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海底捞的暖心管理4

海底捞的暖心管理

浅析海底捞的人性化管理

班级：

学号：

姓名：

授课老师: 黄攸立

2015年12月

海底捞的暖心管理

摘要：人性化管理顾名思义就是以人为本的管理模式。如何依照人性来管理企业，如何重视人这一珍贵资源，发挥人力资源的关键作用。在人性化管理中，很重要的一项内容就是信任机制，而对于这项，海底捞可以堪称企业中的典范。

海底捞的发展史是餐饮业的一个传奇，从一个小小的麻辣烫店到现在中国火锅行业到龙头企业，吸引了众多企业家和媒体的视线。他对于企业管理的独特理念值得所有的企业管理者学习，掩盖在高利润率下的成功本质，值得每一个管理者或未来的管理者学习研究。

关键词：人性化管理信任发展理念成长发展

一、企业概述

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。作为劳动密集型、低技术含量的餐饮业竞争异常激烈，而海底捞却经过几十年的发展，从一个小小的麻辣烫店走到今天的中国火锅龙头企业。现在的海底捞在全国各大城市都有直营店，并且每年仍在以五到七家的速度在递增。虽然店铺在不断增加，但是店铺服务质量的连续性和一致性却从未改变。同时目前困扰众多餐饮企业的员工流动率在海底捞也仅仅是10%而已。取得这样的成就，海底捞靠的是他一直秉承的“服务至上、顾客至上”的理念，海底捞以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务。在企业管理方面，海底捞并没有像一般企业一样以制度来约束员工，而是为员工树立以双手改变命

运的价值观念，为员工创建公平公正的工作环境，以最人性化和亲情化的管理模式，使员工有强烈的主人公意识，将企业当成自己的家一样，大大的提升了员工价值。

海底捞为顾客提供无微不至的服务，从擦皮鞋修指甲到调酱汁下烫菜，海底捞对于顾客来说，是一个比家更舒适，比家更懂得自己喜好的餐饮店；海底捞教给员工对于城市生活法则，为员工家人提供学习便利生活保障，海底捞对于员工来说是一个比自己更贴心的家庭成员。

二、激励模式

中国的餐饮企业，大多数属于劳动密集型的中小企业，员工

工作时间长，工作累、报酬低，劳资矛盾突出。在技术含量不高的餐饮行业，海底捞的激励模式却是独树一帜，以高昂的员工士气，充满激情的团队和出色的业绩，吸引了各方的关注。2009年4月《哈佛商业评论》刊登了海底捞的案例。海底捞瞬间成为各个行业企业家管理者争相学习研究的对象。

（1）良好的晋升渠道

餐饮行业是入行门槛较低的行业，一线的员工往往会一直在基层坚守，很难有所突破。即使有少量的岗空缺，也需要长时间的磨炼而且大多数中国企业，这些空缺往往也会被裙带关系户顶替。晋升渺茫，他们往往看不到前途发展。而海底捞打破这种传统。海底捞让员工看到前途，不仅给员工好的工资待遇，还让人感觉到公平。海底捞的大多数管理岗位都是从最基层的服务员培养起来的。每个员工的起点都是一样的，入职以后都是从基层做起，从服务员、传菜员、摘菜、洗碗开始做起。海底捞点培训师曾这样说过，“海底捞”的“底”，就是指从基层做起。根据不同的员工，有不同的晋升渠道。管理、技术、后勤每条线都有各自

的晋升方式，不是选择性晋升，不是必定晋升。海底捞独特的晋升机制使员工看到自身的价值和未来的希望，从而更加确定立在企业发展的信心。

（2）宽松的工作环境

传统的餐饮企业都会采取程序化管理方式，员工在工作过程中遇事需先请示上级，种种制度规定使得员工在工作服务时畏首畏尾，一旦被发现违规，就会被问责。功在老板，过归员工。这种过于苛刻的管理制度和近乎冷漠的人情关系导致员工在工作

中如履薄冰，不敢越雷池半步，如此压抑的工作环境也是导致员工离开的因素之一。有的饭店会因为员工打碎一个杯子而扣除相应的工资，而海底捞的员工却能为自己的老顾客免费送上一盘菜，只要是为了满足客人要求，员工可以享受很多“特权”：比如基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。

（3）鼓励创新机制

海底捞采取种种措施鼓励创新，例如被人广为称道的发圈、眼镜布等细节服务，最初只是员工的一个自发的想法。包丹袋就是这个想法的代表，这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工提出这个创意的，即用员工的名命名。这种命名的方式既能实现他的价值，也是对他的尊重。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红黄蓝榜机制。在海底捞总部的办公室墙上，每月以店为单位进行创意统计。每个月九号，各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告，上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意，而几位核心高层则会在月底进行讨论，负责对此进行总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些可以推广到全国连锁应用的。如此种种的创新激励机制让每个员工都能发挥自己的特长，从而在工作中获得乐趣，使工作变

得更有价值。而一旦员工体会到工作的乐趣和自身价值的实现，那么企业留人也就不是什么难事。

三、存在问题

（1）海底捞极其注重员工的选拔、培养和管理。创始人张

勇在意的不是人的学历出身、而是人的吃苦耐劳。甚至一度张勇选新人的标准最重要的一条就是出身农村，学历不高(有的甚至是文盲)，肯吃苦，迫切要求改变现状。这样的选拔方式导致海底捞从业人员素质参差不齐，而且大多数员工来自于社会底层，对物质和精神要求都比较高，导致管理难度相当大，尤其是在劳动强度大的海底捞，基层员工劳累度可想而知，心中不满逐渐积蓄。这一矛盾在2015年初终于爆发，海底捞员工由于未获得理想中的奖励报酬，敲诈公司的新闻轰动一时，海底捞的人才管理是否能克服人员素质不高这一问题。

（2）海底捞完全放弃客观绩效考核而采取主观绩效考核，这其实也会产生其它问题。客观绩效考核的优点是，容易度量，评价时争议少，缺点是单项指标容易扭曲激励；主观绩效考核的优点是，避免了客观绩效考核重量不重质的弊端，但是评价时容易产生争议，并会产生拍马屁这类“寻租成本”。顾客满意度和员工工作积极性到底应该用怎样的考核标准来评判。想象一下，如果员工的业绩完全由顾客和上司主观判断，员工会如何讨好顾客和上司？不管顾客的要求是否合理，上司说得是否正确，员工都只能竭力逢迎。即便顾客是无理取闹，上司做出了错误的决策，员工为了获得顾客和上司的认同也会曲意奉迎，甚至牺牲公司的利益。于是，为了在主观决策时减少这类现象，管理者必须对薪酬制度、职位设计和组织机构进行调整，这些调整都会带来昂贵的成本。海底捞肯定也预见到了这些成本，但是未必能够有效地减少这些成本。