岗位管理.ppt

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一、企业组织
3、组织设计的原则 （5）效率效益原则：这是最根本的原则
——效率是组织设计合理与协调的标志； ——效益是企业组织设计的根本目的； （6）管理宽度原则：管理宽度是有限的，视具体情况定； （7）目标明确和分工协作原则： ——目标原则：任何组织都有其特定的目标，组织结构是 为实现组织目标而设置的，所以组织结构的调整、合并、 增加、减少都应以是否对实现目标有利； ——分工协作原则：分工就是规定各部门、层次和各成员 的工作内容、工作范围；有分工必然有协作； （8）弹性原则：稳定的相对性与变化的经常性
有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书： 机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定： 操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未 提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各 种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务， 但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形 式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。
结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值如何分配
谁创造了价值 创造了多少价值 怎样回报员工
性质 理念
依据
实现
现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
管理 职位价值评估 绩效评价体系
薪酬制度
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评价与分配
评价 职位评估 任职资格 工作绩效 累计贡献
分配 基本工资 职位晋升 调薪与奖金 员工持股
岗位的三个要素： ——职务 ——职权 ——责任 岗位的五个特点： ——任务与责任的集合，人与事有机结合的的基本单元； ——岗位又称编制，其数量是有限的； ——人在岗位上并不是永恒不变的，可以专职也可兼职； ——岗位一般不随人走； ——岗位可以按不同标准加以分类。
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二、岗位管理
岗位分类的作用 岗位分类是人事管理法制化的前提； 岗位分类是人力资源管理科学化的基础； 通过岗位分类可以发现组织机构的许多问题。 岗位分类的原则 系统性原则： ——集合性、相关性、目的性、整体性、环境适应性； 整分合原则： 最低职位数量原则： 能级原则：
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一、企业组织
4、组织设计的方法 （1）组织分析 ——工作分析法：根据实际的工作需要设置工作机构系统； ——决策分析法：不同的位置有不同的决策权限，划分时
要考虑决策内容的性质、影响幅度、深度和时间长短， 如政策性决策、业务性决策、事务性决策等； ——关系分析法：关系分析对决定组织机构是必不可少的 （2）组织设计方法 ——以效率为主，以结构为辅的设计方法； ——以工作为主，层次为辅的设计方法。
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问题:
在实际工作中，你是否也遇到过相类似的问题？ 是否考虑过原因所在，如何解决？ 员工完成什么样的体力和脑力活动? 员工将在什么时候完成? 员工将在那里完成? 员工如何完成此项工作பைடு நூலகம் 为什么要完成此项工作? 完成工作需要那些条件?
……
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目录
一 组织结构设计 二 岗位管理 三 岗位设计 四 岗位分析 五 岗位评价 六 胜任力及其管理
岗位设计内容 ——工作内容：确定工作的一般性质问题 ——工作职能：指每件工作的基本要求和方法 ——工作关系：指个人在工作中所发生的人与人的关系 ——工作结果；工作成绩与效果和工作者的满意度 ——工作结果的反馈：工作本身的反馈与外部评价
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三 、岗位设计
岗位设计应考虑的因素 组织因素 ——专业化：从实践中总结论证，已明确为规范性的工
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工作扩大化
扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类。 是一种工作范围的水平扩展。例如，教会一个原来 只知道如何操作一台机器的员工操作两台或三台机 器，但并未赋予他更深层次的责任。工人可能要对 三台机器如何安排进度负责。
——特征：横向地增加员工职务工作内容，提高员工 工作兴趣，美国有相当一部分企业较常采用这种方 法来提高工效，减低生产费用；
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二 、岗位管理
岗位一般具备这样三个特征：第一，岗 位是客观的，而不是人们的主观产物； 第二，岗位是以事为中心来设置的，而 不是“因人设岗”，岗位是以“事”为 中心，将工作任务、责任、权限分派给 每个员工；第三，任何一个岗位，都要 有合适的人去担任，才能实现岗位本身 所拥有的功能。
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二、岗位管理
流程、增强员工工作的新鲜感，但简单的岗位轮换并不 能从根本上解决员工内在积极性问题；
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以员工为中心的工作再设计
将公司的使命与职工对工作的满意程度 联系起来。
员工可以提出对工作进行某种改变的建 议，以使他们的工作更让人满意，但是 他们还必须说明这些改变是如何更有利 于实现整体目标的。
可使每个员工的贡献都得到认可，而与 此同时，也强调了组织使命的有效完成。
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企业员工对工作提出的10项要求
和尊重自己的人一起工作 工作要有趣味 工作出色能受到表扬 有机会提高自己的技能 为那些能倾听自己意见的人工作 有独立思考的机会，而不单纯执行指示 能看到自己工作的最后成果 能为有水平的经理工作 不希望干太容易的活 对所发生的情况感到十分了解
岗位管理的主体包括组织、领导和岗位主
持人三部分。作为组织内部宏观的主体， 组织对组织内的所有岗位进行管理，是一 种组织行为；领导对直接下级岗位进行管 理，是一种领导行为；而岗位主持人则是 对自身的岗位自我管理，是一种岗位行为。
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三 、岗位设计
岗位设计：指为了有效地达到组织目标与满足个人需要 而进行的关于工作内容、工作职能、工作关系及岗位 人员数量等的设计。岗位设计是根据组织的需要并兼 顾个人需要，规定某特定工作的任务、责任、权利以 及在组织中与其他工作关系的过程。
作的最优化组合 ——工作流程：科学设置工作流程，以求效益最大化 ——工作习惯：长期工作中自然形成的工作固定模式 环境因素 经济技术环境。在一定的经济技术环境中，岗位设计要
考虑有足够的合格人力资源供给。 社会心理环境。社会心理环境反映出人们的期望，即通
过工作满足些什么。在岗位设计时，要考虑到“人性” 的要求和特点。 行为因素：自主权多样性任务一体化任务意义反馈
员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训
制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利
绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升
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一、组织设计
1、组织设计的涵义与内容
组织设计主要是研究如何合理设计企业的组织架构。
组织架构是指组织内部各组成部分之间关系的一种模式。 它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系， 最终影响企业组织效能的发挥。
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岗位设计的原则
⑴“因事设岗”原则 ⑵系统性原则全部职务的集合通过职务设计应能顺利
地完成组织的总任务，使组织运行所需的每项工作都 落实到职务规范中去； ⑶实用性原则每个职务规定的任务、责任，要于当时 的人力资源条件相适应，不能离开资源约束单方面考 虑组织需要 ⑷工作简化、专业化，工作专业化有利于劳动者较快 提高熟练程度，不断积累经验，完善操作方法，提高 工作效率，也有利于发挥劳动者的个人专长。 ⑸匹配原则 。
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导语：人力资源管理的内容 人力资源管理内容
人 力 资 源 规 划
岗 位 管 理
招 聘 与 录 用
培 训 与 开 发
员 工 薪 酬 管 理
员 工 绩 效 管 理
员 工 激 励
人 事 调 整
员 工 关 系 及 管 理
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企业价值链
价值创造 价值评价 价值分配
课题 价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
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职务与职位的区别
职务即工作（job）,它是指企业员工所从事 工作的类别。职务是指由一组主要职责相似的职 位（或岗位）所组成，它是由实现企业职能的一 个个具体活动所构成的相对独立体。
职位即岗位（position），它是指在一个特定的企 业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的 人所担负的一个或数个任务所组成。简单地讲， 职位是指企业的某个员工需要完成的一个或一组 任务。
——工作职务的专业化；
——部门划分；
——确定直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系
等方面的工作任务组合；
——建立职权、指挥系统、控制幅度、集权与分权
等人和人相互影响的机制；
——建立最有效的协调手段
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一、组织设计
2、组织设计的必要性 有效的组织设计对提高组织活动的绩效有重大作用：
能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部各部门各 成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时 总结经验教训，以便使组织架构形式更为合理，更加有助 于组织内部分工与协作，提高组织工作效率。 3、组织设计的原则 （1）精简原则：组织结构设计要与组织目标任务相适应； （2）权责对等原则：赋予相关职位的权力与职责要对等； （3）统一指挥原则：组织系统中任何职位只有一个上级； （4）灵活性原则：
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导语：人力资源管理的内容
人力资源管理建设框架图
公司实施战略任务、目标
设定组织结构确定部门任务目标
岗位设定与岗位分析
员工招聘 根据职务说 明书的要求
条件招聘
岗位说明书 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求
任职资格、待遇等
岗位评价 评价出每个岗位的价
值、确定岗位等级
工作目标 设定年度工作 要实现的目标
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不能把职称和行政职务挂钩。职称在国际上通 常的定义是“区别专业技术或学术水平的等级 称号”，是授予专业技术人员的“衔”或“称 号”，反映一个人的“专业技术或学术水平的 等级”；
职务，《现代汉语词典》的解释是“职位规定 应该担任的工作”，在人事管理中，通常是指 在工作中所担任的职位，属于行政序列，比如 处长、局长、部长之类。当然，不同职务，只 是代表职位的高低，也并不一定代表能力和水 平的高低。
岗位管理
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案例-----工作职责分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间 主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行， 理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去 查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服 务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类 工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是 作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服 务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干 完以后立即向公司投诉。
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岗位设计的方法 工作专业化（典型：制造业的流水线） ——特征：机械动作决定工作速度、简单重复性、员工限
制在固定的岗位上、所需技能是单一的和局部的； ——优缺点：容易建立专业化的标准体系，但不利于发挥
员工积极性。 工作轮换 ——特征：员工工作岗位定期进行轮换，日本企业较明显； ——优缺点：培养员工更强的适应力和全面了解企业运作
职务表示的是工作的类别，而职位表示的是 工作任务；职务与机构没有直接的关系（确切地 说，一个职务可为多个部门所有，而一个部门也 可以有多个职务），职位与机构有直接的关系 （即一个职位只能为某个具体的部门所拥有）。
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二 、岗位管理
岗位管理：简单地说就是对岗位进行管理 的行为和过程。岗位管理是以组织中的岗 位为对象，科学地进行岗位设计、岗位分 析、岗位评价等一系列活动的管理过程。
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二 、岗位管理
岗位：《辞海》上解释为，“本指军警守卫的 地方，引申为职位。”“所以，人们通常又把 岗位称为职位。一般来说岗位是指在企业生产 经营活动中，在特定的生产组织和劳动组织条 件下，在一定的时间内，承担若干项工作，具 有特定的劳动(工作)对象和手段，以及一定的 职务、权限和责任的一名或一组职工的工作位 置。也就是说，岗位是企业在组建机构时，为 实现某一功能而设置的工作位置，其主要目的 是为了实现企业长、短期目标。
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岗位设计的意义 (1)效率－找出最佳的工作方法 工作怎样做—最大限度地提高组
织的效率和劳动生产率。 (2)生产力－获致人力与物力最大之使用效率 (3)配置(accommodating)－更多元的劳动力如性别、年龄、生活
方式等 (4)激励－符合员工更广泛的需求、价值、人格与偏好使工作者在
工作中得到满足--最大限度地帮助个人成长和增加个人福利。