erp项目实施方法ppt
ERP实施路线图
End
验 收 交 付
工作内容
整理实施项目文档 编写项目验收报告 项目验收 与服务部门交接
顾 问
客户
交付物
时 长
√ √ 项目实施文档清单
1
√
0.5
√ √ 项目验收报告
1
√ √ 服务交接备忘
0.5
系 统 实 现
工作内容
最终用户培训 静态数据准备 制订初始化方案 初始化数据准备 系统初始化 初始化确认
顾问 客户
IT Project successful factors:
Meet the agreed on needs with customer .
(满足客户预先达成的需求）
------PMI项目管理大师Bill Fair
4
项目管理过程中的关键要素（GOCART）
目标
(Goal)
G
目标
子目标１
目标1
(Object)
O 项目子目标(Object) （基础管理，价值定义）
C 里程碑及交付物(Checkpoint) （主动服务，快速反应）
A 工作内容(Activity) （工作明确，累积价值）
R 相关责任(Related responsibility) （相互协作，共担责任）
T 时长(Time) （快速实施，快速见效）
ERP价值交付模型
GOCART-信息化战车（GOCART英文为手推车之意，通过
GOCART推动企业信息化成功）
产品
客
户 企 业 经 营
价 值 定 义
价 值 实 现
价 值 评 估
目
标
ROI
服务
Goal Object CART 评估模型
ERP原理ppt课件
ERP原理
• 由Gartner Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系 标准，其实质是在 MRPⅡ（Manufacturing Resources Planning） 基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管 理思想。
• 综合应用Clint/Server体系、关系数据库结构、面向对象 技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯 等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。
口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。然而，
随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多 的ERP厂商将人力资源管理纳入ERP系统。
ppt课件.
1
概念－5
ERP原理
• ERP是一种基于“供需链”的管理思想，其核心是MRPⅡ，它在MRPⅡ的基础上 扩展了管理范围，把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资 源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。ERP实施的是以客户为中 心的经营战略。
完善的ERP系统实施顾问辅导流程(ppt 39页)
作业流程拟定注意事项(2)
• 常见的流程图画法计有三种 类型一：
作业流程
填写申请单
作业说明
需求单位填写三联式请购单，请填写 品号需求原因及需求日期
依用料品请购审核权限进行料品核准
核准
作业
采购询价
请购单转交采购单位进行询比议价作 业
类型二：
作业流程
填写申请单
作业流程拟定注意事项(3)
部门
标准
• 编号原则完成后，基本数据收集应可慢慢进行。 • 如客户要求参考其它客户之编号原则
务必将参考数据之客户名称及MARK 涂掉。 参考数据过多时，挑选范例页次转交即可，无须全部
COPY。
产品结构之分阶原则
椅子製成品
１.有计划库存者需断阶。
２.半成品可能直接销售者。
座 墊
中 支直接采购者。
可应用表单: 信息化上机模拟签到管制表
上机模拟注意事项(1)
• 应以客户核准之作业流程进行本作业 • 所有流程必须一一模拟完成才可确保上线之可行性，顾
问师用引导方式教导客户进行上机模拟之演练 • 演练程序 (以采购/收料作业为范例)
(1).集合与流程相关之人员于计算机前 (2).依作业流程逐一步骤执行作业(CHECK 计算机
了协
装
收务统
录操结
及
解调
集
集流调
入作算
优
成
及程整
录
化
转设
入
项目 规划 阶段
檔计 制度 规划 阶段
上线 准备 阶段
正式 上线 阶段
讨论 优化 阶段
不必从零开始 , 无须全盘否定
一、客户状况了解
先期作业: (1) 客户信息表 (2) 买卖合约书
ERP系统实施方案.pptx
1.5 决定项目实施小组的人选 1.6 审批新系统的工作流程及工作规程，保证项目高质量地进行。 1.7 监控项目的进度。
项目管理小组的机构图如下：
项目组长
物流部
实施小组 生产部
财务部
库房管理员 采购员
领料负责人 入库负责人
会计 出纳
2. 项目实施小组职责
以人为本 诚信务实 勇于创新 乐于奉献
1
Байду номын сангаас 学海无 涯
· 配合咨询公司，保证实施计划的实现。
· 指导、组织和推动职能组的工作。 ·负责数据的采集组织，负责编码原则的制定，保证数据录入的准确、及时、
完整。
· 负责组织模拟运行，对运行中发生的问题提出解决方案和建议。
· 组织和开展企业内部的培训，担负起培训员的工作。
数据需要各个部门同时准备并且对数据负责。 对企业所有物料进行编码，整理物料清单，确保物料清单的准确性。
对所有客户进行编码，整理出客户清单。（需明确具体部门）
对仓库进行编码（由库房管理员负责）
2. 实施准备阶段
1 数据采集 由咨询公司实施人员进行阶段性数据采集的指导工作。
一条完整数据的采集需要跨越好几个部门，因此需要各个部门的配合。 采集上来的数据由收集人直接填写在数据收集表中。数据收集表由项目实施小组 分发到相应的业务部门。
ERP 实施步骤
学海无 涯
一、项目管理阶段 需在系统正式实施之前成立项目管理小组：
1 项目组长职责 主要职责是：
1.1 提出企业计算机系统所要达到的目标，项目设计的范围及评价考核标 准。
1.2 组织评估和调整不合理的，与 ERP 系统不符合的管理机构、体制、和制 度。
浪潮ERP项目实施方法论V5.0
浪潮ERP项目实施方法论浪潮ERP制造业事业本部2012年3月目录1文档说明 (3)1.1编写目的 (3)1.2使用方法 (3)1.3使用对象 (3)1.4文档变更记录 (4)1.5声明 (4)2.前言 (5)2.1.实施方法论概述 (5)2.2.名词解释 (6)2.3.项目实施原则 (7)2.4.项目成功的因素 (8)2.5.实施路线图 (9)3.实施指南库介绍 (12)3.1.项目启动 (12)3.1.1.售前交接 (14)3.1.2.项目组织建立 (16)3.1.3.主体计划编制 (20)3.1.4.启动会议召开 (22)3.2.系统规划 (25)本阶段工作流程 (25)3.2.1.运行环境准备 (27)3.2.2.关键用户培训 (29)3.2.3.业务调研 (31)3.2.4.蓝图设计 (35)3.2.5.业务模拟 (37)3.2.6.二次开发 (40)3.2.7.详细计划制定 (43)3.3.上线准备 (45)本阶段工作流程 (45)3.3.1数据准备 (47)3.3.2系统安装部署 (50)3.3.3操作手册编写 (53)3.3.4管理制度制定 (55)3.3.5最终用户培训 (58)3.4.系统上线 (61)本阶段工作流程 (61)3.4.1系统初始化 (62)3.4.2上线运行 (64)3.4.3系统保障培训 (68)3.5项目收尾 (70)本阶段工作流程 (70)3.5.1项目验收 (71)3.5.2售后交接 (73)1文档说明1.1 编写目的《浪潮ERP实施方法论V5.0》是一套注重标准化、规范化的实施方法论。
目的是统一项目管理过程，统一工作方法、工具和模板，统一阶段任务划分，统一工作语言，提高项目按期交付率和交付质量，提高客户满意度，使项目按时、保质完成。
本方法论是浪潮ERP制造业事业本部实施部集体智慧的结晶，是实施专家经过理论研究并总结了众多企业实施案例和成功实践的基础上提炼而成的，是对《浪潮ERP实施指南V2.0》的更新和补充，使之成为行业特色更明显、涵盖业务范围更广、可操作性更强的指南工具。
六种ERP实施方法论
ERP实施方法论一、SAP实施方法与过程——ASAPASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法.ASAP 优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。
它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括:ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。
▪ASAP路线图ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导.路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。
具体每个阶段的主要工作内容如下：项目准备：▪建立项目组织▪确立项目日程安排▪项目队伍培训▪网络环境和硬件准备▪项目启动业务蓝图：▪业务流程现状分析(组织结构、流程）▪未来业务流程确定(组织结构、流程)▪确定项目文档标准▪SAP系统安装▪管理层批准业务蓝图实现过程：▪系统基本配置▪项目组的高级培训▪流程测试▪设计接口和报表▪系统测试确定与完善（Fine tuning system)▪外部接口及报表开发方案▪建立用户权限和系统管理机制▪准备最终用户培训最后准备:▪确定配置系统▪最终用户培训▪基本数据准备▪初始数据的准备（Opening balance preparation)▪上线计划设计上线与技术支持：▪系统上线▪不间断的支持▪持续的业务流程优化▪项目评估及回顾▪SAP工具包正确的工具产生与众不同的效果。
工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程（R/3BusinessEngineering）;一些其它软件产品，如MS-Project;ASAP的“估算师”(BestEstimator）工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间；ASAP的“实施助理”(ImplementationAssistant）是一个“如何做"的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划.ASAP还充分发挥了R/3企业设计的强大配置能力.在这个似乎无限大的工具箱里有建模、实施，改进和建立技术文件等工具，利用公认的企业模型和行业模板将有效地加速对企业的实施。
六种ERP实施方法论
ERP实施方法论一、SAP实施方法与过程——ASAPASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。
ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。
它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。
▪ASAP路线图ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。
路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。
具体每个阶段的主要工作内容如下：项目准备：▪建立项目组织▪确立项目日程安排▪项目队伍培训▪网络环境和硬件准备▪项目启动业务蓝图：▪业务流程现状分析（组织结构、流程）▪未来业务流程确定（组织结构、流程）▪确定项目文档标准▪SAP系统安装▪管理层批准业务蓝图实现过程：▪系统基本配置▪项目组的高级培训▪流程测试▪设计接口和报表▪系统测试确定与完善（Fine tuning system）▪外部接口及报表开发方案▪建立用户权限和系统管理机制▪准备最终用户培训最后准备：▪确定配置系统▪最终用户培训▪基本数据准备▪初始数据的准备（Opening balance preparation）▪上线计划设计上线与技术支持：▪系统上线▪不间断的支持▪持续的业务流程优化▪项目评估及回顾▪SAP工具包正确的工具产生与众不同的效果。
工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程(R/3BusinessEngineering)；一些其它软件产品，如MS-Project；ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间；ASAP的“实施助理”(ImplementationAssistant)是一个“如何做”的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。
ERP系统PPT课件
二种ERP系统实施模式的比较
二、ERP项目的实施 1、项目的预准备：确定硬件、网络及数据库集 成方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该 阶段的四项主要任务，也是ERP系统实施的四大 要素。 2、项目实施的控制； 3、业务流程重组与控制： 4、项目实施效果； 5、系统安全管理；授权、访问权限、病毒等 6、意外事件或灾难：建立远程备份和恢复机制；
型的管理模式，计划由粗到细逐层优化，始 终与企业经营战略保持一致，加上能力的控 制，使计划具有一贯性、有效性和可执行性。
管理的系统性：ERP提供一个完整而详尽的计 划，在“一个计划”的协调下将企业所有与 生产经营直接相关的部门的工作联成一个整 体，提高了整体效率。
• 数据共享性：各个部门使用大量的共享数据，消除了重复工 作和不一致性。
业务流程进行优化与重新设计；
• 去掉冗余的和无效的工作环节，对业务重新 进行整合：
• 目的是追求优秀流程，快速响应客户需求； • 要求ERP系统适应企业原有手工业务处理流
程与工作方式，将会掉入“IT黑洞”。
2、ERP系统不是灵丹妙药 不能期望ERP能解决企业的所有重大问题。 ERP能直接解决的问题 库存积压； 生产周期长； 资金占用多，周转速度慢； 生产成本高，成本控制不严； 生产计划编制方面的问题； 均衡生产问题；
• ERP是面向企业供应链，包括订单、采购、库存、计划、生 产制造等企业内外部资源优化管理的一揽子解决方案。
• ERP显著特征是基于Internet和Intranet网络，包括财务子系 统和电子商务在内的实时资源管理系统。
五、我国企业对ERP的需求和发展趋势： 我国管理软件现状：
1、中、西ERP管理软件的差异：文化背景、管理模式、 财务、税收、金融、社会保障以及软件与我国会计人员传
ERP实施成功案例分析PPT课件( 33页)
实施过程
第二阶段：业务流程讨论及定义岗位流程， 制定操作规范。
在此阶段，对原有不合理流程进行调整，在企业实施一定范围的 BPR，理清各岗位工作职责，实现定岗定编，为后续ERP实施确定基 础。
小组成员在理解ERP流程的基础上规范本部门工作，提高部门间 的协作意识是ERP项目能否成功实施的关键。成立综合计划部，将原 来分散于各车间的生产计划权力收集到该部门。
深圳市智德多软件有限公司核心成员是一群 具有多年管理经验的业务专家和执着于ERP软件 开发和服务的技术专家。他们长期服务于制造型 企业，亲身体验了企业由国内走向全球的发展过 程。
Contents
ERP实施成功案例之“漫步者”
1
公司简介
2
应用背景
3
实施原因
4
实施过程
5
实施效果
6
经验总结
应用背景
实施过程
由公司总经理和高层管理人员5人
组成ERP项目指导委员会，制定项目 实施纲要。
壹
深圳漫步
者
叁
贰
成立关键用户小组和 一般用户小组， 智德多实施顾问通过ERP 基础理论培训和ERP系统 流程培训及结合实际系统 演练，实现知识转移。
在项目指导委员会的领导下
，企业各部门的主管经理和智 德多项目经理组成项目实施小
应用背景
规模化生产与客户需求多样化的矛盾。
这一矛盾要求企业具备快速反应能力和柔性生产能力，面 对变化复杂的市场提高适应水平。要解决这一矛盾，需要 综合考虑多方位的信息，如销售预测、产能调整、工艺路 线调整、物料需求计划、供应链整合等等，企道ERP系统 成为处理多方面数据的有力平台，提高企业生存能力的可 靠保障。
组。
由漫步者研发副总担任客户 方项目经理;
项目实施方法论
项目实施方法论(总76页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除项目实施方法论未找到目录项。
前言手册使用说明ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。
对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。
因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。
2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。
通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。
同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。
为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。
编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。
需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。
并没有分行业的版本介绍。
在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。
所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。
我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变，《指南》提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有客户都适用。
国家电网公司ERP解决方案 ppt课件
安
人
务营全协力物项综
资销生同资资目合
金管产办源管管管
数据中心
财
安
人
务营全协力物项综
资销生同资资目合
金管产办源管管管
管理管公管理理理
理
理
理
数据交换
管理管公管理理理
理
理
理
数 据 中 心 /数 据 库 数据交换
信息网络
数 据 中 心 /数 据 库 数据交换
评
价 考
网
核 体
省
系公
信息网络
信息网络
司
安全防护体系
企业级信息集成平台
除，，整初形“合孤步成“岛集“烟”成，
企业级信息集成平台
囱形小”成烟，“囱实大”现烟囱”
信息畅通
应应用用1 1+2+3
应用3
企业级应应用用2
应用4
公司总部 数据交换
通过数据中心和企业门户，实
现数数据据中统一心管理和内容统一展 现应用集成 企业门户 网省公司
应用5
信息“孤岛” “孤岛”和“烟囱”并存 应用初步集成
1977
1982
1987
1992
1997
2002
2007
精品资料
第一条750kV—西北750线路（2006年）
官亭至兰州东输变电示范工程
我国一次能源分布和生产力发展水平很不均衡的国情，决定了需要在全国范围 内优化能源资源配置；
输煤与输电的经济性比较，决定了一次能源输送需要选择输电与输煤并举，优 先发展输电的优化方式；
3. 统一咨询招标：遵循国际水准、中国国情、电网特色的原则，分不同层面、不同业务有组织地开展咨 询，共享咨询成果；对公司信息化建设所需的批量软、硬件产品及重大信息化建设项目，实施集中规模 采购和统一招标；
ERP的实施PPT课件
影响企业生存与发展的障碍有哪些？企业管理的瓶颈在什 么地方？
要找出真正的原因，分清主次，并进一步分析哪些是可以 通过建立实时共享的集成信息系统、规范业务流程和资源优化 配置进行解决的。因为提升企业管理水平，ERP不是唯一的选 择，而且 ERP也不能“包治百病”。如果结论是只有建立实 时共享的集成信息系统、规范业务流程和资源优化配置才是解 决问题的最佳手段，那么就应该实施ERP，因为实施ERP是解 决上述问题的最佳方法。
选型步骤 选型误区
看管理 国内出现过在没有预 先通知的情况下，供 应商突然“消失”， 置客户于不顾，这种 情况已经发生不止一 次，应当引以为戒
34
选型原则 选用ERP供应商
选型步骤 选型误区
看发展 企业在选择软件产
品时，还要关注软件 开发商的信誉程度以 及发展态势。另外， 在与软件提供商签订 购买软件协议时，还 应就服务条款等相关 问题达成共识。
是不是真正的重视?
10
可行性分析的工作内容
➢ ERP的必要性分析 ➢ ERP的实施风险分析 ➢ ERP的实施条件分析 ➢ 投资效益分析
-- 投资效益分析是比较ERP项目的成本与效益关系， 从财务上评价实施项目的必要性，从而确定是否上ERP项 目。
11
实施ERP的必要性分析
企业在全球竞争中所处的地位是什么？
➢ 企业领导对ERP是否足够支持 -- 企业领导对上ERP项目是否有足够的支持是决定该项目
可行性关键的因素之一。因此ERP实施有“一把手工程“之 说。
➢ 人员素质评估
13
ERP的实施费用
实施 55%
软件 30%
硬件 15%
•硬件与网络：铺设网络电缆，购买网络设备，配置计算机系统， 使企业物理上连通； •可直接购买到的软件：系统软件(如操作系统)与应用软件； •实施：软件定制开发、软件安装、数据装载、软件应用
第6章 ERP软件系统的实施与运行
6.2.2 ERP系统的验收 系统的验收 1．系统验收原则 ． 依据《ERP软件商务合同》、《实施服务合同》以 及相关文档，如需求分析报告、业务流程重组方案、针 对企业存在问题提出的解决方案、实施计划、分阶段目 标、项目总目标等进行。对ERP项目进行验收，一般应 在并行运行（试运行）结束后的2周时间之内，在系统正 式投入运行之前完成。 2．系统验收内容 ． ERP系统验收分为二部份内容，即功能模块的验收 和系统工程验收。功能模块验收由实施小组组织，系统 工程验收由领导小组负责组织。
3．系统验收方法 ． 功能模块验收时的测试组由职能部门主要负责人 和业务骨干组成，一般以2至 人为宜 人为宜； 和业务骨干组成 ，一般以 至3人为宜；验收组由项目 实施小组成员组成，一般以 至 人为宜 人为宜。 实施小组成员组成，一般以3至5人为宜。 系统工程验收时的测试组由项目实施小组成员组 人为宜； 成，一般以3至5人为宜；验收组由领导小组成员及邀 一般以 至 人为宜 请相关专家组成。 请相关专家组成。
6.3 ERP应用绩效评估 应用绩效评估
1、国内外通用的一种评估方法就是ABCD等级分类法。 、国内外通用的一种评估方法就是 等级分类法。 等级分类法 2、主要评估指标 ：主生产计划实现程度指标 、 物料需求计划的可行性指标 能力需求计划可行性指标 处理信息的精确度指标 3、上述评估指标计算出来后，按指标值的具体大小和分 、上述评估指标计算出来后， 布来给企业ERP的应用效果进行评定，并给出 、B、C、 的应用效果进行评定， 布来给企业 的应用效果进行评定 并给出A、 、 、 D四个不同的等级。 四个不同的等级。 四个不同的等级 4、A级企业竞争能力强，交货准时，计划性强，是一个 、 级企业竞争能力强 交货准时，计划性强， 级企业竞争能力强， 值得信赖的合作伙伴。 值得信赖的合作伙伴。
用友软件ERP项目实施方法(ppt 97页)
无
无
关键 业务 和重 点需 求的
补充 调• 查用友
项目 经理 必须 对于 企业 关键 业务 环节 向客 户项 目经 理进 行再 次的 补充 调查 。
编写 《项目 实施主 计划》
• 项目 目标
• 项目 范围
• 项目 实 施时 间表
• 项目
状态
报告
《项目实施主机计制
划》
• 项目
变更
控制
签订 《项
目实 施主 计划
进
管
理 模 式
符合企业特点的 参数与开关设置
ERP系统的业务流 程
计 算 机 业 务 处 理 流 程
软 件 提 供 的 管 理 模 式 与
ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。
实施方法论概述－实施的核心价值
核心价值：
Yes 项目变更?
监督/ 控制
➢ 业务流程
(修订计划)
➢ 专业的项目管理
No
• 列出各组之间有争议和 差异的问题清单
项目规划－目标/任务
目标
启动项目
任务 子任务
组建实施小组
建立用友项目 实施小组 建立客户项目 实施小组
项目内部交接
制订
《项目实施主计划》
项目启动会
售前文档交接
正式和口头承诺 的整理 召开内部交接会 内部费用划拨
明确实施阶段
、具体任务、可 交付物
某某项目启动会时，客户方高层领 导对项目重要性进行表态后，即离场 处理其它事务。
问题： 1、客户方高层对项目的态度，是否
真实有效地传递给企业参加会议的人 员？
阶段分析
• 与前面提出的问题进行对比分析
– 哪些问题解决了 – 哪些问题没有解决 – 我们如何处理没有解决的问题
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02 项目研究/实施情况
● 研究方法 ● 研究思路 ● 研究步骤
研究步骤
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11
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项目进展情况
6
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2017 2017 2017 2018 2019 2020
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目录/Contents
01
项目基本概述
02
项目完成具体情况
03
实施关键技术与难点
04
项目成果与应用
05
总结与展望
01 项目基本概述
● 立项背景 ● 项目研究思路 ● 项目总体进度
● 项目团队建设
● 项目主要工作
项目主要工作
5
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项目主要 工作
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前言/PREFACE
岁月流转，时光飞逝，转眼间2020年的工作又接近尾声。
回首过去一年的工作，经过全体领导及员工的共同努力，项目经营业绩保持良好，行 业地位、社会形象日渐提升，各项工作全面发展。Erp总项目实施方法ppt
新起点、新希望。站在2021年的起点，我们将继承和发扬过去工作中存在的优点，
汲取经验，摒弃不足，满怀信心，以更清醒的头脑、更旺盛的斗志、更奋发的姿态和 更充沛的干劲，向我们的既定目标进发！Erp总项目实施方法ppt
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