万科和万达合作啦!
战略投资者
丹尼斯百货 明基。
名称
战略（基石）投资者 1、与中粮集团、华润股份的战略合作。 2、2007年，上海南都伟峰投资管理有限公司认购5000万股，是万科引入的新的战 略投资者。其中还有国信证券有限责任公司、博时基金管理有限公司、中国平安 人寿保险股份有限公司、嘉实基金管理有限公司、海富通基金管理有限公司、鹏 万科 华基金管理有限公司、富国基金管理有限公司。 2013年初，万科B股转H股，获得华润（集团）有限公司、新加坡政府投资公司、 高瓴资本管理有限公司三家的战略投资者的支持。 2013年初，万科与铁狮门的合作。 1、2005年，万达通过出让一部分股权，从美国一个基金获得超过50亿元的资金。 2、2009年初，万达集团引入建银国际(天津)资本管理有限公司(下称“建银国际 ”)作为基石投资者，并同时启动万达集团的股份制改造，首轮私募，融资额度不 超过15亿元。 3、2009年8月，万达以每股17元的价格完成了第二轮私募。建银国际、华控产业 基金等三家专业投资机构、三家龙头民营企业和大中电器掌门人张大中以自然人 万达商业 身份最终获配入股参与了认购。其认购比例控制在1%。这一轮私募万达募集了约 14亿~24亿元人民币。 4、引入澳大利亚麦格理银行作为战略投资者。麦格理银行以5000万美元和3800万 美元优先债出价持有万达9家商业广场28%的股权和通过发行CMBS(即商业房地产抵 押贷款支持证券)为万达在海外募集了1.45亿美元资金。 5、万达与中行、建行和农业银行等国有四大银行签订了“总对总授信“的协议。 1、鼎辉等私募股权投资机构、券商直投公司、民营企业。 2、深圳市平安创新资本投资有限公司（ “深圳平安”）、上海鼎晖嘉熙股权投 资合伙企业（ “上海鼎晖”）、宁波汇盛聚智投资合伙企业（ “宁波汇盛聚智 ”）、珠海普罗股权投资基金（ “珠海普罗”）、上海国投协力发展股权投资基 绿地集团 金合伙企业（ “上海国投协力”）五家PE以最低认购价5.62元/股分别增资金额 约58.3亿元、25亿元、22.5亿元、5.9亿元和5.6亿元，成为绿地集团新股东。五 家PE增资金额共计约117.3亿元。其中，出资22.5亿元的宁波汇盛聚智的合伙人就 是汇添富基金。 3、绿地入股呼和浩特市商业银行1亿股。参股上海市农村商业银行、东方证券和 呼和浩特市商业银行。 1、2007年，嘉里集团及其掌控人郭鹤年（作为同一主体）、九龙仓集团、中信泰 富、华人置业董事长刘銮雄，渣打银行直接投资公司，中国银行直接投资公司及 SOHO中国 新加坡政府投资集团作为SOHO中国的战略投资者，共融资148亿港元。 2、2009年，SOHO中国与招商银行股份有限公司形成战略投资者。 华润商业 主要依靠母公司华润集团的融资平台。 龙湖地产 1、世茂集团选定的酒店战略投资者是目前拥有全球客房数目最多的洲际酒店集团 世茂集团 （IHG）。 阳关新业 宝龙地产 1、2008年，美国的1.4亿美元的战略投资。 1、2010年，德银、摩根士丹利、美林、花旗、瑞信、高盛、瑞银、建银国际及工 银国际为上市前的战略投资者，集资约200亿元。 2、2010年，中国农业银行、社保基金及正在筹建的一只人民币农业产业基金作为 太古地产的战略投资者，融资金额为300-340亿元。 3、2009年，荷兰、美国的基金均作为太古地产的战略投资者，融资金额未披露。 太古地产 4、2010年，中国银行投资额高达1亿美元。 5、2011年，10家银行及各自承贷额度分别是汇丰银行5.5728亿元，渣打银行 5.5728亿元，巴黎银行4.6691亿元，恒生银行2.2592亿元，东方汇理银行1.8074 亿元，三菱东京日联银行9037万元，星展银行9037万元，瑞穗银行9037万元，新 加坡华侨银行9037万元与三井住友银行9037万元。 银泰商业 引进战略投资者—美国华平基金。 银基集团 中国平煤神马能源化工集团和郑州银行。
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3
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万达、绿城、万科、龙湖、华侨城、保利、中海这7家地产公司的业务有什么不同特点
【万达，商业地产的龙头老大，而且优势非常明显】万达的战略很清晰：统一、可复制的产品（万达广场），高效的执行力，自持商业在前期保证准时且百分之百（满铺）开业经营，给销售物业（住宅和外围商业街）一个好的销售条件，住宅可以同时追求速度和利润，同时留下一座不动产。
最后这句最重要，王健林对自己定位不是开发商，是不动产经营商。
万达广场经历过3-4次调整，11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子，已经是非常成熟的产品。
同时也有了一大批稳定跟随的商家。
万达的军事化风格明显，企业运营效率非常高，从拿地到商场开业的周期卡的很死，团队执行力强，一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。
万达为了商场的百分百开业，可以说无所不用其极，从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态，比如万千百货（现已更名万达百货）、万达影院、大玩家、大歌星等等，减轻了招商压力；对第一批入驻商家的优惠力度很高；为了不空铺，也允许一些不够档次或标准的小商家进驻；为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺货，这些在业内都是很有名的。
万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势，政府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达，一是因为万达已经证明自己有能力炒热一个区域，政府可以在周边土地增值中获益，二是万达的执行力和快速开业，能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。
万达的住宅乏善可陈，在业内也没什么影响。
高端系的万达公馆简直是为土豪量身定制的浮夸货。
万达的管理体系是典型的中央集权制，集团的话语权非常大，地区公司和项目团队偏执行。
在重要节点（如开业前）遇到困难的时候，会调动多方资源支援到一处，也有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。
万达的商业人才这两年是流失最严重的，随着国内商业地产的兴起，老万达人被挖的非常厉害。
王健林则在尝试一个很大胆的路数，把很多相关行业的高管跨行业招进来，比如管超市的找来统筹运营等等。
万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度，甩开同行两条街，这一点上，任何人都没有评价的资格。
标杆房企万科万达最新组织架构及变革特性
主要房企最新组织架构及变革特性一、 万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。
2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。
3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。
上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。
5.万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。
其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：所属事业部A类项目（创新/混合）B类项目（主流/常规）C类项目（收尾阶段）第一事业部翡翠滨江一期（铜山街）海上传奇（含A地块）五玠坊翡翠滨江二期（中房滨江）投资管理部运营管理部财务管理部总经理办公室设计管理中心营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心成本管理部工程管理中心采购管理部人力资源部上海万科1、投资决策委员会2、产品决策委员会3、招投标委员会第一事业部第二事业部第三事业部商业管理公司养老运营公司产业运营公司…………创业投资中心事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。
知名地产战略合作业绩
知名地产战略合作业绩
1. 合作开发项目，许多地产公司与建筑公司、开发商或投资机构合作开发房地产项目。
例如，万科与中国建筑集团合作开发了许多大型住宅和商业项目，如北京CBD的建设等。
2. 品牌合作，地产公司与知名品牌合作，共同推出特色项目或服务。
例如，华润置地与香港连卡佛合作，在华润置地的商业项目中引入了连卡佛百货店，提供高端购物体验。
3. 地产金融合作，地产公司与金融机构合作，提供房地产融资服务，促进项目的发展。
例如，恒大地产与多家银行合作，通过融资支持实现了多个大型住宅项目的建设。
4. 技术合作，地产公司与科技公司合作，引入先进的科技和智能化解决方案，提升项目的品质和效率。
例如，融创中国与阿里巴巴合作，推出了智慧社区解决方案，为居民提供便利的生活服务。
5. 地产与旅游合作，地产公司与旅游机构合作，共同打造旅游地产项目，提升地区的旅游吸引力。
例如，碧桂园与迪士尼合作，在多个城市建设了迪士尼主题公园和相关旅游项目。
这些合作业绩的成功不仅为地产公司带来了经济回报，也为他们树立了良好的品牌形象和口碑。
通过战略合作，地产公司能够充分发挥各方优势，实现资源共享、风险分担和市场拓展，进一步推动行业的发展和创新。
万科PK万达——“两万”之争的今生后世
“两万”之争的今生后世宋延庆《楼市》2011年1月号专稿2011，万科实现销售额突破1000亿元，成为国内第一家过千亿的房地产企业。
几无疑问的是，万达今年的销售额会超过650亿元，再加上其转为持有的经营性物业，业务收入已逼近万科。
“两万”之争给岁末平淡的楼市增添了谈资。
因为对房地产企业（而不是项目）有颇多研究，专写本文。
首先强调两点：一、本文绝无批判“两万”之意，任何对比都为分析其差异，而且“两万”亦可互鉴；二、之所以对“两万”进行多角度比较，而不是“三万”，实则万通与“两万”已不在一个竞争层面上，尽管万通“学习万科好榜样”了很多年，却被落下的越来越远。
对“两万”进行比较分析具有行业典型意义。
首先，万科是主流住宅开发的标杆企业，万达是商业地产开发的标杆企业。
通过对比分析，能够折射出两个企业和两个细分市场的发展历程。
第二，两家企业又分别是南派和北派的代表，不同地域文化特征使他们表现出不同的企业风格。
第三，巧合的是，两家企业的掌门人都姓王，而且都是军人出身，只不过领导风格和业余爱好有所不同，也在某种程度上折射出房地产企业家这一特殊群体的从业状态。
对房地产企业之间的比较有其特殊性。
根据比较学原理，在比较维度的设定上，设定了发展历程和发展前景两个维度。
其中，通过对比发展历程、股权变革、战略及商业模式演进、业绩增长情况、企业公民责任等，对两家企业从成立之初到现在做了系统横向对比；发展前景的对比，主要是基于两家企业现在的业绩指标、发展目标、商业模式、治理及管理状况等，对增长性进行对比。
一、“两万”的昨天、今天１、创业阶段：时间相当，路线不同按照万科的公开说法，万科成立于1984年5月。
但严格意义上来说，万科应是成立于1988年11月，因为此前，万科既不叫万科，也不是做房地产的：1984年5月成立时，当时名叫“深圳现代科教仪器展销中心”，业务多而杂，主要是贩卖日本电器，如摄像机、录像机、投影仪等，甚至还有服装、手表、饮料、印刷、手饰、饲料等业务。
标杆房企(万科、万达)最新组织架构及变革特性
主要房企最新组织架构及变革特性一、万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。
2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。
3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。
上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。
5.万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。
其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：所属事业部A类项目（创新/混合）B类项目（主流/常规）C类项目（收尾阶段）第一事业部翡翠滨江一期（铜山街）海上传奇（含A地块）五玠坊翡翠滨江二期（中房滨江）投资管理部运营管理部财务管理部总经理办公室设计管理中心营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心成本管理部工程管理中心采购管理部人力资源部上海万科1、投资决策委员会2、产品决策委员会3、招投标委员会第一事业部第二事业部第三事业部商业管理公司养老运营公司产业运营公司…………创业投资中心事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。
以售养租的万达模式破产了？
以售养租的万达模式破产了？众所周知，万达模式的核心是以售养租，用销售型物业的快速去化和拿地的低成本、高周转来支持现金流平衡。
而如今在土地溢价幅度减少、商业和住宅去化速度明显降低的时候，这种模式也就难以为继了。
以售养租模式破产了在缺乏金融支持的情况下，中国商业地产在摸索中走过了10多个年头。
全球最大的商业地产公司西蒙，其高速发展离不开REITS供给的低成本资金。
而过去十多年我国并没有REITs的支持，万达是如何完成上述持有物业开发的？万达模式的核心，第一就是以售养租，用销售物业的利润来弥补大商业和酒店自持的资金沉淀。
第二是极低的土地获取成本。
招股书显示，其2013年的平均土地成本不到1100元/平方米。
万科的商业盘子也不小。
据北京万科提供的数据，万科目前的商用业务资源总量接近2000万平方米，2014年底到2015年年初，有8个商业项目计划开业。
另一家以商业地产开发著称的公司华润置地，多年来是依靠华润集团的产融结合模式，由集团孵化、再资产注入来支撑商业运营。
2014年，华润置地商业地产的总建筑面积已超过220万平方米。
华润置地预计，到2017年底，其在全中国将有40多个商业项目投入运营。
届时，华润置地投入运营的零售物业建筑总面积将超过600万平方米。
以售养租模式的关键，是销售型物业的快速去化及高溢价。
当溢价幅度减少、去化速度降低时，就是这种模式面临危机的时候。
标普指出，对很多商业地产的开发商和投资者而言，无论他们采取的建设并持有（业主）或建设后销售（开发商）的模式，未来几年内供应过剩和不确定的租金增长前景，将提升风险，限制回报。
标普信用分析师叶翱行表示，若商业地产不能消化大规模的供应，并在合理的时间内产生足够的现金流，商业地产开发商的财务风险可能会变差，评级会受压。
而万达模式在中国商业地产行业影响至深，租售结合已成为住宅开发商切入商业地产领域首选的模式，然而如今这种模式不管用了，地产开发商们怎么办？第一招：学万达，上市去？既然万达是老师，还得跟着他学。
房地产合作开发10种模式
房地产合作开发10种模式最近关于房企合作、出轨的新闻一直没有停过，不过在白银时代，单打独斗确实已经out 了。
只有强强联合才能显著增强竞争能力，降低开发风险。
正如佳兆业集团总裁金志刚所言，“有钱的出钱，有地的出地，有管理经验的出管理经验，这样企业才能继续维持、发展，在房地产后半场继续运作。
”明确合作策略，制定合作章程在选择合作开发之前，房企务必要明确合作策略、制定合作规则，避免在合作过程中扯皮，钱没赚到，最后闹得不欢而散。
比如当代置业与企业企业合作开发，就制定了自己的合作章程和合伙协议。
其合作的基本要求如下：而进行这种合作的理由和办法有以下三点：（1）角色交换就有一种制衡。
一定是我操盘一个你操盘一个才比较和谐，一个合作就容易产生矛盾，双方老有不同意见啊，一旦有两次合作，双方就可以达成一个默契，谁操盘谁来决策，不为细节吵架。
（2）两个项目可以一起谈。
谈判的过程，一般是两个合作项目同时谈，签一个战略框架协议，再签一个项目合作协议，两个项目的启动日期一次确定。
（3）也可以和供应商合作乃至跨行业合作。
合作不仅仅限于开发商，可以和供应商比如总包商合作。
总包入股就要垫资，垫资后承担一定的风险，工期、效率什么都上去了。
跨行业合伙也有优势，比如当代和金融机构合伙，和一个做智慧社区的软件合伙，成立并购绿色产业基金，都可以发挥各自的专业优势。
选择合适的合作模式合作开发的形式多种多样，每家房企都根据自身的需求选择其中一种或几种；不同的房企自身的优劣势不同，合作开发对它们各自的作用自然有所差异。
一、土地入股合作开发以土地入股合作开发，这是目前主流的方式。
该模式是A企出地，B企出资的合作模式。
该模式需要注意的细节是：项目开发需要以合作双方的名义向政府部门办理审批手续和各种证件许可。
同时，双方还需要到国土部门办理土地权属的变更手续，依法将该宗土地使用权按照合作开发协议约定分成比例变更登记到开发商的名下。
项目开发完成后，A企按照获得房屋的公允价值计算转让土地使用权营业税、土地增值税、印花税和企业所得税。
万达VS万科
王健林VS王石万达VS万科地产大佬王健林，1954年10月出生于四川省的一个贫困的农村家庭，刚出生时，林哥就有个特别大的脑袋，所以父母和周围邻居都说这个小孩儿脑子肯定特别聪明。
随着岁月的增长，林哥长大了，脑袋更大了，也更聪明了，数学经常考满分，做题不用演算纸，靠心算就能算出答案，令周围的老师同学感到惊叹。
17岁那年，林哥入伍当兵了，在军队中表现优异，屡立战功，退伍后他又拼命苦读考上了辽宁大学，学工程专业，毕业后进入了大连市西岗区人民政府任办公室主任，三年后进军房地产业，并在1993年开始担任大连万达集团董事长兼总裁。
从此事业一飞冲天，1996年年初，万达集团针对房地产行业质量低劣、面积短缺、欺骗销售的普遍现象，在全国房企中率先提出三项承诺，从而闻名全国。
“三项承诺”在全国房地产市场影响非常大，带动了行业风气的转变，并赢得社会肯定。
2000年6月，建设部、中消协、经济日报等六家单位在人民大会堂召开千人大会，专门推介万达的三项承诺经验，并且由万达集团倡议在全国开展销售放心房活动。
时任建设部部长的俞正声同志也在会上发言，表扬万达集团。
这也是建设部自建国以来首次推介一个房地产企业的典型，到现在也无二家。
2000年3月份，大连市政府专门下发文件，号召大连市建设系统向万达集团学习，市级以上的政府发一份文件号召向一家房地产企业学习，到现在为止仅此一例。
商业房地产开发是万达集团的另一支柱产业，在全国首创了“订单商业地产”的全新模式。
目前，万达集团已和沃尔玛、时代华纳、欧倍德等12家跨国商业连锁企业签订了联合发展协议，在全国各大中城市投资建设“万达商业广场”项目。
到目前，万达在全国已开业27个万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店。
万达的“订单商业地产”商业模式是一项重要的产业创新，对中国商业地产的健康发展影响深远，带动行业朝着健康的方向发展。
王健林因此成为商务部下属一级行业协会中国商业地产联盟的主席，并被评为中国商业地产杰出贡献人物，万达集团也被评为中国商业地产杰出贡献企业。
万科与万达的区别
万科与万达的区别万科是主流住宅开发的标杆企业，万达是商业地产开发的标杆企业。
万达与万科，王健林与王石，这两个“万”之争给岁末年初平淡的楼市增添了谈资。
对两“万”进行比较分析具有行业典型意义。
一、战略及商业模式演进历程应该说，在成立之初，两家企业都是典型的机会主义者。
在战略及商业模式构建，即在各自领域的专业化上，万达和万科两家公司掌门人及高管团队都经历了“痛苦”的思维洗礼，都是在不断发展过程中从无到有，从模糊到清晰的长期演进历程。
在完成了第一个项目以后，万科于1991年北上上海（1992年底，上海万科城市花园项目正式启动），正式开始了异地开发之路，也开始了探寻企业战略地位及核心竞争力之路。
最终，在2001年9月深圳万佳百货股份有限公司股权转让后，万科的住宅专业化形象才开始正式确立。
此时，距离万科成立已经过了整整十三年。
或者说，万科成为专业化开发商至今实有九年。
在上世纪整个90年代，万达同样处在企业探索、调整阶段。
但相对而言，比万科的步伐要快一些。
1992年，改制为万达集团股份有限公司，1995年～1998年，万达凭借较好的社会资源，在住宅开发的同时，历经了开办电梯厂、制药厂等其他产业。
正是在这一时期，万达开始了连锁商业的尝试，以期获得长期、稳定的收益来源。
这种探索与当时万达的企业属性、王健林的个人性格有密切关系。
而这种思维模式也逐步引导万达向商业地产领域迈进，并逐步做大，直到今天。
比起同年成立更加巧合的是，2001年，长春万达商业广场--万达在全国的第一个商业地产项目--建成，昭示着万达商业地产时代的来临。
从此，万达走上了“商业＋住宅”两条腿走路的业务模式。
由此可见，2001年可谓是两家企业共同的“分水岭”。
但无论是万科的住宅专业化定位，还是万达的“商业＋住宅”两条腿模式，还都只是开始。
在随后的“黄金十年”里，两家企业的发展历程已被人们广为知晓了。
万科与万达各自有着中国房地产界最具代表性的两种发展模式：万科连续七年稳居行业第一的位置；而万达在商业地产领域始终稳居行业NO.1的地位。
万科运营模式五菜一汤
【商业】万科、龙湖、万达、协信、花样年等大社区商业模式解读自长阳半岛社区商业配套完善后，“五菜一汤”的万科社区商业标配模式开始在北京万科多个项目进行推广，成为住宅项目社区商业模式的典范。
在长阳半岛，“五菜一汤”包括：绿色、时尚的社区菜市场幸福街市（汤），健康、便民的社区食堂第五食堂，丰富、齐全的品牌超市华润万家，以及服务快捷的洗衣店、药店和银行（五菜）。
所有社区商业由万科统一招商和运营，以保证社区形象、管理品质和业主对生活配套的要求，切实解决社区居民的日常生活问题。
在万科社区商业标配“五菜一汤”体系中，“第五食堂”是万科自创的社区餐饮连锁品牌，北京首店于2012年正式落户长阳半岛，为业主提供物美价廉的生活餐食，特请中餐大师制作南北菜系，自开业以来营养丰盛的健康饮食深受业主好评。
另一标配是万科社区连锁品牌“幸福街市”，作为长阳首个社区菜市场，食材新鲜健康，种类丰富、价格公道，更是彻底解决了万科社区居民的“菜篮子”问题。
此外华润万家便利店，也以持续改进消费者生活品质为目的，为社区提供日常生活所需的各种商品；及时消费、应急消费，华润万家带给顾客家的温暖、富足、现代、健康的感受。
万科在全国已有近300个楼盘，仅万科项目内的社区商业似乎已经潜力无限。
但更值得重视的是万科在社区商业上的“系统集成”。
此前，几乎包括零售商在内的所有企业，进军社区商业都是单打独斗，即以某单一业态进驻，至于其他生活类业态的组合，基本是“听天由命”，物业方对此也是抱“愿者上钩”的态度。
万科在社区将商业进行规划后形成统一模式，让原本处于“自然生长”或“野蛮生长”状态的社区商业有了标准，各业态的相互补充，让彼此的发展有了更强的生命力。
对于旗下三大商业产品线之一社区商业的未来盈利模式，毛大庆也曾表示：“长期看，商铺作为一种资产长期持有，有升值获益的前景。
社区商业资产留下来, 未来可形成可观的资产包。
”【案例】万科2049：最后一公里社区生活完整解决方案新型精品社区商业产品一一万科2049,就通过商业与物业的深度整合，提供了以家为中心的最后一公里社区生活完整解决方案。
万科金地万达房地产公司组织架构及岗位职责
万科金地万达房地产公司组织架构及岗位职责万科金地万达房地产公司组织架构及岗位职责万科金地万达房地产公司作为国内领先的房地产企业之一，以其卓越的开发实力和专业的组织架构及岗位职责体系而享有盛誉。
本文将详细介绍万科金地万达的组织架构及各个岗位的职责，以帮助读者更好地了解该公司的内部运营和管理机制。
关键词：万科金地万达房地产公司、组织架构、岗位职责一、公司组织架构万科金地万达房地产公司的组织架构层次分明，职责明确。
公司最高层为董事会，负责制定公司战略和监督公司运营。
董事会下设总经理，负责公司的日常运营和管理。
总经理下设副总经理，分别负责销售、策划、财务、人力资源、工程、物业管理等业务部门。
业务部门之下根据项目设置项目部，每个项目部设项目经理一名。
二、岗位职责1、总经理：负责公司的全面工作，制定公司发展战略和年度计划，确保公司的长期稳定发展。
总经理需要具备良好的领导能力和决策能力，能够带领团队实现公司的目标。
2、副总经理：负责各自领域的业务，例如销售、策划、财务等。
副总经理需要具备丰富的管理经验和行业经验，能够有效地领导团队，完成公司的年度计划和目标。
3、总工程师：负责公司的工程项目管理，确保项目按照规定的技术标准和进度要求完成。
总工程师需要具备扎实的专业知识和丰富的实践经验，能够解决项目实施过程中的技术问题。
4、安全部长：负责公司的安全生产工作，制定安全管理制度和应急预案，确保公司的各项业务安全有序进行。
安全部长需要具备安全管理经验和应急处理能力，能够有效预防和处理安全事故。
5、人力资源经理：负责公司的人力资源管理工作，包括招聘、培训、薪酬福利等。
人力资源经理需要具备良好的人力资源管理和员工关系管理能力，能够为公司提供稳定的人才支持。
6、项目经理：负责具体的项目管理工作，包括项目进度、质量、成本等。
项目经理需要具备扎实的项目管理知识和实践经验，能够有效地协调各方面资源，确保项目按照计划顺利完成。
三、总结万科金地万达房地产公司的组织架构和岗位职责体系设计合理，职责明确，确保了公司的各项业务能够高效、有序地进行。
万科万达比较
万科万达比较万科万达比较北大房地产研究所所长陈国强万科模式：1，专业住宅定位，聚焦主流住宅。
适合刚需群体、首次置业、中小套型、中低价位。
去年（202X年）成交800多万平米，90平米以下接近60%，144平米以下，两者相加接近90%。
2，快速增长策略，这和产品定位相关。
强调快速周转。
各地项目公司新盘开盘当月，要实现60%去化率（在市场营销领域，去化率即是在一定时间段内的销售率。
在房地产领域称为销售率，主要指某一特定时期内某产品的销售量占总量的百分比。
）达不到，产品要进行降价，确保周转策略。
3，合理定价，以确保快速周转。
4，战略纵深来说，反映区域选择上的战略考虑，23线，围绕重要经济区域3+X。
（以北京为核心的环渤海地区、以深圳为核心的华南地区、以上海为核心的华东地区，并以武汉、成都、重庆等为多个点式布局城市的“3+X”战略，）特别关注高铁沿线城市布局。
强调多层次，立体化。
5，产品标准化。
确保各地项目比其他企业更快地节奏推出项目。
6，注重现金流，注重资金安全。
土地储备，万科总量明显比万达要高，这几年在也增加了商业地产项目的储备。
但是万达在所处城市的特殊位置，包括容积率，以及企业于地方政府谈判的主动能力。
万达土地储备的价值会明显高于万科。
从项目区域布局来看，万科的3+X体现的非常明显，但中西部项目所占的比重偏低，10%略多一点。
万达，除了一线城市以及少部分的四线城市，在以省会城市为代表的23线城市占的份额比较高。
合理性而言，万达比万科更深一层。
公司治理上存在比较大的差距。
从未来战略来看，跨上千亿之后，如何实现企业创新也是一个非常现实的课题。
万达的当务之急是如何上市的问题，以及如何实现企业的可持续发展。
万科是我国住宅专业化的标杆企业，万达实际上代表了我们商业地产的一种代表性的模式，所以从万科万达实际上我们可以对照比较我们房地产行业最有代表性，最有典型意义的两种商业模式。
我们先简单的看一下万科万达两家企业它的发展历程，以及两家企业创始人的性格特点等等，企业来看我们知道万科是我们国内主流住宅开发的标杆企业，也是全球最大的住宅开发商，大家留意的话就知道，去年万科销售的住宅面积800多万，实际上八九万套这个规模没有任何一家企业可以与他相比，万达来说应该说万达现在已经成为我们国内商业地产开发的龙头企业标杆企业，同时这个万达广场也已经成为国内商业地产第一品牌。
万科、恒大、万达、荣盛标杆企业拿地布局分析报告
万科、恒大、万达、荣盛标杆企业拿地布局分析报告【正文】一、引言本文主要对万科、恒大、万达、荣盛等标杆企业的拿地布局进行分析。
通过对各企业拿地战略、土地储备情况、地理分布等方面的研究，旨在了解各企业在房地产市场的竞争优势和发展前景。
二、万科拿地布局分析1、拿地战略：万科注重多元化的拿地方式，包括土储拍卖、拿地竞价和合作开发等。
通过灵活多样的拿地模式，万科不断完善土地储备，确保项目的稳健发展。
2、土地储备情况：万科拥有广泛的土地储备，涵盖了一线、二线以及部分三线城市。
重点布局在经济发达地区和城市发展潜力较大的地区，保持了市场的多元化。
3、地理分布：万科的拿地布局覆盖了全国各地，特别是一线城市和核心发展区域。
通过在各地建立项目，万科实现了资源的最大化利用，提高了市场竞争力。
三、恒大拿地布局分析1、拿地战略：恒大秉承“大规模、强战略”的发展理念，通过大规模拿地和市场深耕，确保项目的快速推进和规模效益的实现。
2、土地储备情况：恒大的土地储备主要集中在发展潜力大的一线和二线城市，并且注重拿地规模。
恒大注重收购大型土地储备，确保项目的规模优势和市场份额的增长。
3、地理分布：恒大在一线城市和发展潜力大的二线城市拥有广泛的项目布局。
通过集中力量在少数核心城市建设项目，恒大实现了项目的集中化运营，提高了效益。
四、万达拿地布局分析1、拿地战略：万达以城市综合体为核心，注重土地开发与产业融合。
通过掌握核心地段的土地储备，万达实现了项目的多元化发展和资源的最大化利用。
2、土地储备情况：万达的土地储备主要集中在一线和新一线城市，特别是经济发达地区和旅游资源丰富的地区。
万达注重在城市核心区域建设项目，实现了市场份额的增长。
3、地理分布：万达在全国各地的一线城市和新一线城市都拥有项目布局。
通过在各地建设综合体项目，万达实现了项目的多元化和资源的互补性，提高了市场竞争力。
五、荣盛拿地布局分析1、拿地战略：荣盛注重通过低风险拿地方式，包括拍卖、招标和合作开发等。
2014中国商业地产十大事件
2014中国商业地产十大事件一、“腾百万”打造万达电商瞄准O2O梦想能否照进现实?关键词：万达电商王健林腾百万事件概述：8月29日，万达、腾讯、百度合资万达电商浮出水面，万达集团董事长王健林，百度公司董事长兼首席执行官李彦宏、腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾三位新旧首富齐聚，宣布三强联合欲打造全球最大的O2O电商公司。
根据协议，万达电商计划一期投资人民币50亿元，其中万达集团持有70%，百度、腾讯各持15%股份。
而据王健林透露，在未来五年，万达电商总投资要接近200亿，同时还会引进新的投资者。
事件点评：无论是在发布会现场还是后来万达集团发布的王健林在集团内部关于万达电商的讲话，王健林强调，万达电商一定不是卖商品，其认为O2O就是在移动互联网时代，线上线下相互融合，提升消费的新商业模式。
有四个关键词：移动互联网、线上线下融合、提升消费、新商业模式，核心是要促进消费。
正如王健林所说，O2O是电子商务最大的蛋糕，并且这个市场还没有形成所谓的“大佬”，如此看来，万达电商的确是抓住了市场的空白。
不过，万达、百度、腾讯都曾试水电商，但都以失败而告终，强强联合不一定就能发挥很大作用，关键在于三方能否优势互补，而今三家公司为了同一个目标走到一起，再次耕耘O2O领域。
“中国合伙人”能否再次将梦想照进现实，还有待时间的考证。
二、万科商业与凯雷合作轻资产退出效仿凯德模式键词：万科商业地产凯雷集团万科轻资产事件概述：万科提倡的“轻资产、重运营”的小股权操盘模式，在其商业地产发展过程中也同样适应。
8月29日，万科发布公告称，公司与凯雷投资集团有限公司签署《万科凯雷商业地产战略合作平台之意向书》，双方拟成立资产平台公司，用于收购万科所拥有的9个商业物业。
该资产平台公司的股权分布中，凯雷和万科分别持有资产平台公司80%和20%的股权，显然凯雷占主导地位。
万科表示，该资产平台公司拟以收购股权或资产的方式，收购万科所拥有的9个商业物业。
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万科和万达合作啦！
谈起万科和万达都会觉得特别有缘分，两个公司都姓万，两家的创始人都姓王。
万科集团总裁郁亮认为，房地产行业白银时代的到来，使两巨头走到了一起，双方“门当户对，一见钟情”。
王健林称，如果双方接下来的谈判能达成一致，将是超过千亿级规模的。
对于万达和万科为何能走到一起，万达集团董事长王健林表示，是双方战略转型的不谋而合。
万达从2014年就开始力推轻资产模式，逐渐把企业的收入和利润转移到服务业方面；万科也在寻求转型。
“这两家企业能够走到一起，说明今后代表着一种趋势，在今后中国的行业里不但有竞争，更多的是合作，从竞争走向竞合，可能这就是行业的一个方向。
而且这种竞合不是简简单单的抱团取暖。
”
对于合作模式的核心，王健林说，是发挥各自的优势。
万达现在做商业和文化旅游，万科的优势在住宅方面做得精，成本控制得好，管理的口碑比较好，同时物业口碑很好，万科对价格的控制比万达更精细一些。
万科和万达都走向了海外，双方合作不仅局限于国内，也包括海外的全球合作。
王健林表示，万达轻资产现在正按计划在走，从签约到开业有一个过程，今年开业的26个广场，全部是轻资产，由万达持有；明年至少会超过50个；到2020年，万达轻资产广场的比重会超过重资产，轻资产的总数会比重资产还要多。
“轻资产就没有任何的销售任务，考核的核心是两点，一是成本控制的方式，二是招商租金控制的能力，这是决定商业模式是否成功的关键。
”
万科总裁郁亮则认为，万科定的是未来十年的转型，第一个是“三好”住宅，有巨大的空间；第二个是城市配套服务的转型，这一块主要是消费，主要是产业地产和消费地产，消费地产是包括养老，也包括社区商业等，这是万科的重点。
所以在这个时候万科跟万达的合作，互相弥补长短，对万达的转型也会有很大的帮助。
郁亮认为，在地产“白银时代”，房企开始与金融结盟。
今年以来，全国买地最多的不是传统房地产商，而是金融机构。
万达与万科之间，会在金融领域有合作吗？郁亮表示，万科迄今为止还没有金融板块，尽管有很多融资渠道，也尝试不同的资产管理模式。
“万达集团转型过程中有一个(方向)是往金融的转型，未来我觉得如果有资源，我们当然是需要利用，所以说有合作的可能性。
”
就在其他房地产企业纷纷逃离三、四线城市时，王健林却期望以轻资产模式加速万达广场在这些城市布局。
在区域选择上，“万万”能否达成一致？郁亮说，万科有一个非常明确的做法，叫做“要为普通人家盖好房子”，不只为一、二线城市的人盖房，还包括给三、四线城市的人盖好房子，未来可能五、六线都可以考虑。
“万万”合作，是成立平台公司还是分公司？王健林表示，双方肯定要成立合作公司，两个大集团之间合作，无论从风险、财务、融资、控制，没有一个合作公司，是不行的。
一个项目合作就要成立一个合作公司，其中一定是万达的股份会小一点，因为现在万达在力推轻资产。
王健林还称，双方还在探讨一种更大规模的新战略合作，而不是外界理解的“我们干商业广场，他们干住宅”。