岗位管理.ppt

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岗位设计的原则
⑴“因事设岗”原则 ⑵系统性原则全部职务的集合通过职务设计应能顺利
地完成组织的总任务，使组织运行所需的每项工作都 落实到职务规范中去； ⑶实用性原则每个职务规定的任务、责任，要于当时 的人力资源条件相适应，不能离开资源约束单方面考 虑组织需要 ⑷工作简化、专业化，工作专业化有利于劳动者较快 提高熟练程度，不断积累经验，完善操作方法，提高 工作效率，也有利于发挥劳动者的个人专长。 ⑸匹配原则 。
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一、企业组织
3、组织设计的原则 （5）效率效益原则：这是最根本的原则
——效率是组织设计合理与协调的标志； ——效益是企业组织设计的根本目的； （6）管理宽度原则：管理宽度是有限的，视具体情况定； （7）目标明确和分工协作原则： ——目标原则：任何组织都有其特定的目标，组织结构是 为实现组织目标而设置的，所以组织结构的调整、合并、 增加、减少都应以是否对实现目标有利； ——分工协作原则：分工就是规定各部门、层次和各成员 的工作内容、工作范围；有分工必然有协作； （8）弹性原则：稳定的相对性与变化的经常性
作的最优化组合 ——工作流程：科学设置工作流程，以求效益最大化 ——工作习惯：长期工作中自然形成的工作固定模式 环境因素 经济技术环境。在一定的经济技术环境中，岗位设计要
考虑有足够的合格人力资源供给。 社会心理环境。社会心理环境反映出人们的期望，即通
过工作满足些什么。在岗位设计时，要考虑到“人性” 的要求和特点。 行为因素：自主权多样性任务一体化任务意义反馈
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企业员工对工作提出的10项要求
和尊重自己的人一起工作 工作要有趣味 工作出色能受到表扬 有机会提高自己的技能 为那些能倾听自己意见的人工作 有独立思考的机会，而不单纯执行指示 能看到自己工作的最后成果 能为有水平的经理工作 不希望干太容易的活 对所发生的情况感到十分了解
结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值如何分配
谁创造了价值 创造了多少价值 怎样回报员工
性质 理念
依据
实现
现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
管理 职位价值评估 绩效评价体系
薪酬制度
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评价与分配
评价 职位评估 任职资格 工作绩效 累计贡献
分配 基本工资 职位晋升 调薪与奖金 员工持股
职务表示的是工作的类别，而职位表示的是 工作任务；职务与机构没有直接的关系（确切地 说，一个职务可为多个部门所有，而一个部门也 可以有多个职务），职位与机构有直接的关系 （即一个职位只能为某个具体的部门所拥有）。
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二 、岗位管理
岗位管理：简单地说就是对岗位进行管理 的行为和过程。岗位管理是以组织中的岗 位为对象，科学地进行岗位设计、岗位分 析、岗位评价等一系列活动的管理过程。
员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训
制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利
绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升
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一、组织设计
1、组织设计的涵义与内容
组织设计主要是研究如何合理设计企业的组织架构。
组织架构是指组织内部各组成部分之间关系的一种模式。 它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系， 最终影响企业组织效能的发挥。
岗位管理的主体包括组织、领导和岗位主
持人三部分。作为组织内部宏观的主体， 组织对组织内的所有岗位进行管理，是一 种组织行为；领导对直接下级岗位进行管 理，是一种领导行为；而岗位主持人则是 对自身的岗位自我管理，是一种岗位行为。
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三 、岗位设计
岗位设计：指为了有效地达到组织目标与满足个人需要 而进行的关于工作内容、工作职能、工作关系及岗位 人员数量等的设计。岗位设计是根据组织的需要并兼 顾个人需要，规定某特定工作的任务、责任、权利以 及在组织中与其他工作关系的过程。
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问题:
在实际工作中，你是否也遇到过相类似的问题？ 是否考虑过原因所在，如何解决？ 员工完成什么样的体力和脑力活动? 员工将在什么时候完成? 员工将在那里完成? 员工如何完成此项工作? 为什么要完成此项工作? 完成工作需要那些条件?
……
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目录
一 组织结构设计 二 岗位管理 三 岗位设计 四 岗位分析 五 岗位评价 六 胜任力及其管理
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二 、岗位管理
岗位：《辞海》上解释为，“本指军警守卫的 地方，引申为职位。”“所以，人们通常又把 岗位称为职位。一般来说岗位是指在企业生产 经营活动中，在特定的生产组织和劳动组织条 件下，在一定的时间内，承担若干项工作，具 有特定的劳动(工作)对象和手段，以及一定的 职务、权限和责任的一名或一组职工的工作位 置。也就是说，岗位是企业在组建机构时，为 实现某一功能而设置的工作位置，其主要目的 是为了实现企业长、短期目标。
有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书： 机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定： 操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未 提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各 种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务， 但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形 式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。
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职务与职位的区别
职务即工作（job）,它是指企业员工所从事 工作的类别。职务是指由一组主要职责相似的职 位（或岗位）所组成，它是由实现企业职能的一 个个具体活动所构成的相对独立体。
职位即岗位（position），它是指在一个特定的企 业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的 人所担负的一个或数个任务所组成。简单地讲， 职位是指企业的某个员工需要完成的一个或一组 任务。
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岗位设计的意义 (1)效率－找出最佳的工作方法 工作怎样做—最大限度地提高组
织的效率和劳动生产率。 (2)生产力－获致人力与物力最大之使用效率 (3)配置(accommodating)－更多元的劳动力如性别、年龄、生活
方式等 (4)激励－符合员工更广泛的需求、价值、人格与偏好使工作者在
工作中得到满足--最大限度地帮助个人成长和增加个人福利。
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导语：人力资源管理的内容
人力资源管理建设框架图
公司实施战略任务、目标
设定组织结构确定部门任务目标
岗位设定与岗位分析
员工招聘 根据职务说 明书的要求
条件招聘
岗位说明书 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求
任职资格、待遇等
岗位评价 评价出每个岗位的价
值、确定岗位等级
工作目标 设定年度工作 要实现的目标
岗位设计内容 ——工作内容：确定工作的一般性质问题 ——工作职能：指每件工作的基本要求和方法 ——工作关系：指个人在工作中所发生的人与人的关系 ——工作结果；工作成绩与效果和工作者的满意度 ——工作结果的反馈：工作本身的反馈与外部评价
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三 、岗位设计
岗位设计应考虑的因素 组织因素 ——专业化：从实践中总结论证，已明确为规范性的工
岗位管理
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案例-----工作职责分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间 主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行， 理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去 查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服 务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类 工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是 作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服 务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干 完以后立即向公司投诉。
流程、增强员工工作的新鲜感，但简单的岗位轮换并不 能从根本上解决员工内在积极性问题；
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以员工为中心的工作再设计
将公司的使命与职工对工作的满意程度 联系起来。
员工可以提出对工作进行某种改变的建 议，以使他们的工作更让人满意，但是 他们还必须说明这些改变是如何更有利 于实现整体目标的。
可使每个员工的贡献都得到认可，而与 此同时，也强调了组织使命的有效完成。
——工作职务的专业化；能参谋系统的相互关系
等方面的工作任务组合；
——建立职权、指挥系统、控制幅度、集权与分权
等人和人相互影响的机制；
——建立最有效的协调手段
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一、组织设计
2、组织设计的必要性 有效的组织设计对提高组织活动的绩效有重大作用：
能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部各部门各 成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时 总结经验教训，以便使组织架构形式更为合理，更加有助 于组织内部分工与协作，提高组织工作效率。 3、组织设计的原则 （1）精简原则：组织结构设计要与组织目标任务相适应； （2）权责对等原则：赋予相关职位的权力与职责要对等； （3）统一指挥原则：组织系统中任何职位只有一个上级； （4）灵活性原则：
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岗位设计的方法 工作专业化（典型：制造业的流水线） ——特征：机械动作决定工作速度、简单重复性、员工限
制在固定的岗位上、所需技能是单一的和局部的； ——优缺点：容易建立专业化的标准体系，但不利于发挥
员工积极性。 工作轮换 ——特征：员工工作岗位定期进行轮换，日本企业较明显； ——优缺点：培养员工更强的适应力和全面了解企业运作
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二 、岗位管理
岗位一般具备这样三个特征：第一，岗 位是客观的，而不是人们的主观产物； 第二，岗位是以事为中心来设置的，而 不是“因人设岗”，岗位是以“事”为 中心，将工作任务、责任、权限分派给 每个员工；第三，任何一个岗位，都要 有合适的人去担任，才能实现岗位本身 所拥有的功能。
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二、岗位管理
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工作扩大化
扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类。 是一种工作范围的水平扩展。例如，教会一个原来 只知道如何操作一台机器的员工操作两台或三台机 器，但并未赋予他更深层次的责任。工人可能要对 三台机器如何安排进度负责。