人力一级技能重点题目

第一章人力资源规划

1、竞争策略-企业文化-HR策略：P20-23，28-29

1）廉价竞争策略：（1）企业在参与市场竞争过程中，力求以低价来推销自己的产品或服务，抢占市场制高点；借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产、采购或营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本。适用于扩大市场占有率或生产比较稳定、技术变化不大的企业。（2）对应人资吸引策略：宜采用科学管理模式（如泰罗制），其特点：中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资和奖金维持员工的积极性。以廉价取胜：①组织结构采用中央集权模式，生产稳定、规模较大、分工巨细、协作紧密，要求员工有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效的进行生产，并对员工进行严格的监督和控制；②尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本进行严格控制，员工的配置要以“人少高效”为目标；③无论在招聘、录用和培训等方面投入都很少，企业与员工关系纯粹是简单直接的利益交换关系。（3）对应官僚式文化（廉价/吸引）：循规蹈矩、规章至上，要求员工有章可守、有法可依据，强调组织结构的正规化、追求稳定和持久性。

2）创新竞争策略：（1）力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，以占领市场制高点，获取竞争优势。（2）对应人资投资策略：企业宜采用IBM投资策略模式），其特点是：①重视人才储备和人力资本投资；②企业与员工建立长期工作关系；③重视发挥管理人员和技术人员的作用。投资策略与采取吸引策略的主要区别：通常以创新性产品取胜；生产技术复杂，对人员要求高。为了适应市场的变化和生产技术的进步，企业始终处在一个不断成长、发展、创新的环境中。为了有效地配合企业创新策略的实施，采取人力资源投资策略的企业，其措施：①常常聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养；②高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质；③通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系；④企业将人员作为投资的主要对象，以求获得技术与产品创新的竞争优势。（3）对应发展式文化（创新/投资）：强调创新和创业、组织较松散、非成规化、注重发展和创新。

3）优质竞争策略：（1）力求生产销售竞争对手所不能制造的优质产品（物美），虽与竞争对手同类，但以其高品质赢得消费者的喜爱和欢迎。（2）对应人资参与策略：企业宜采用日本企业管理模式，其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。采取参与策略的企业，立足于产出高品质的产品，故此企业将决策权下放到基层，使每个员工都有参与决策的机会（使员工享有较大的自主权，管理人员只提供必要的信息和技术上的支持，培训的重点放在员工的沟通、协调以及解决问题的能力方面，薪酬与奖励制度也是以小组为单位贯彻和实施，从根本上保障了全面质量控制制度得到有效的贯彻和实施。（3）对应家族式文化（优质/参与）：强调人际关系、关心爱护、衷心敬业、良好传统。

无论采用何种经营竞争策略和人力资源策略，都+市场式文化：强调市场导向、以产品为中心、按质按量完成工作任务和经营目标。

2、人力资源管理者的4角色：P11

人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变（人事-人资-战略性，四个转变：组织性质、管理角色/职能/模式）。战略性人力资源管理四象限：管理程序+长期战略性=战略伙伴/结合/实施；管理程序+短期战略性=行政管理的专家/构建人力资源基础/员工薪酬与绩效评估；管理对象+长期战略性=变革的代理/组织的变革/培训与开发；管理对象+短期战略性质=员工的领跑者/了解员工需求/员工的贡献率。人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能

3、人力资源战略规划的影响因素及分析、设计、实施、评价（分项标题）：P25、30-35

（1）影响因素：1)企业外部环境和条件：①劳动力市场的完善程度；②政府劳动法律法规的健全程度；③工会组织的作用；④本行业发展状况和趋势。2)企业内部环境和条件：①企业文化；②生产技术；③财务实力；④企业竞争策略的定位。

（2）影响因素分析（SWOT机会威胁优势劣势模型）：①人力资源外部环境分析。社会环境分析（社会、经济、政治、科技、文化、教育等）；劳动力市场环境分析（劳动力市场四大支持系统-就业与失业保险/培训与开发/中介服务/法律法规体系、市场功能、供给来源等变数）；劳动人事政策和法规环境分析；产业结构调整；同行业劳动力供求；竞争对手。②人力资源内部能力分析：企业人力资源现状、各类专门人才需求、人员素质结构、员工岗位适合度与绩效情况等；组织结构、规章制度；企业文化等。此外，还要对未来发展的机会和威胁或挑战分析。（3）设计（人力资源战略决策）：SWOT分析—1）：扭转型战略（机会-劣势）；进攻型战略（机会-优势；防御型战略（威胁-劣势）；多样型战略（威胁-优势）。如何保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性？要作出如下全面评析和综合平衡（六大模块）：①企业内部组织整合、变革与创新的思路-规划。②人员招募、甄选、晋升和

资、福利与保险制度设计-薪酬。⑥劳动关系调整与员工职业生涯发展计划-关系。

（4）实施内容：①认真做到组织落实-专业队伍。②实现企业内部资源的合理配置-人/财/物/技/信息等。③建立完善内部战略管理的支持系统-检索/传输/反馈/监控制衡/程序/效率。④有效调动全员的积极因素。⑤充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。

（5）评价与控制内容：①确定评价的内容-使命战略目标执行/局部全局运作/影响因素变化/员工贡献等；②建立评价衡量标准（指标和方法，见下）；③评估实际绩效-定量和定性；④根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整（偏移现象：分目标替代总目标、局部利益牺牲全局利益；将工作方法或手段作为目标追求。原因：意图与实际/数据与事实/标准指标与实施要求等不对称。"制定战略--实施战略一实现战略目标--制定新战略"的循环。

建立评价衡量标准（指标和方法）：①岗位员工的适合度、岗位人员配置与人员接替的及时率、岗位工作的负荷率等；②员工的工作满意度，既可以通过上下级之间的沟通和对话来了解实际情况，也可以通过劳动力流动率、岗位人员流失率等统计指标，或以发放调查问卷的方式来掌握实际情况；③员工工作绩效，可以通过劳动生产率、出勤率、工时利用率、劳动定额完成率、文件传递速度、目标的实现率或工作进度、利润率、资金周转率等指标进行衡量；④员工心理和生理承受程度和状态，通过测试、问卷或面谈等方式掌握实际情况；⑤员工的收入水平，可以与社会平均水平、同行业同类岗位水平进行对比和评估；⑥员工对企业文化的认知程度，通过面谈或问卷来掌握实际情况；⑦员工接受培训以及素质提高的情况，通过各种统计资料、面谈以及调查问卷等手段采集相关信息等，根据这些指标可以提出具体评价标准。

4、法人治理结构中某个方面的作用和关系等P40-41及其前后（四套班子）

产权结构（所有权/经营权/转让权/分配权等）：①法人股东和个人股东。②法人股东内部的结构。产权结构设计的目的：对公司进行控制；选择公司的治理结构。企业法人治理结构包括：①股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；②股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；③对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法；④企业出现危机时，法人股东的行为方式。分别承担职责：①股东大会（非常设机构）：能够自主表达意愿和对公司的经营管理和股东利益进行议决的公司最高权力机构；保留重大方针、政策制定权；闭会期间重大和行政事项交由董事会行使。②董事会：是股东大会闭会期间行使职权的常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心；公司产权与治理的主体, 对外是公司的代表和权力象征，对内是公司的决策者和指挥者；董事会决定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和设置。③经理班子：是由高层经理人员(包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师)组成的公司执行机构。经理受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有：a. 对公司事务的管理权，b. 负责日常经营活动。c.常规管理转为战略决策和监督作用。④监事会：是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。财务上的检查审核权，对董事会或经理人员的业务执行情况的检查权；有权对董事会成员和经理人员实施监督，对损害公司利益的玩忽职守者有权提出罢免意见。

5、企业集团组织结构联结方式之一：资金借贷型具体应用：P53-54及其相关。

资金借贷型（最广泛常用）：企业集团内工商企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式，属于集团的协作（关系）企业。原因：集团内核心企业的选择与协作（关系）企业的需要，联结一大批企业，进而扩大财团的规模；企业以资金借贷联结的优势：避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；对于中小型企业（社会融资严格）选择该形式建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团；利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，故对企业有利。是一种控制被控制的关系，企业一旦经营管理不善、亏损或偿债不及时，银行就要采取干预措施：命令企业调整或改变经营方针；迫使企业提供一部分股票给银行做抵押；解除企业高管职务并由银行派人担任董事长或总经理；若企业濒于破产，银行可以决定它的存亡。

6、如何判断企业组织有效运行（或注意事项）：P67-68，检查；评价；监督。

基本方法（注意事项）：1）执行情况进行检查：①履行职责、尽职尽责；②有无事故和投诉；③工作有无延误/推脱/扯皮；④人财物浪费和损失；⑤新的经验、方法和思路。发现问题，且找出其原因。2）工作效率进行评定：①决策机构的反应速度；②决策机构的效率和效果；③执行机构的执行能力和效率；④公文的审批效率；⑤公文传递效率。3）对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期和不定期的监督检查。另外，正确处理：直线主管和参谋人员、组织集权与分权和主管与下属的授权关系。