理。
隐患上报与处理
对于无法立即整改的隐患，及时上报上级部门，并采取临时措施防止 事故发生。
安全事故处理与预防
安全事故报告
发生安全事故后，及时向上级部门报告，并按照相关规定进行事 故调查和处理。
班组长能力提升途径
专业培训
参加与岗位相关的专业培训课 程，提高自身的专业素质和能
力。
实践锻炼
通过实际工作，不断积累经验 ，提升解决问题的能力。
学习交流
积极参加各类学习交流活动， 了解行业动态和先进的管理理 念。
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追求乐趣，敢于冒险，喜欢幻想，衣着随意，乐于让他人开心
缺乏细节观察能力
通常没有条理，愿意发表长篇大论，作息时间缺乏规律，浮躁，多变，精 力容易分散
02
03 表达自己的自由
民主的关系 友好的气氛
01 公众的认可和鼓励 热闹的环境
04
有人帮助实现创意
善于保持人际关系，忠诚，关心他人，喜欢与人打交道，待人热心 有耐心，说话和走路速度较慢，有较强的自制力，能够帮助情绪激 动的人冷静下来 体态语言少，面部表情自然而不夸张 不喜欢采取主动，不愿冒险，只要合情合理，都愿意接受 非常出色额听众，迟缓的决策人，对他人的意见持欢迎态度，并善 于将不同观点汇总后被各方面的人接受 重视人际间关系，富有同情心，并愿意为之付出代价，由于不愿意 得罪人，因而很少发表自己的意见 衣着随意，喜欢唠家常及谈论闲闻轶事，利用时间不科学
· 同事们也在致力于做好本职工作 · 在工作中经常会有一个最好的搭档
· 在工作中上级把自己当一个有用的人来关心 · 在工作中常常受到他人的鼓励
· 在过去6个月里曾经有人谈论过自己的进步 · 在过去一年在工作中有机会学习和成长
年龄 结构
知识 结构
智能 结构
专业 结构
素质 结构
第二讲
知己 了解自己的管理风格
为长远的发展建立阶段性的标准
关注促进同事之前的友好关系
01
01 05
02
02
更关注满足员工的情绪要 求而不注重工作任务
注重和关心员工各方面的需求，并努 力使员工“高兴”，如在生产安全、 附加福利、平衡家庭与工作等方面
03
03
05
04
04
不放过正想反馈的机会，并 避免与绩效有关的冲突
奖励员工时将个人特点与 工作绩效同等对待
工作难度
对新工作有力不从心的感觉，害怕
新工作将来的困难很大
领导性格
不知道所遇的上司属哪种类型
1
2
3
4
给新员工一大堆的人职员工 手册和政策规定，让他们阅 读学习，使新员工产生心理 压力:我看不完、吸收不了 怎么办?因此要给他们足够 的时间学习企业文化
员工能出多大的成果很大程度上 取决于班组长对他的期望有多高 班组长不能为了怕心理负担或麻 烦，而放弃教育培养员工的义务 从一开始就让新员工担当重任， 有利于他的长远发展
用好人
树威信
关心新员工工作和生活
会管理
创佳绩
严格要求新员工
审视自我
做好新员工欢迎工作
信守承诺
为新员工提供“师徒制”机会
第二讲
新员工管理 实务技巧
欢迎，介绍 总体工作简介及参观 政策规章 工资、福利
公司历史及背景 机构设置 新员工的岗位职责、见习期时间、相关的权利和义务
介绍给同事认识 工作说明，开始上岗培训
第一课
了解员工状况，确定管理风格
CONTENTS
目录
第二课
管好新员工，稳定员工队伍
第三课
树立个人权威，聚拢员工人心
第一课
了解员工状况，确定管理风格
俗话说：“士为知己者死。”作为班组长， 对自己的员工“无所不知”，才能细致入微地 观察到自己员工的言行举止，才能管好员工， 才能有效激发他们的工作热情 除了了解员工，班组长还要了解自己。每 个人都有自己的性格和特点，如“敏感、速度、 果断、柔和等”。作为一名班组长，要管好员 工，就要知己知彼，才能发挥自己和员工两方 面的作用
冷静独立而任性，以自我为中心，是个良好的时间管理者
也关心他人，但其感情更多的是通过行动而不是语言表达出来
直接的 准确的回答
有事实依据的新想法
高效率 明显的结果
乐于表达感情，表情丰富而夸张，动作迅速，声音洪亮话多，灵活，亲切
精神抖擞，充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观
凡事喜欢参与，愿意与人打交道，喜欢集体活动，害怕孤独
信守承诺
做事先做人，管人先管好自己
第二课
管好新员工，稳定员工队伍
新员工因为刚刚进入一个陌生的环境，在 心理上和行为上都会存在一些问题，班组长要 注意到这些问题，才能更好地管理好新员工 本课主要阐述了新员工管理存在的问题和 一些新员工管理的实务性技巧，对班组长如何 防范新员工的流失和顺利开展入职培训教育具 有指导意义
03
03
04
04
通过员工周围人了解
员工的家庭、亲戚朋友 离职员工的调查和访谈
· 在工作中知道公司对自己有什么期望
· 有把工作做好所必须的器具和设备
· 在工作中自己的意见一定有人听取 · 认识到公司使命和目标与自身工作的关系
· 在工作中有机会做自己最擅长做的事 · 在过去一周出色的工作表现得到了承认和表扬
程序
计划内容
为新员工准备一份就职计划 同你的直接领导讨论一下新员工培训时间表及程序
把新员工介绍给班组同事认识
提醒其他员工满怀热情欢迎新员工 新员工到 达之前的 准备工作 把新员工介绍给将要和他发生联系的管理人员 准备一份名单，写清楚所有班组同事的名字、工作岗位、电话号码，便于尽快熟悉 准备一份重要的、供联络用的电话号码通讯录
安全感及友好的关系
真诚的赞赏及肯定
传统的方式 规定的程序
换位思考
站在员工的角度体会员工 考虑需求 了解环境和感受
01
01
02
02
运用内部营销的方法和战术
利用“一对一访谈、问卷调查、圆桌
会议、实地观察”等方式了解员工动
机、情绪、信仰、价值观和恐惧等
加强交流与沟通
建立内部正式的和非正式 的互动式沟通和反馈渠道
当权威型、民主型、教练型并用时
01
亲和型管理者首先关注的是员工的心情是否愉快 而不是目标 在压力很大时往往采取民主法
当员工绩效表现适度且进行例行工作时 当提供个人帮助时 当由不同类型的、有冲突的人组成团队时
02
当员工绩效不佳、需要指导性反馈来纠正时 当处于危机或复杂情况、需要清晰的方向和控制时 当员工是以任务为导向且对管理者建立友谊不感兴趣时
×
07
全力支持、帮助员工达成目标
承担发展和规划一个组织的目标 和远景的责任
01
基于组织和员工个人长远利益来 解释愿景，从而说服员工
04
引导员工了解愿景及达到愿景的 最佳途径，不轻易动用权威
02
权威型 班组长
03
05
建立与愿景相关的绩效监控点合 理应用激励手段
将向员工灌输目标和愿景视为工 作的重要部分
第一讲
知彼 了解班组成员
自我实现
01
尊重需求
02
社交需求
03
安全需求
04
生理需求
天生喜欢分析，情感深刻而沉稳，办事仔细而认真 不流露自己的情感，面部表情少，说话时手势少，走路速度慢 观察力敏锐，会问许多具体细节方面的问题，考虑周密，办事有序 沉沦于个人的经验，一般情况下表现为少言寡语或沉默不语 事事喜欢准确完美，喜欢条理框框 对日常琐事不感情绪，但衣着讲究，正规 对于决策非常谨慎，过分依赖材料，数据，工作较慢
第一讲
新员工管理 存在的问题
1
2
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4
人生追求的目标大 有很强的个人优越感 夸夸其谈，只会说不会做 班组长对新进人员要事先提出各 种忠告，告诉新进员工要避开哪 些“陷阱”，事后要及时一起总 结经验教训如果失误，也要助其 一臂之力，多给机会，勿以一次 成败论英雄
追求绝对的务实主义 已所不欲之公务 班组长要懂得，不同年代的人之 间在信念上确实存在着差异，非 某个人的意愿可以消除，没有必 要将自己的信念强加于他人，只 要结果达到目标要求，其他的事 情不必多加干涉
树立榜样，期望他人能了解树 立榜样的原则
01
01 05
02
02
担心委派任务后，别人不 能以高标准来完成
发现绩效不能实现时不再让他人干， 转而自己做
03
03
05
04
04
不同情绩效差的员工，不帮 助和指导有困难的员工
只有在影响紧急任务时才 与他人协调
当员工被很好激励、有能力并了解自己的 工作而不需要指导和协调时 当要求尽快处成果时 当培养与管理者相似的员工时
一点经验和知识贸然去做
07
02
开会时随意地与旁人聊天
06
03
不太能做实际事务 尤其是刚毕业的学生
05
04
遇见领导或客户世同路人 不能正确使用礼貌用语
工作环境
陌生的面孔和陌生的工作环境
工作环境
不熟悉的噪声令人分心
工作能力
对新工作是否有能力做好而感到不安， 对于新工作的意外事件感到胆怯
规章制度
不熟悉公司法令规章
执行简单明确的任务
√
危急情况下，员工需听命于上级的指派 强制性条理的执行，安全条理，或只有改进或开除 两种选择的时候
01
不断命令员工要做 什么，而不听取或 允许员工发表意见
02
一旦下达了命令， 希望员工立即服 从并严格遵守
03
当员工出错会指责员工，用 使人难堪的方法迫使其服从， 强调不服从的不良后果 任务比较复杂，强制可能会带来反叛 过长时间使用此法，员工得不到发展而趋于反抗、 消极怠工或离职 对能够自我激励，有能力自我指导、控制自己的工 作，希望自主或有专长的高素质员工最不使用
时提供一些有针对性的参考资料
如书籍、音像制品等，以过来人 的身份谈谈自己当初遇到这些类 似的问题是怎么圆满解决的
没有很强的团队精神 不知道成员间如何协作
09
工作遇到挫折，就埋怨别人，既不进行 自我反省， 也不考虑防止再次发生的对策 对不熟练的作业，立刻凭自己的
08
01
不知道工作场所的礼仪、开关门的礼貌、吃饭的礼貌、 工作结果的报告方法、出现异常时的处理方法等 由于被斥责少，所以一旦被领导斥责 就容易变得消沉，甚至走极端 羞于语言交流，所以被班组长问到“明白吗?”后 只能回答“嗯，明白了”之类的话