沃尔玛的企业文化案例分析
[管理学]沃尔玛成功案例分析
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[管理学]沃尔玛成功案例分析一、沃尔玛(中国)SWOT分析S:1. 良好的企业和品牌形象。
在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。
2. 规模经济 Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。
3. 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。
4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。
W:1. 在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减本。
因为中国不缺乏劳动力。
中国的人力资源比较廉价。
2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。
中国有购买力的人口分布与美国十分不同，其选址的指导思想不适应。
3. 中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。
经营方式上，比较讲究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。
坚持自己的经营流程，损害了地方政府的利益，降低的他们的积极性。
4.海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。
5. 由于 Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有弹性。
O:1.中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。
2.规模经营，低价战略所向披靡。
3.潜在顾客多。
4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟T:1.中国零售业发展迅速，竞争加大。
2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。
3.在建立顾客数据库方面压力较大4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。
基于上述分析，Wal-Mart对于中国市场问题的对策尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。
因此，Wal-Mart最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。
(一)、了解中国市场并做适当的调整欧美的成功经验并不完全适合中国市场。
尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。
从企业文化组成要素分析沃尔玛成功之道
从企业文化组成要素分析沃尔玛成功之道【摘要】沃尔玛作为全球最大的连锁零售商之一，其成功之道离不开其独特的企业文化。
本文从沃尔玛企业文化的概述、核心价值观、组成要素以及成功之道基于企业文化等方面分析了沃尔玛的成功之道。
沃尔玛企业文化注重服务精神、团队合作和社会责任感，核心价值观包括顾客至上、诚信待人和合作共赢。
企业文化的组成要素主要包括领导力、员工参与和持续改善。
沃尔玛能取得如此巨大的成功，其中关键因素之一就是其强大的企业文化。
沃尔玛的成功模式为其他企业提供了宝贵的启示，包括重视企业文化、培养团队合作、坚持诚信经营等方面。
通过深入分析沃尔玛的企业文化，可以更好地理解其成功之道，从而为其他企业借鉴学习提供参考。
【关键词】关键词：沃尔玛、企业文化、成功之道、核心价值观、组成要素、成功模式启示1. 引言1.1 背景介绍沃尔玛是世界知名的零售巨头，总部位于美国。
创立于1962年的沃尔玛，如今已成为全球最大的零售企业之一。
其成功不仅在于其庞大的商业帝国和高效的运营系统，更在于其独特的企业文化。
沃尔玛一直将企业文化视为公司发展的核心驱动力，倡导“顾客至上、员工第一”的价值观。
企业文化成为了沃尔玛的灵魂，引领着公司蓬勃发展并取得成功。
沃尔玛的企业文化秉承着创始人山姆·沃尔顿的理念，强调团队合作、诚信、务实和创新。
这种独特的企业文化不仅塑造了沃尔玛独特的商业模式和企业形象，也成为了沃尔玛成功之道的关键要素。
通过深入分析沃尔玛的企业文化组成要素，我们可以更好地理解沃尔玛的成功之道，从而汲取灵感，为自己的企业发展提供借鉴和启示。
2. 正文2.1 沃尔玛企业文化概述沃尔玛是全球最大的零售企业之一，其企业文化一直被业界称赞为成功之道的关键因素之一。
沃尔玛的企业文化以简单、朴实和务实为核心，秉承着“低价、高效、高质”的经营理念，始终将顾客利益放在第一位。
沃尔玛始终坚持“顾客至上”的宗旨，不断追求服务质量的提升，努力让顾客感受到更优质的购物体验。
跨国公司沃尔玛案例分析
沃尔玛公司 是一家美国的世界性连锁企业，以营业 额计算为全球最大的公司，其控股人为沃 尔顿家族。沃尔玛主要涉足零售业，是世 界上雇员最多的企业，连续三年在美国《 财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛百货有限公司公司由美国 零售业的传奇人物山姆· 沃尔顿先生 于1962年在阿肯色州成立。经过四 十多年的发展，沃尔玛公司已经成 为美国最大的私人雇主和世界上最 大的连锁零售企业。截至2009年5 月，沃尔玛在全球14个国家开设了 7900家商场，员工总数210万人， 每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。 沃尔玛是全球500强榜首企业。
一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用
沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就 是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时， 尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一 般都设在配送中心周围，以缩短送货时间， 降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资， 也非常集中地用于物流配送中心建设。
1、快速高效的物流配送中心
沃尔玛对我国零售业的启示
他山之石可以攻玉,沃尔玛作为当今世界上最大的零售巨头 其成功绝非偶然。我国的零售行业要想有更大的作为有必 要汲取沃尔玛等知名零售企业的成功经验。 1、形成企业独特的企业文化 2、先进的现代化管理理念 3、全面完善的组织结构 4、属于自己的物流体系 5、高素质的经营管理人才
CHERY AUTOMOBILE
2005年
2006年
2008年
沃尔玛企业文化
丰富独特的企业文化使沃尔玛的每一位员工有轻 松、随意、团结的家庭式亲切感。为共同的目标 奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争力和旺盛斗志。 1、沃尔玛式欢呼 2、共同分享快乐 3、承担社会责任
沃尔玛的全球一体化战略
在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四 个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山 姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大 的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部 总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次， 直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、 财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行 管理。这种组织结构形式最突出的特点是“集中 决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部 独立经营。
沃尔玛公司案例分析
对优秀 员工进行培训并建立忠诚度。 劣势 Weaknesses � 6�1 尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其 巨大的业 务拓展，这可能导致对某些领域 的控制力不够强。 �6� 1 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多 个部门，它可 能在适应性上比起更加专注 于某一领域的竞争对手存在劣 势。 �6�1 该公司是全球化的，但是目前只开拓了少 数 几个国家的市场。 机会 Opportunities �6�1 采取收购、 合并或者战略联盟的方式与其他国际 零售商合作，专注于 欧洲或者大中华区等特定市 场。 �6�1 沃尔玛的卖场当 前只开设在在少数几个国家内。 因此，拓展市场（如中国， 印度）可以带来大量 的机会。 �6�1 沃尔玛可以通过新 的商场地点和商场形式来获得 市场开发的机会。更接近消 费者的商场和建立在 购物中心内部的商店可以使过去仅仅 是大型超市 的经营方式变得多样化。 �6�1 沃尔玛的机 会存在于对现有大型超市战略的坚持。 威胁 Threats �6� 1 沃尔玛在零售业的地位使其成为所有竞争 对手的赶超目 标。 �6�1 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国 家 遇到政治上的问题。 �6�1 多种消费品的成本趋向下降， 原因是制造 成本的降低。造成制造成本降低的主要原 因 是生产外包向了世界上的低成本地区。 这导致了价格竞争， 并在一些领域内造成 了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威 胁。 �6�1 沃尔玛要应对各类商品的供应商，它不 同地
1 3.追求卓越：沃尔玛强调要不断创新和超越, 永远提供超 出顾客期望的服务。今日事今日毕。 �6�1 （1）忠诚你 的事业； �6�1 （2）与同仁建立合伙关系； �6�1 （3）激励你的同事； �6�1 （4）凡事与同事沟通； � 6�1 （5）感激同事对公司的贡献； �6�1 （6）成功要 大力庆祝，失败亦保持乐观； �6�1 （7）倾听同事的意 见； �6�1 （8）超越顾客的期望； �6�1 （9）控制 成本低于竞争对手； �6�1 (10) 逆流而上，放弃传统观 念。 环境 消费市场 全球经济一体化，让沃尔玛拥有较多 的为 开发市场。世界人口众多，经济不断发展， 市场前 景广阔。 产业环境 全球范围内最强的竞争对手是家乐福， 但 在不同国家里都有不同的强劲的本土竞争 对手。 供应 商 全球采购，且控制力强。效率高。 技术 信息技术先进， 物流配送系统与供应链管理方面 取得了巨大的成就。 人 力资源 关心员工，有利润分享计划、低价购股等方案。 员工的献身精神和团队精神是沃尔玛独特的优势。 (WalMart)SWOT 优势 Strengths. �6�1 以物美价廉、货物繁 多和一站式购物而闻 名。 �6�1 销售额在近年内有明显 增长,并且在全球化 的范围内进行扩张。今年又是 500 强第 一。 �6�1 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息 技 术所支持的国际化物流系统。 �6�1 优秀的人才是沃尔 玛在商业上成功的关键 因素，为此沃尔玛投入时间和金钱
沃尔玛企业文化之三
沃尔玛企业文化之三中国的连锁加盟业由于缺乏战略的认识,正处于一种迷茫中,连锁加盟经营作为一种重要的经营模式正被国内一些企业所采用,以小肥羊为例,2003年小肥羊总经理张刚获得了中国2003年最巨成长型企业桂冠;他以400平方的小餐馆4年发展加盟商660家;员工4万名,2002年销售额25亿元;名列第二;类似这种通过连锁加盟方式获得快速发展的企业比比皆是;但虚华总掩盖不了质疑和心虚,因为这种快速发展的背后是管理能力的不足或资源的匮乏,比如小肥羊快速扩展后,其赖以成功的肥羊资源从何而来,其管理能力不足的问题很快就暴露出来,由于其配送问题已引起顾客对其肥羊来源的怀疑,不少专家预言,小肥羊同样逃不过富不过五年强,,以下大事年表反映了公司的发展历程;1962年山姆·沃尔顿创建公司,在阿肯色州罗杰斯城开办第一家百货商店；1969年10月31日成立百货有限公司1970年在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心；1972年公司股票获准在纽约证券交易所上市；1975年山姆·沃尔顿受韩国工人的启发,引进了著名的“欢呼1983年在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店；1984年山姆·沃尔顿实践对员工的许诺,公司税前利润达到8%,他在华尔街跳起了草裙舞；1984年大卫·格拉斯出任公司总裁；1987年的卫星网络完成,是美国最大的私有卫星系统;1988年大卫·格拉斯出任公司首席执行官；1988年首家购物广场在密苏里州的华盛顿开业1990年成为美国第一大零售商；1991年商店在墨西哥城开业,开始进入海外市场；1992年3月17日山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1992年4月5日山姆·沃尔顿先生辞世；1992年4月7日S·罗伯森·沃尔顿出任公司董事会主席；1992年进入波多黎各；1993年国际部成立,波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官；1993年12月首次单周销售额达到10亿美元；1994年在加拿大收购了122家Woolco商店；1995年进入阿根廷和巴西；1996年通过成立合资公司进入中国；1997年成为美国第一大私人雇主；1997年在美国拥有68万名员工,在美国本土以外有11.5万名员工；1997年公司股票成为道琼斯工业平均指数股票；1997年年销售额首次突破千亿美元,达到1,050亿美元；1998年收购21家Wertkauf,进入德国,成在;;”二,以人为本的企业文化的创始人山姆·沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝,失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上,放弃传统观念;这“十大法则”中有七条与员工关系有关,由此可见把员工关系放到了多么重要的位置;山姆·沃尔顿在当初为争取后来成为CEO的大卫·格拉斯加盟,曾以其百折不挠的精神来游说他,前后整整花了12年的时间,这个虔诚的“传道士”终于使格拉斯加盟了,而且格拉斯于1984年出任了总裁;从这里多少可以看出“吸纳、留住、发展”的用人原则;而现在,人力资源的基本战略已发生了转变,“留住、发展、吸纳”成为其用人的指导方针;这不是简单的位置调换,它意味着更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才,而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用;的人力资源战略已越来越侧重于从内部挖金子;经过几十年来的发展,已经创立了极为有价值的企业文化,这成为其吸引、留住人才的关键所在;山姆·沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木,需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们,适时移植以保证最佳的搭配,必要时还细心除去园内的杂进;,见,为员工排忧解难,开展各种娱乐活动,让每一位同事感受到大家庭的温暖;离职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层坦诚交流和沟通,从而能够了解到每一位同事离职的真实原因,有利于公司制订相应的人力资源策略;挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方面,即使该同事离职,也可成为公司的一名顾客;以人为本,就是那么简单,但在沃而玛就有无穷无尽的内涵;三,将企业文化上升为战略对企业文化的认知水平,是建立优秀文化的第一步;也是进一步将企业文化提高为企业战略的关键一步;对企业文化的认知不是一蹴而就的,需要经过一个循序渐进的过程,在我们经过大量的理论和实践研究后,认为对于企业文化的认知分为四个阶段,可参看下面的“企业文化认知金字塔”图;从这个图我们可以看出,对企业文化的认识水平基本上是逐级递减的,达到组织哲学阶段也就是将个人哲学上升为组织哲学的阶段的企业很少,大部分企业对于企业文化的认识,还是处于“认知金字塔”的底层,也就是企业口号的原始阶段;下面我们看一下各个阶段有什么样的特征;,个,是企业经营发展的源动力和最高准则;使命是企业发展的责任感、追求与理想,是一种崇高的精神境界;比如索尼公司在自己刚创业,根本没有什么知名度时,就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立之初,就以“减轻病痛”为理想,到1908年,这个目标逐渐成为一种企业的哲学,并把顾客服务和关心员工放在股东报酬之前;核心价值观是组织长生不衰的根本信条,即公司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则;核心价值观区别于一般价值观,通常只有3到6条;小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论,而是因为他内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一”;四,组织哲学阶段；安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚信、卓越,但安然公司的所作作为显然严重违反了诚信的原则,它一直强调收益增长和个人主动性,加之缺乏通常的公司制衡机制,使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧;安然雇佣了一批律师和会计师,使安然成为违背法规而不被抓住的行家;这种建立在不良企业文化基础之上的公司,轰然倒塌是必然的;安然的失败是将企业哲学与个人的哲学分开了,其后果是每个人在内部都是一种内耗,最终成为一种分裂的诱因,组织哲学阶段的最大特点是每个人都认同公司哲学,并把它当成自己的行动哲学,个人自觉地将自己的行为溶入到组织所创导的价值观中;在中国有这样的说法：一个中国人是条龙,二个中国人是条虫；又说,一个和尚挑水吃,二个和尚抬水吃,三个和尚没水吃,这说明中国人的合作是困难的,在企业组织中内耗是严重的;如果不解决这个问题,形成好的企业文化也是不可能的,构建优质的企业,需“悟沃而玛正是成功地将企业文化上升为战略的一个典型案例,其连锁店的开发总是从大量的企业文化输出开始,每个员工上岗前都必须全部了解沃而玛的基本原则,那种标准化的东西是全世界少见的;四,中国版沃而玛的先天不足与沃而玛的厚重相比,中国的一些商业企业则无论如何做秀,都无法掩盖其先天不足;2004年4月8日,中国首例上市公司合并案水落石出：由第一百货600631合并华联商厦600632;合并完成后,被合并方华联商厦的资产、负债和权益并入第一百货,华联商厦的法人资格被注销;合并后存续公司将更名为上海集团股份有限公司暂定名;这两家上市公司有一个共同的大股东——下辖四大集团7家上市公司的集团,一个总资产近280亿、销售收入700多亿、商业网点4000家“中国版本”的;显然,不断抛头露面的集团管理层是此次合并案的策划者;合并案消息一出,即被业界普遍视为是一次金融创新举动;很多人还因此联想到去年TCL 的集团上市;虽然不知道中国人在资本市场上的创新动力为何这么强烈,但从这次合并案的结果来看,合并后“总盘子”高达11亿股的这家存续公司将理所当然地成为中国商业股的头号选手;代价则是丧失一个在市场上价值3000万-5000万元的壳资源;付出这样一个壳资源的代价,定然不会仅仅为了将两家公司简单相加以体现所谓的做大做强;如果假设集团是理性的,那么通过合,。
沃尔玛案例分析
案例5 沃尔玛超市（2009年）2009年2月1日Mike Duke接任Lee Scott担任沃尔玛（世界最大零售商）CEO。
与沃尔玛人的巨大规模、4010亿美元的销售额、超过200万的员工相比，Mike Duke的新办公室--创始人Sam Walton曾使用的同一间CEO办公室--具有代表性并体现了节俭和简约的价值观。
财富杂志曾说该办公室“比孩子的房间还小”。
1970年沃尔玛从阿肯色州、密苏里以及俄克拉荷马州一个小的连锁折扣店发展成世界第二大公司（根据税收）是20世纪最著名的公司成功案例之一。
其创始人Sam Walton将平易近人的魅力和朴素的商业智慧与最前沿的信息技术和供应链管理融合在一起以建立世界上最有效的零售管理。
在Lee Scott的领导下，沃尔玛已开始了下一个发展阶段。
在他担任CEO的九年中，Scott大大扩张了沃尔玛在美国之外的经营，并通过承担社会和环境责任以及对反劳工工会采取不太咄咄逼人的态度引导并改变了沃尔玛的外部形象。
2009年1月31结束的财政年度财政业绩体现了Scott成功的领导力：面对60年来美国严重的经济低迷，沃尔玛报告收入增长了7.2%，净收入增长了5.3%。
尽管有此改变，Duke对沃尔玛股东的首次报告仍主要强调公司领导阶层的连续性。
二月第一个星期天是我新工作的第一天。
因此我和妻子花了几个小时将一些箱子和行李搬入新办公室。
但是我们没有换掉地毯、家具甚至Sam Walton原先的木护墙板。
除墙上的几幅画外，我们使它保持Sam Walton, David Glass and Lee Scott在该办公室决定成立我们伟大公司时的原样。
现在坐在他们的办公桌前我感到无尚的荣幸同时也感到更谦卑。
他提出的策略显示几乎没有脱离其前任的影响。
我们公司对今天艰难的经济形势以及明天变化的世界有良好的定位。
我们具有非常强大的管理团队，能够实施我们的策略、完成每一天的工作并展现成果….我们的团队非常专注于工作以提高投资回报。
关于沃尔玛超市的成功管理案例分析.doc
关于沃尔玛超市的成功管理案例分析班级:09级会计4班小组:第小组组长:王震宇学号:200956173组员:李璐希学号:200956155高晗学号:200956149史小彤学号:200956165滕行媛学号:200956168王梦彤学号:200956169孙含学号:200956166时间:2010年4月7日指导老师:姚军关于沃尔玛超市的成功管理案例分析作为全球最大的零售机构，在最初进入中国的几年来，沃尔玛一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。
现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。
留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。
我们有必要了解沃尔玛。
【案例介绍】美国和全球第一大零售商沃尔玛2001年业绩喜人，非常有可能超过美国巨擘埃克森石油公司，荣登世界第一大公司的宝座（500强第一）。
据法新社报道，拥有45年历史的沃尔玛如今在全球拥有4150家连锁店，其2001财政年度的收入超过了2200亿美元。
在过去的20年中，沃尔玛以每年20%的增长速度膨胀，业务迅速扩张。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿于1945年在小镇本顿威尔开始经营零售业，经过几十年的奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。
山姆·沃尔顿曾经被《财富》杂志评为全美第一富豪，因其卓越的企业家精神而于1992年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。
沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为46%，即使在1991年不景气时期也达32%。
虽然其历史并没有美国零售业百年老店“希尔斯”那么久远。
但在短短40年时间里，他就发展成为全美乃至全世界最大的零售企业。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯，雄踞全美零售业榜首。
沃尔玛企业文化
诚信经营
道德规范
沃尔玛制定了一套严格的道德规 范，要求员工遵守，以确保公司
在经营过程中遵循诚信原则。
透明度
沃尔玛公开披露财务报告和非财 务信息，包括供应商关系、产品 质量和环保等方面的信息，以增
加公司的透明度。
合规性
沃尔玛遵守所有适用的法律法规 和商业道德准则，积极配合监管 机构和第三方审计，以确保公司
塑料污染
沃尔玛在塑料包装和产品中使用大量的塑料，这 导致了严重的塑料污染问题。
能源消耗问题
沃尔玛的运营需要大量的能源，这可能导致能源 消耗问题和相关的碳排放问题。
05
沃尔玛企业文化的未来展望
持续创新与变革
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03
创新战略
沃尔玛将不断投入资源进 行研发和创新，以保持在 全球零售业的领先地位。
变革管理
沃尔玛的员工激励与关怀措施包括
1. 提供有竞争力的薪酬福利
沃尔玛为员工提供公平且有竞争力的薪酬福利，以及各种 奖励措施，如年终奖、员工折扣等。
2. 培训与发展机会
沃尔玛为员工提供各种培训和发展机会，包括技能培训、 领导力培训等，帮助员工提升自身能力。
3. 良好的工作环境
沃尔玛致力于为员工提供安全、舒适的工作环境，以及积 极向上的工作氛围。
工作时间安排
沃尔玛员工的工作时间安排也受到批评。一些员工需要在非常短的 时间内完成大量的工作，这可能会对他们的健康和福利产生负面影 响。
职业发展机会
一些员工认为他们在沃尔玛的职业发展机会有限，这可能会导致员工 流失和招聘困难。
环境保护挑战
碳排放问题
沃尔玛的供应链和物流系统导致了大量的碳排放 。这引起了环保组织和一些消费者的关注。
沃尔玛企业文化分析报告
沃尔玛企业文化分析报告沃尔玛企业文化分析报告一、公司概况沃尔玛是目前全球最大的零售企业之一，业务遍及世界，拥有超过11000家门店，涵盖了15个国家。
在中国，沃尔玛也已经开设了417家门店，为国内市场提供了丰富的零售产品及服务。
二、企业文化的概念简单来说，企业文化是指一个公司的内部价值观、行为规范、管理风格、文化氛围和员工认同度等组成的文化体系。
一个好的企业文化可以培养出忠诚、稳定的员工队伍，激发员工创造力，增强公司的凝聚力和实力，从而为公司带来更好的发展和成果。
三、沃尔玛的企业文化沃尔玛作为一家全球化的企业，其企业文化也涵盖了多个方面。
其中，以下四个方面为沃尔玛的企业文化的核心：1. 价值观沃尔玛强调诚实、敬业、关爱、公平和创新的企业价值观。
这些价值观不仅贯穿于企业的各个方面，还通过文化培训和员工行为规范的传播，深入到每位员工的内心。
2. 客户服务沃尔玛表达了一种服务精神，即以客户为中心的服务观念，通过“顾客满意度”和“重视客户反馈”的标准来追求服务质量的提高。
3. 员工管理沃尔玛非常重视员工的培训与发展，员工制定了详细的职业规划和学习计划。
同时，沃尔玛也鼓励员工参与企业决策和管理。
4. 社会责任沃尔玛认为，公司应该承担起自身的社会责任。
公司在日常经营中不仅要考虑利益，还要保护环境和维护社会公平。
四、沃尔玛的文化优势沃尔玛作为一个全球顶尖企业，其企业文化具有一些非常突出的特点：1. 坚持创新沃尔玛始终保持着强烈的创新意识，不断推出新的产品和服务，不断改进技术和工艺，以保持其市场竞争力。
2. 重视员工管理沃尔玛非常注重员工管理，不但为员工提供良好的工作环境和福利待遇，而且还注重培养员工的能力和创新精神，通过员工的发展和成长来推动公司的前进。
3. 强调客户服务沃尔玛是我们熟悉的超市之一，其得到大部分人的喜欢主要得益于其卓越的客户服务。
沃尔玛一直以来都秉承着以用户为中心的管理思想，不断优化产品品质和提升服务水平，为广大用户带来更便捷、更舒适的购物体验。
论沃尔玛企业文化对我国企业文化建设的启示
论沃尔玛企业文化对我国企业文化建设的启示沃尔玛企业文化对我国企业文化建设的启示一、引言沃尔玛作为全球最大的零售商之一，其企业文化在全球范围内产生了深远的影响。
本文旨在探讨沃尔玛企业文化对我国企业文化建设的启示，以期为我国企业的发展提供借鉴和启示。
二、沃尔玛企业文化概述沃尔玛企业文化以“低价、高效、服务至上”为核心价值观，秉持着“顾客至上、员工第一、社会责任和诚信”的经营理念。
沃尔玛通过建立完善的企业文化体系，不仅在全球范围内取得了巨大的商业成功，还在社会责任、员工福利等方面树立了良好的形象。
三、沃尔玛企业文化对我国企业文化建设的启示1. 以顾客为中心沃尔玛的核心价值观之一是“顾客至上”，这是一个非常重要的启示。
在我国企业文化建设中，也应将顾客需求置于首位。
企业应积极倾听顾客的声音，不断改进产品和服务，提高顾客满意度。
惟独真正关注和满足顾客需求，企业才干获得持续的竞争优势。
2. 员工第一沃尔玛的企业文化中强调“员工第一”，这也是对我国企业的启示。
员工是企业最重要的资产，他们的积极性和创造力对企业的发展至关重要。
因此，我国企业应该关注员工的福利待遇，提供良好的工作环境和发展机会，激励员工的工作热情和创新能力。
3. 建立诚信文化沃尔玛企业文化中的“诚信”理念是对我国企业文化建设的重要启示。
诚信是企业发展的基石，也是企业与顾客、供应商、员工等各方建立长期合作关系的基础。
我国企业应树立诚信意识，建立诚信文化，加强对员工的诚信教育和培训，倡导诚实守信的商业道德。
4. 强调社会责任沃尔玛企业文化中强调社会责任，这为我国企业文化建设提供了重要启示。
企业不仅要关注自身的经济利益，还要承担起对社会和环境的责任。
企业应积极参预公益事业，推动可持续发展，为社会做出贡献。
通过履行社会责任，企业不仅能够赢得社会的认可，还能够提升自身的品牌形象。
5. 追求高效运营沃尔玛企业文化中的“高效”理念对我国企业的运营管理提供了重要启示。
沃尔玛企业文化浅析
沃尔玛企业文化浅析1引言1.1研究背景及意义1.1.1研究背景1.1.2研究意义在上述的大背景下，探究沃尔玛的企业文化扶植对我们更好的认识企业文化、企业文化的开展方向、我国社会主义当代化企业文化扶植乃至全球学者对企业文化的研究都有着积极的意义。
因为当代企业管理已经从单纯的无知层面向文华层面转变，企业文化作为一门新兴科学，主要表现在不同的企业特征上。
企业文化是一种新年的力量、道德的力量、心理的力量。
这三种力量相互融通、促进，才形成了企业文化。
企业文化是企业战胜困难，取得计谋决议成功的无形力量。
特别是当它的力量十分薄弱的时候，可以产生强有力的经营结果，无论是市场竞争、为客户提供服务亦或激励员工共同奋斗，企业文化均可以称谓企业的指导思想。
因此分析沃尔玛的企业文化有着正确并深远的意义。
1.2创新与不足1.2.1创新之处本文的立异之处表现在：（1）不少人都认为好的永远就是好的，沃尔玛好，沃尔玛的企业文化就是好，但是很少有人能够认识到沃尔玛企业文化好重的坏，就是隐藏的危机之处。
本文将对此进行写照。
（2）本文还针对沃尔玛的危机在结束语中提出了沃尔玛未来的发展方向。
1.2.2不足之处本文的不足之处有：（1）由于准备时间以及各方面的原因有限对一手资料的获取和把握不是很充分，数据也很缺乏，这些原因肯定会对本文的分析与探究形成一定程度的影响。
（2）由于笔者的知识水平及阅历有限，又加上本文基本系笔者个人观点较多，因此文章可能含有较强的个人观点色彩，也因此会有分析方面的片面性。
希望在后续的研究中可以弥补上述不足。
2沃尔玛企业文化概述沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。
沃尔玛一直非常重视企业文化的感化，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障感化，增强企业的凝聚力和战斗力。
这也是沃尔玛可以荣登世界排行榜头把交椅的紧张因素。
企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。
沃尔玛案例详细分析
沃尔玛案例详细分析案例分析：向跨国零售业巨头“沃尔玛”取经第⼀部分案例背景介绍⼀、沃尔玛的崛起1962年，⼭姆·沃尔顿在美国阿肯⾊州罗杰斯城⼀个偏僻⼩镇开办了第⼀家沃尔玛百货商店；1969年10⽉31⽇成⽴沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第⼀⼤零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进⼊海外市场；1992年3⽉17⽇，⼭姆·沃尔顿先⽣获得由美国总统乔治·布什颁发的⾃由勋章；1996年，沃尔玛通过成⽴合资公司进⼊中国；1997年沃尔玛年销售额⾸次突破千亿美元，达到1050亿美元。
在短短的⼏⼗年时间⾥，沃尔玛的连锁店⼏乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务，惊⼈的销售收⼊和销售利润增长率，先进的管理信息系统⽽闻名全球。
2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜⾸，2009年销售额达到4000亿美元。
在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最⼤零售商沃尔玛取代⽯油巨头埃克森美孚再次登上榜⾸，并于2011年新鲜出炉的世界五百强中蝉联冠军称号。
⼆、沃尔玛海外扩张受阻沃尔玛的海外扩张之路也并⾮是⼀帆风顺的，2006年5⽉22⽇沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从⽽正式推出韩国市场；7⽉28⽇沃尔玛再次宣布，向麦德龙出售其位于德国的85家门店。
此外，沃尔玛还先后推出过⽇本、印尼、⾹港等亚洲市场，有数据显⽰，沃尔玛在发达国家屡遭不顺，使沃尔玛把更多精⼒关注于中国、印尼、拉美等发展中国家和地区。
尤其是中国，这个潜⼒巨⼤的零售市场已成为沃尔玛在亚洲成败的关键，也因此被视为“唯⼀有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略的市场”。
截⽌到2007年初，即沃尔玛进⼊中国⼗年之际，其在中国市场也仅仅拥有73家门店，总营业额更是不值⼀提，同期综合业绩不但低于⼀些本⼟零售企业，⽽且落后于宿敌家乐福。
沃尔玛中国区企业文化
沃尔玛中国区企业文化1. 引言沃尔玛是全球最大的零售企业之一，其成功的一部分在于其独特的企业文化。
在中国区，沃尔玛同样致力于建立一种积极向上、员工关怀和社会责任感的企业文化。
本文将探讨沃尔玛中国区的企业文化，包括其核心价值观、员工培养和激励措施以及社会责任项目。
2. 核心价值观沃尔玛中国区的核心价值观是“以人为本、尽心尽责、超越期望、整合创新”。
这一价值观对于塑造沃尔玛中国区的企业文化起到了至关重要的作用。
•以人为本：沃尔玛中国区注重员工的个体需求和发展。
他们通过提供培训和晋升机会、关注员工健康和福利等方式，帮助员工实现个人目标和潜力的发挥。
•尽心尽责：沃尔玛中国区鼓励员工积极参与工作，并对员工的专业素质和服务质量提出高要求。
他们鼓励员工关注细节、广泛沟通，以提供最佳的客户服务。
•超越期望：沃尔玛中国区鼓励员工不断突破自我，追求卓越。
他们鼓励员工超越工作职责的要求，持续创新，为客户提供更好的购物体验。
•整合创新：沃尔玛中国区重视团队合作和创新能力。
他们鼓励员工通过分享经验和合作参与项目，推动创新和业务发展。
3. 员工培养和激励措施沃尔玛中国区致力于为员工提供良好的发展机会和激励措施。
以下是一些常见的员工培养和激励措施：•培训和发展计划：沃尔玛中国区提供多种培训和发展计划，包括新员工培训、管理培训、职业发展计划等。
这些计划旨在帮助员工获得专业技能和知识，并提升他们的职业发展。
•晋升机会：沃尔玛中国区鼓励内部晋升，通过内部选拔和评估，提供让员工晋升到更高层级的机会。
这不仅激励了员工的积极性，也提高了组织的稳定性。
•奖励和激励制度：沃尔玛中国区设立了一系列奖励和激励制度，包括员工表彰、绩效奖金、股权计划等。
这些制度鼓励员工努力工作、超越自我，并与公司的业绩和成功相联系。
•员工关怀和福利：沃尔玛中国区提供多种员工关怀和福利措施，如弹性工作时间、家庭照顾假期、健康保险等。
这些措施旨在提高员工的生活质量和工作满意度。
电子商务案例分析(沃尔玛为例)
职能战略
——核心能力
沃尔玛的核心能力： 良好的经营理念和企业文化。
薄利多销； 顾客满意； 不断创新，追求卓越； 尊重个人； 注重长远利益 ；
薄利多销
定位在中低收入群； “只赚可赚利润的一半，用另一半吸引多出3
倍的顾客”的经营理念; Every Day Low Price（天天廉价）； “永远比对手节约”；
连锁经营的本质是把现代化工业大生产 的原理运用于商业，努力实现商业活动 的标准化（商品、服务、店名、店貌等 ）、专业化（采购、配送、销售、管理 等职能分离）、统一化（商品采购、物 流配送、信息汇集、广告宣传、员工培 训等）和单纯化（使各个环节、各个岗 位的商业活动尽可能简单和规范，减少 经验等因素对经营的影响），从而达到 实现规模效益的目的。
沃尔玛的成功原因
三、完备的商品采购管理 沃尔玛实行进销分离的体制。总部采购部由20个人
负责所有分店商品的采购，而分店是一个纯粹的卖 场。沃尔玛已舍弃了系列化原则，发现各个商店 80%的销售额通常由20%的商品创造，称之为 “80/20”原则。采购员的任务之一就是经常分析这 20%中的商品是什么，然后把它采购进来。新品购 进后，采购员还要注意顾客及商店运营回应，根据 不同情况增加有需求的品种，同时剔除出售不好的 商品。
1991年向海外进军，墨西哥城sam（山姆） 俱乐部
1992年 山姆·沃尔顿获得由美国总统乔 治·布什颁发的自由勋章，这是美国公民的 最高荣誉。
1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平 均指数股票
2001年沃尔玛在全球设 立24个采购点，将全球 采购总部由香港搬到深 圳。
2002年停止采购外包， 年销售额1900亿美元的 商品全部交给深圳这个 全球采购总部及所属的 采购网络负责。
《沃尔玛案例分析》PPT课件(2024)
随着电子商务的兴起， 沃尔玛等传统零售业受 到了一定冲击，需要积 极应对数字化转型的挑 战。
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对中国零售业的启示
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强化供应链管理
中国零售业可以借鉴沃尔玛高效的供应链管理经验，通过 优化物流、采购和库存管理等环节，降低成本并提高效率 。
提升顾客体验
在竞争激烈的市场环境中，中国零售业应注重提升顾客体 验，通过提供个性化服务、增加顾客参与感和优化购物环 境等措施，赢得消费者青睐。
订单处理流程优化
优化订单处理流程，提高订单处理速度和准确性 。
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客户需求响应能力提升
通过快速响应客户需求，提高客户满意度和忠诚 度。
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CATALOGUE
沃尔玛营销策略探讨
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品牌形象塑造与传播途径
塑造独特品牌形象
通过强调“天天低价”、“一站 式购物”等理念，塑造沃尔玛独
《沃尔玛案例分析》PPT 课件
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பைடு நூலகம்
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CATALOGUE
目 录
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• 沃尔玛背景介绍 • 沃尔玛经营策略分析 • 沃尔玛供应链管理优化 • 沃尔玛营销策略探讨 • 沃尔玛人力资源管理创新 • 沃尔玛财务管理与风险防范 • 总结：从沃尔玛案例中汲取经验教
训
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内部控制体系建立健全过程回顾
制定内部控制政策
沃尔玛制定了全面的内部控制政策，明确内部控制的目标、原则、 方法和责任等，为公司内部控制体系的建立提供了指导。
完善内部控制流程
公司建立了完善的内部控制流程，包括风险评估、控制活动、信息 与沟通、监督等环节，确保公司各项业务活动的合规性和有效性。
沃尔玛案例详细分析
案例分析：向跨国零售业巨头“沃尔玛”取经第一部分案例背景介绍一、沃尔玛的崛起1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城一个偏僻小镇开办了第一家沃尔玛百货商店；1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进入海外市场；1992年3月17日，山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1996年，沃尔玛通过成立合资公司进入中国；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。
在短短的几十年时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务，惊人的销售收入和销售利润增长率，先进的管理信息系统而闻名全球。
2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜首，2009年销售额达到4000亿美元。
在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚再次登上榜首，并于2011年新鲜出炉的世界五百强中蝉联冠军称号。
二、沃尔玛海外扩张受阻沃尔玛的海外扩张之路也并非是一帆风顺的，2006年5月22日沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式推出韩国市场；7月28日沃尔玛再次宣布，向麦德龙出售其位于德国的85家门店。
此外，沃尔玛还先后推出过日本、印尼、香港等亚洲市场，有数据显示，沃尔玛在发达国家屡遭不顺，使沃尔玛把更多精力关注于中国、印尼、拉美等发展中国家和地区。
尤其是中国，这个潜力巨大的零售市场已成为沃尔玛在亚洲成败的关键，也因此被视为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略的市场”。
截止到2007年初，即沃尔玛进入中国十年之际，其在中国市场也仅仅拥有73家门店，总营业额更是不值一提，同期综合业绩不但低于一些本土零售企业，而且落后于宿敌家乐福。
沃尔玛的企业文化案例分析
【摘要】：在过去的13年里，全球最大的零售商沃尔玛一直都想进军广州市场，但是却屡次遭受到拒绝。
如今沃尔玛终于向广州“低头”并且开立了第一家在广州的沃尔玛超市分店。
但是在现在的广州超市竞争与政策约束的环境下，沃尔玛在广州经营与发展是不容乐观。
【关键词】：沃尔玛广州超市政策沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算全球最大的公司。
它主要涉足零售业，同时是世界上雇员最多的企业，并且让人们惊叹的是它曾经连续三年在美国的《财财富》杂志全球500强企业中居首。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客已达2亿人次。
我们都知道这个数据并不是简单就能制造出来的，一切都是由沃尔玛的企业文化所带来的，就像1沃尔玛的工作三项基本信仰、员工们的激励沟通和顾客服务原则等等，其中为沃尔玛带来了巨大利益的就是它的“最低价格”原则了，而且还体现诚实的是沃尔玛并没有在商品服务质量或服务上存在偷工减料的情况。
作为一家全球最大的零售商，沃尔玛面对的消费对象就是我们全球人类，故如果保证自己的巨大利益就必须把沃尔玛超市覆盖到整个世界市场。
沃尔玛在13年前就开始了筹划进入我国的广州市场，但却在这13年中，它一直面对着许多的问题，在广州政府与本身各自利益的冲突之下导致在13年里都没有打入广州市场，结果要在2011年，沃尔玛的第一家广州分店才终于开立了。
可以大概知道，在这13年后，新的问题与旧的问题仍然会让沃尔玛的广州之路走得非常艰苦。
一、沃尔玛的广州之路的旧问题：广州对沃尔玛的政策。
2沃尔玛是实行总部管理制的，与家乐福等零售商普遍采用的区域管理制最大的不同在于，沃尔玛在中国任何一个城市开店，财税收入都要上缴到总部所在地的财税部门。
正如我们都知道，沃尔玛在中国的总部是在深圳的，也就是说，假如沃尔玛在广州开店赚钱，税收要交给深圳，所以这必然会让广州政府感到非常不满，这也是沃尔玛要经过13年的时间才能进入广州的主要原因。
沃尔玛企业文化分析报告
沃尔玛公司文化分析报告班级：工管**姓名：***学号;093***沃尔玛旳公司文化每次到沃尔玛商场购物,我们可以看到这样旳一种情景;商场人头攒动,员工热情似火,但商场繁忙尔有序旳场景给我留下深刻印象。
是什么样旳力量在支撑着这个商业大机器,而运作这太大机器旳人旳力量从何而来？这就是沃尔玛旳公司文化！沃尔玛始终非常注重公司文化旳作用，充足发挥公司文化对形成公司良好机制旳增进和保障作用，增强公司旳凝聚力和战斗力。
这也是沃尔玛可以荣登世界排行榜头把交椅旳重要因素。
一、核心价值观1.顾客就是上帝为了给消费者提供物美价廉旳商品，沃尔玛不仅通过连锁经营旳组织形式、高新技术旳管理手段，努力减少经营费用，让利于消费者，并且从各个方面千方百计节省开支。
在沃尔玛看来顾客就是上帝。
为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切措施，沃尔玛规定其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻旳印象。
2.尊重每一位员工尊重个人，这是沃尔玛最有特色旳公司文化。
在沃尔玛，“我们旳员工与众不同”不仅是一句标语，更是沃尔玛成功旳因素。
它真正旳含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能体现杰出。
“我们旳员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工旳工牌上，每时都在提高员工旳自豪感，鼓励员工做好自己旳工作。
3.每天追求卓越沃尔玛公司已经持续几年位居全球商业公司榜首，但人们接触到旳员工都没有满足旳表达，旳确体现了“每天追求卓越”旳公司精神。
对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周边其他商店10次以上，看看自己旳商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。
公司以沃尔玛(WAL—MART)旳每个字母打头，编了一套标语，内容是鼓励员工时刻争取第一。
公司每次召开股东大会、区域经理睬议和其他重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些标语，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。
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【摘要】：在过去的13年里，全球最大的零售商沃尔玛一直都想进军广州市场，但是却屡次遭受到拒绝。
如今沃尔玛终于向广州“低头”并且开立了第一家在广州的沃尔玛超市分店。
但是在现在的广州超市竞争与政策约束的环境下，沃尔玛在广州经营与发展是不容乐观。
【关键词】：沃尔玛广州超市政策
沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算全球最大的公司。
它主要涉足零售业，同时是世界上雇员最多的企业，并且让人们惊叹的是它曾经连续三年在美国的《财财富》杂志全球500强企业中居首。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客已达2亿人次。
我们都知道这个数据并不是简单就能制造出来的，一切都是由沃尔玛的企业文化所带来的，就像1沃尔玛的工作三项基本信仰、员工们的激励沟通和顾客服务原则等等，其中为沃尔玛带来了巨大利益的就是它的“最低价格”原则了，而且还体现诚实的是沃尔玛并没有在商品服务质量或服务上存在偷工减料的情况。
作为一家全球最大的零售商，沃尔玛面对的消费对象就是我们全球人类，故如果保证自己的巨大利益就必须把沃尔玛超市覆盖到整个世界市场。
沃尔玛在13年前就开始了筹划进入我国的广州市场，但却在这13年中，它一直面对着许多的问题，在广州政府与本身各自利益的冲突之下导致在13年里都没有打入广州市场，结果要在2011年，沃尔玛的第一家广州分店才终于开立了。
可以大概知道，在这13年后，新的问题与旧的问题仍然会让沃尔玛的广州之路走得非常艰苦。
一、沃尔玛的广州之路的旧问题：
广州对沃尔玛的政策。
2沃尔玛是实行总部管理制的，与家乐福等零售商普遍采用的区域管理制最大的不同在于，沃尔玛在中国任何一个城市开店，财税收入都要上缴到总部所在地的财税部门。
正如我们都知道，沃尔玛在中国的总部是在深圳的，也就是说，假如沃尔玛在广州开店赚钱，税收要交给深圳，所以这必然会让广州政府感到非常不满，这也是沃尔玛要经过13年的时间才能进入广州的主要原因。
当然，如今沃尔玛可以进入了广州，证明沃尔玛已经向广州低头，如果我们在这上面再思考，广州的政府绝对有可能在以后为难沃尔玛，因为这始终关乎于广州的利益。
二、而在13年后的广州市场，沃尔玛会遇到两个主要问题：
（一）广州市场已经被许多其他零售商企业占去大部分了。
如果问一问广州市民最常听到的或者是较常去的零售超市，应该都不会回答“沃尔玛”超市的，因为在沃尔玛没进入广州市场时已经有其他比较出名的像“好又多”“家乐福”、“新一佳”等等的超市开始占据了。
可1摘自《中外企业文化案例评析》
2摘自百度--《沃尔玛与广州》
以具体来说，这些超市都已成为了大部分广州市民的购物主要超市或者说是购物习惯地了。
所以对于这么晚才进入广州的沃尔玛来说无非是一个是否品牌知名度的考验。
（二）沃尔玛销售的商品虽然便宜，但是与“好又多”、“家乐福”等超市的商品零售差额不大。
人类重视钱这一特点是超大部分人都有的，正因为这一点，人们在进行消费的时候必然详细考虑如何消费才是最省金钱的。
假如一个低消费的顾客打算买一瓶水，该水在沃尔玛出售的价格比在好又多的价格只便宜一毛多，不过车费却多了一元(假如沃尔玛的路程费用大于其他超市的路程费用），那么在正常的情况下该顾客一般都不会为了省一毛而花多一元的；那如果换做了高消费的顾客，在沃尔玛的总消费比其他超市的总消费低数元甚至数十元，但是在高消费者方面来说，也存在一大部分人是不在意的这较低数目。
从这些方面可以知道，商品之间的价格差额不大难以激起消费者的前来光顾的心情。
利润是取决于前来顾客的数量，沃尔玛却受到了这么多的阻碍，既然遇到了这么多的问题，它就必须一一地想方法解决。
例如在广州市上做好宣传的工作，打好自己的品牌知名度，更充分地利用最低价的优势赢来顾客，打抗对手，还有的就是与广州市政府制定一定的合约，保障自己在广州市上发展的稳定增长。
沃尔玛在广州上发展，不仅缺乏了的知名度，受到市政府的约束，要与众多的同行企业竞争，无疑是一快超巨大的阻碍石。
如果沃尔玛没有解决这些问题，相信沃尔玛的广州之路必定难走。
【参考文献】：
[1]乐云.中外企业文化案例评析，2010，14-16,53-62
[2]高鸿业.西方经济学微观部分（第四版）[M]北京：中国人民大学出版社，2007，21-37
[3]周芳.被拒13年，沃尔玛“低头”首进广州.第一财经日报，2009。