ERP项目实施全攻略

ERP项目实施全攻略高效能人士的七个习惯1、幸福曲线兴趣—挫折—厌恶—找回感觉—开窍—麻木—领悟有钱的大企业。

无钱的小企业2、企业内部管理模式变更过程价值、领导、执行力、宣传要有变革的决心，不要把习以为常的事情当成是理所当然的事情。

面对失败，吸收和接受合理的教训推进者内部要团结3、IT项目沟通的重要性决策和计划的基础组织和控制管理过程的依据和手段建立和改善人际关系的必不可少的条件项目经理成功领导的重要手段信息系统本身是沟通的产物软件项目的柔性标准需要沟通来弥补4、一个会议的成本=（与会人员的工资+日常开支+邀请而未参加会议的人的工资）*人数*会议时间+会议本身支出5、投资回报率：（ROI，return on investment）6、信息化突破的重点●最基础的问题●最需要解决的问题●相对比较容易解决的问题●现有资金预算能够解决的问题●人员能力足以解决的问题●解决后能够见效的问题MIS 管理信息系统（management information system）MRP 物料需求计划（material requirements planning）MRPII 制造资源计划（manufacturing resource planning）DRP配送需求计划（distribution requirement planning）CRM 客户关系管理（custom relationship mangement）SCM供应链管理(Supply Chain Management)价值衡量梳理好自身的业务流程，了解现行企业产品生产周期和成本构成从周期上讲，搞清楚使用信息系统后，因为信息沟通的流畅可能缩短那些工作工序和审批环节的工期；从资源节约和资本使用效率上讲，企业要搞清楚使用了信息系统后，能够有效控制那些环节的资源盲目配置，优化那些不良资产；从价值上讲，企业要搞清楚使用信息系统后，能够从信息系统中提取哪些有价值的数据，能够获得哪些重要数据来辅助决策。

ERP项目启动1、成立项目组1）有执行力的项目组供应商和用户的通力协作 1、 资源的协调 2、 信息的通报1） 书面的（书面报告、承包材料等）和口头的（指示、通知等） 2） 内部的（在项目范围内）和外部的（对顾客、新闻界、公众）3） 正式的（如报告、情况介绍会、讨论等）和非正式的（如备忘录、专门的谈话） 4） 纵向的（组织内从上到下、从下到上）和横向的（同级之间） 3、 项目经历的职责1） 保证项目成功和项目各国利益相关方满意 2） 指导和控制项目的日常工作 3） 应变管理临危不惧、冷静、沉着、采取主动行动，迅速扭转局面。

向别人请教，而不应慌张，更不能消极被动。

遇到自己不能做主的情况，项目经理要及时汇报给项目领导小组，要求领导出面解决问题。

项目经理的素质要求1、 德：高尚的品德和奉献精神2、 识：敢于创新的胆识3、 能：较高的管理能力和事务处理能力决策能力、计划能力、组织能力、协调能力、激励能力、人际交往能力 4、 知：专业的知识水平和知识结构项目管理理论的知识，相关行业的专家，项目经理需具备行业知识 5、 体：强健的身体和豁达、冷静的性格项目团队中要树立的五种意识1、目标意识，目标到人，个人目标与项目目标相结合，责任心，自信心2、协作意识集体成功观，树正气，刹歪风，个人利益和团队利益相结合，沟通无限，理解万岁3、服务意识：面向客户的服务，面向团队内部的服务，面向使用人员的服务4、竞争意识责权利均衡，论功行赏；处理好主角与配角的关系5、危机意识使命感，团队的危机意识团队纪律约束明确的目标任务书1、范围确认组织范围，功能范围，业务流程范围，模块实施范围，接口范围，数据导入范围，二次开发范围，硬件及网络系统部署范围，培训范围，每期的范围2、实施移交项目建议书，工作任务书，软件销售合同，项目实施服务合同交接会内容：前期的情况简介，合同条款的澄清，口头承诺的澄清，有关费用的确认3、项目规划：凡事预则立不预则废计划的作用和意义1、项目计划的过程也是项目决策的过程，项目计划则将项目的重大决策过程和结果形成书面文件。

2、项目计划还把规划中的假设与前提写成书面文件3、规划过程中还要对项目的内容、范围、进度、成本投入等重大问题进行审查4、规划过程也是项目干系人之间充分沟通交流的过程，是大家明确目标，统一认识的过程5、项目计划描述了每个活动的具体目标，是项目实施的指导文件。

6、项目规划也是项目工作的分解和细化的过程7、计划是测量项目进展的标杆，也是对项目进行控制和考核工作业绩的标准WBS 项目分解结构制定项目计划的步骤1、活动定义和工作分解项目分解一般采用WBS技术，将项目按层分解为若干个可单独实现的单元WBS可以成为进度、资源等信息的标签1、确定项目特性并确定WBS层次，比如项目的不确定因素、项目规模2、确定项目管理的重点，为项目管理目标划分优先级别，项目质量、项目进度3、针对项目管理目标的优先级别，确定每级WBS划分方法4、确定WBS结构活动所需资源和时间估计活动资源估算的依据1、工作分解结构（WBS）2、项目工作进度目标3、历史资料4、项目范围陈述5、资源安排人员安排6、组织策略活动资源估算的方法1、专家判断协调人向各位专家提供项目规格和估计表格协调人召集小组会，同各位专家讨论与规模相关的因素各位专家匿名填写迭代表格协调人整理出一个估计总结，以迭代表的形式返回各位专家协调人召集小组会，讨论较大的估计差异专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计重复4~6次，指导达到一个最低和最高估计的一致位置2、类比法3、数学模型资源估计需要注意的问题1、充分考虑实际情况2、要充分沟通3、工作分解越细致，资源估计越容易准确活动排序活动之间的逻辑关系1）强制性依赖关系，硬逻辑关系2）灵活处理的关系3）外部依赖关系（1）结束对开始（FS）--前一活动必须在后一活动开始前结束；（2）结束对结束（FF）--前一活动必须在后一活动结束前结束（3）起始对起始（SS）--前一活动必须在后一活动开始前开始（4）起始对结束（FS）--前一活动必须在后一活动结束前开始ES最早开始时间活动付诸实施的最早时间；LS最迟开始时间，不影响项目最后完成时间的前提下，活动能够最大限度推迟开始时间；EF最早结束，活动能够最早完成的时间，LF最迟结束，不影响项目最后完成时间的前提下，活动能够最大限度推迟的结束时间。

活动顺序安排的表现方法网络计划技术（CPM关键路线法，PERT图示评审技术，GERT图示评审技术，VERT风险评审技术）4、确立里程碑5、形成主计划1）项目概述：项目背景，项目主计划的作用和用途2）项目范围：实施的机构范围、产品功能范围、业务流程范围以及接口范围、数据转换范围项目实施方案项目实施计划培训计划：理念培训，产品培训，操作培训定义参与培训的人群，培训的内容、培训的资源（师资、场地、教材）、培训效果考核变更控制变更申请、变更评审、变更分派、变更实施成果接收原则：工作结果验收的标准、移交的流程、移交所要履行的手续。

项目启动会1、准备商定会议日程，确定参会人员名单；选定会议主持人，明确会议议程；准备相关演讲的ppt 资料；准备项目主计划、项目组成员及职责、项目章程等资料，并复印，分发给相关人员；准备领导演讲稿；准备会议场地；准备投影仪、电脑、白板等设备；会场布置，会场音响，发出会议通知2、议程a)主持人介绍企业ERP项目的前期准备情况。

公司高层正式任命项目经理，明确其职责和职权，并宣布项目组成员及其职责b)供应商高层代表介绍供应商项目经理，向企业介绍供应商项目组成员及职责，并作主题演讲，内容包括实施方法论及实施风险规避等，ERP理念培训c)客户方项目经理宣布项目主计划，里程碑计划，并宣布项目组对项目成员的要求，甚至可以颁布一些奖惩制度d)由客户方高层做总结性发言，阐述项目要达到的目标，进一步强调客户方项目经理和项目组成员的责任和权力，强调项目的重要性及对企业的意义、项目对相关部门的要求等。

3、章程4、ERP理念培训a)树立供应商项目经理和顾问的专家形象b)统一企业管理层对ERP的认识c)统一ERP项目成功的标准d)规避项目失败的风险需求调研1、制定调研计划2、调研准备调研提纲、调研问卷：企业现状，组织结构，人员岗位设置，现有业务流程、具体业务操作流程、特殊业务处理、需求目标、单据、报表、查询冬季结合用户业务的特点，要选择、有侧重的准备，切忌逐一照搬一个标准；结合供应商的产品进行，不设计与产品功能无关的需求，不扩散话题。

3、需求调研需求是分层次的，从上到下，业务需求、用户需求、功能需求CSF（critical success factors成功的关键要素）优化资源分配和使用改善对一线的支持合理得预期价格以获得利润提高销售人员的效率提高产品的预测精度准确而及时地满足订单要求设计产品去满足客户需要，减少新产品从推广到最终出场的时间，提高产品/元件可靠性提高工厂的运作效率，减少和控制库存，改善与供应商的沟通，理顺采购流程。

调研方法：销售部门，推导出他们对设计部门、生产部门、质量部门、供应部门的要求，然后根据这些要求串联起来。

部门调研要分组分头进行，每个部门调研的顺序也是从部门的业务需求开始，然后是用户需求和功能需求调研包括组织结构，人员编制、业务分类、往来单据、软件产品中需要用到的参数及基础数据、对业务改善的建议和需求目标等企业的三种需求：1、核心需求2、非核心需求3、镀金需求提问的方式1、开放式的提问2、半开放式的提问3、封闭式的提问需求调研注意事项1、需求调研时间不要安排得太紧凑，要留下充裕的事件，以应对被调研者占用事件过多、过度发挥等情况2、调研前，对调研对象的性格进行侧面了解3、调研室没客户方项目经理或项目组成员需要全程陪同，作为调研向导，起介绍、协调、协助澄清作用4、调研结束前，调研顾问要简要总结调研结果，再次向被调研者澄清问题，并表示感谢，整理完的调研结果需要调研顾问和客户方双方签字确认，需求分析报告1、前期调研的回顾2、公司的业务模式3、组织架构4、业务流程5、分块业务需求分析6、总结匹分析1、方案的概述，主要描述，方案的应用目标、应用范围2、企业内部物流流转图3、静态数据编码，主要包括，编码原则、编码规则4、公司共有系统参数：公司统一使用的参数5、销售业务管理应用模型6、其他业务管理应用模型方案设计与测试1、方案准备及业务流程重组2、静态数据准备、会计科目、存货档案、客户档案、供应商档案、产品结构、工艺流程制定静态数据准备方案-静态数据准备表单，静态数据准备计划1、说明数据来源，即静态数据该如何获取，出自哪个部门2、讨论、分析企业静态数据编码原则3、规范静态数据准备格式和质量要求4、明确关键字段的重要性，以及关键字段的说明5、明确数据准备人员的要求、完成时间，以及具体负责人6、根据项目情况明确数据检查方法（抽检、全检）、检查内容（数据内容检查/数据逻辑检查）、检查方式（手工、计算机）、时间点、相关负责人7、明确数据导入系统的方式（手工录入/计算机录入），在手工录入方式下，需要估算录入数据的工作量、录入人员的选择、录入后系统内数据的检验，计算机导入方式，需要明确导入工具开发的责任人、开发进度、导入方案、导入方案的测试8、制定静态数据准备计划，明确各类静态数据的具体准备人员和时间进度计划9、备好静态数据准备表单，提供需要准备的详细数据档案清单及内容静态数据准备方案的讨论内容1、静态数据编码方案2、客户方静态数据准备的具体负责人3、静态数据准备计划（工作量估算、时间进度安排）4、静态数据检查负责人5、静态数据转换方式数据准备1、对要准备的静态数据列出清晰地清单，对每一个静态数据表中的各个字段要有明确的格式要求和注意事项，尤其是一些静态数据的规定（取值范围、字符还是数据、大写、小写、中间间隔符号的样式）2、保证相关数据准备责任人对静态数据中字段含义的准确理解，最好对每一个基础数据文档都能先举出一两个典型的数据3、对数据进行动态检查数据校验和确认数据校验工具的制作进行数据检验，并由数据检验的负责人编写数据检验的报告；描述并分析数据校验的结果，针对数据准备存在的问题，提出相应的纠正措施。