国内外工程项目成本和进度管理
论工程项目施工阶段的质量、进度、成本控制间的辩证关系
论工程项目施工阶段的质量、进度、成本控制间的辩证关系摘要：在工程项目管理中，对施工阶段的管理可谓重中之重，项目施工阶段的成本控制是工程项目全过程控制的关键环节之一，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，用一套切实可行的办法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。
而实践表明，只有把握处理好安全、质量、进度和效益之间的辩证关系，解决好存在的主要问题，采取系统有效的项目管理措施，工程项目建设才能顺利进行，企业利益才能最大化关键词：质量成本进度工程项目管理施工辩证关系当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。
质量、进度、成本是项目管理的主要内容，工程项目控制的理想状态是质量、进度和成本达到最优化，即最短的工期、最低的成本和最高的质量。
正确把握和合理处理进度、质量和成本这三者之间的辩证关系，加强对这三者进行有效的控制，对于项目管理有重大的意义。
正文：一、对于质量、成本和进度的认识（一）质量1.1 我们通常指产品的质量，广义的是指工作质量。
科技论文。
产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。
从工程建设项目作为一次性的活动来看，工程项目质量又体现在由工作分解结构反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，也即工程项目的工作质量，其中，施工阶段在这起到了主导的影响作用。
从工程项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，也即项目的产品质量。
“靠质量树信誉，靠信誉拓市场，靠市场增效益，靠效益求发展”，这一企业生存和发展的生命链，已被国内外众多的企业家所认识，对于建筑施工企业来说，在激烈竞争的市场角逐中认识更加深刻。
从这一意义上讲,建筑市场的竞争已转化为工程质量的竞争，更是对施工阶段的认识和管理的竞争。
工程项目全过程精细化成本控制
工程项目全过程精细化成本控制随着工程项目日趋复杂和精细，成本控制已成为决定项目成功与否的关键因素。
实施工程项目全过程精细化成本控制不仅能有效降低项目成本，还能提高项目效益。
本文将探讨如何进行工程项目全过程精细化成本控制，包括关键点、阶段、分析方法和效果评估。
工程项目全过程精细化成本控制的关键点包括：明确目标成本：在项目初期，需要对项目成本进行详细的分析和预测，明确目标成本。
优化设计方案：设计阶段是成本控制的重要环节，通过优化设计方案，可以降低项目成本。
合理招投标：通过合理招投标，选择优质承包商和供应商，降低项目成本。
精细化管理：对项目实施过程中的人、材、机等成本进行精细化管理，确保各项费用在预算内。
预防变更：对项目变更进行严格把控，防止因变更导致成本超支。
工程项目全过程精细化成本控制分为以下三个阶段：前期准备阶段：明确目标成本，制定成本控制方案，对项目进行全面风险评估。
执行过程阶段：对项目实施过程中的人、材、机等成本进行精细化管理，确保各项费用在预算内；同时，对项目变更进行严格把控。
结束阶段：对项目成本进行总结分析，对成本控制效果进行评估，总结经验教训。
在进行工程项目全过程精细化成本控制时，可采用以下成本分析方法：挣值分析法：通过对比已完成工作的预算成本和实际成本，对项目成本进行分析和评估。
成本偏差法：通过对项目成本的偏差进行分析，及时采取措施加以纠正。
敏感性分析法：通过分析项目中各因素对成本的影响程度，确定敏感因素，从而进行重点控制。
目标成本法：通过对项目目标成本的分析和分解，实现项目成本的精细化管理。
为了了解工程项目全过程精细化成本控制的效果，可从以下关键指标进行评估：成本偏差率：通过比较实际成本与目标成本的偏差率，评估成本控制效果。
成本超出率：通过比较实际成本与预算成本的超出率，评估成本控制效果。
成本控制率：通过比较实际成本控制效果评估项目的总成本和预算成本之间的差异程度。
挣值管理指标：通过比较项目的挣值管理和实际成本管理的差异，评估成本控制效果。
中外工程项目管理案例
摘要：本文通过对中外工程项目管理案例的比较分析，探讨不同国家在工程项目管理中的理念、方法与成效。
以我国某大型交通工程项目和某发达国家城市基础设施建设项目为例，分析其项目管理特点及成功经验，为我国工程项目管理提供借鉴。
一、案例一：我国某大型交通工程项目该项目是我国某沿海城市的一条高速公路，全长120公里，总投资约100亿元。
项目采用BOT（建设-运营-移交）模式，由民营企业投资建设。
在项目管理过程中，主要体现以下特点：1. 精细化管理：项目团队采用项目管理软件进行进度、成本、质量、安全等方面的精细化控制，确保项目按计划推进。
2. 创新技术应用：项目引进了BIM（建筑信息模型）技术，实现了设计、施工、运维全过程的数字化管理，提高了项目管理效率。
3. 人才培养与引进：项目注重人才培养，引进了一批国内外优秀人才，提升了项目团队的整体素质。
4. 合作共赢：项目与政府、企业、科研机构等多方合作，实现了资源整合，降低了项目风险。
二、案例二：某发达国家城市基础设施建设项目该项目是该发达国家某城市的一项地下综合管廊工程，全长10公里，总投资约30亿元。
项目采用EPC（设计-采购-施工）模式，由国际承包商负责建设。
在项目管理过程中，主要体现以下特点：1. 高效决策：项目采用项目管理委员会（PMC）模式，决策过程快速、高效，确保项目顺利推进。
2. 标准化管理：项目严格执行国际标准，确保工程质量、安全、环保等方面达到较高水平。
3. 风险管理：项目团队对项目风险进行全面识别、评估和应对，降低了项目风险。
4. 信息化管理：项目采用先进的工程管理软件，实现了项目进度、成本、质量、安全等方面的实时监控。
三、案例分析1. 管理理念：我国工程项目管理注重精细化、创新技术应用和人才培养，而发达国家更注重高效决策、标准化管理和风险控制。
2. 项目模式：我国工程项目多采用BOT、EPC等模式，而发达国家则更倾向于PPP （公私合作）等多元化模式。
国内外工程项目管理现状比较研究
国内外工程项目管理现状比较研究摘要：本文介绍了国外项目管理的概况，并对我国工程项目管理的现状及主要差距进行了较详细的对比和分析，针对国内企业在工程项目管理方面存在的问题提出了一些较具体的建议，对我国建筑企业应对国内外建筑市场的激励竞争具有一定的现实意义。
关键词：工程项目；管理；重大工程1 引言工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。
项目管理实践要早于项目管理的理论研究，直到20世纪60年代，才将项目管理作为一门科学来进行系统的理论研究。
20世纪80年代以后,随着信息时代的到来，项目管理得到了广泛的应用[1]。
项目管理作为一门新兴学科，通过几十年的应用实践证明，它有助于提高效益、降低成本、缩短工期、提高质量和发挥综合收益等，因此在世界上已经得到业内的广泛认可和推崇。
我国的项目管理经过多年的实践尽管已取得了一定的进展，但与国外相比，仍然存在着很大的差距。
我国的建筑行业的技术和项目管理水平还落后于世界上发达国家，我们需要学习借鉴国际先进的技术水平和管理模式，逐步引进和吸收，提高项目管理水平和产业竞争力，逐步与国际接轨[2]。
本文通过对国内外工程项目管理模式现状的比较和分析，找出我国与国际项目管理模式的差距以及存在的问题。
通过国际先进理论和经验的启示和借鉴，探讨并提出适合我国国情的项目管理模式调整优化方案，对于提高我国工程项目管理的理论和实践水平，提高我国建筑企业的国际竞争力和国际形象，具有重要的现实意义。
2 国外工程项目管理概况2.1国外工程项目管理的主要模式根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 简称PMC)、项目管理组（Project Management Team 简称PMT）、施工管理(Constriction Management简称CM)和设计采购施工总承包模式(Engineering Procurement Construction缩写为EPC)，这四种模式[3]。
国内外建设工程项目管理模式比较研究
国内外建设工程项目管理模式比较研究随着经济全球化的发展，我国建筑行业也逐渐与国际接轨。
项目管理作为建筑工程中非常重要的管理环节，逐渐受到建筑企业的重视。
由于我国建设工程项目管理的起步比发达国家晚，使用的模式也是从发达国家学习来的，所以项目管理水平与发达国家还有一定差距。
本文以工程项目管理模式为研究对象，首先对国内外建设工程项目管理模式的现状进行了分析，然后总结了国内外工程项目管理模式的主要类型，最后总结国内外建设工程项目管理模式的区别。
标签：建设工程项目；管理模式；比较研究1、国内外建设工程项目管理模式分析工程项目管理的目的是保证工程项目达到预期的实施效果，它应用在工程建设周期中，对工程活动的所有对象开展计划、决策、组织、协调等系列工作。
在我国，工程项目管理是比较新兴的领域，与发达国家有一定的差距。
1.1国际工程项目管理模式主要类型（1）传统模式。
又称为设计-招标-施工模式，这种模式是国际工程中应用最为广泛发展最为成熟的项目管理模式。
这种模式是先对工程项目进行评估，立项之后再进行设计并准备招标文件，随后通过招标选择最优的承包商对该项目进行施工。
传统模式在国际工程中运作时间较长且被广泛接受，很多国际项目都是使用这一模式。
此外其管理方式比较成熟，在设计过程中，业主可以自行选择优质的技术人员和相应的监理公司。
以此保证设计图纸的正确性并对工程质量进行监理。
但由于建设项目的生命周期往往很长，这种模式的成本投入很大且在发生工程事故时，业主和承包商相互推诿，容易导致工程纠纷。
（2）设计-建造模式（D-B）。
这种模式将设计和建造过程有效地联系起来，是建筑工程项目中的新模式。
传统的工程项目管理模式中，设计和施工时独立的，由于设计人员没有深入施工现场考察，所以设计的图纸有时会实用性不强。
而且先设计完再施工会增加建设工期，所以采用D-B模式由施工方依据业主的要求自行选择设计人员和施工人员，即承包商同时负责设计和施工两项。
国内外工程造价管理现状差异的研究
国内外工程造价管理现状差异的研究一、简述随着全球化的快速推进和我国经济的持续发展，工程造价管理在国内外都得到了广泛的关注。
在不同国家和地区，工程造价管理的现状和做法存在显著的差异。
国内工程造价管理长期以来受计划经济的影响，形成了以政府定价和政府指导价为主体，以国家及地方概预算定额为依据的工程造价管理体系。
这种模式在过去几十年中推动了大规模的基础设施建设，但也面临着定额与市场脱节、效率低下等问题。
我国工程造价管理逐步向市场化、信息化方向发展，重视工程量清单计价规范，推行工程造价咨询制度，努力提高造价管理的效率和准确性。
国际上的工程造价管理则更加注重市场自由竞争和经验定价。
在英国等欧洲国家，工程造价管理具有较长的历史和成熟的体系，其工程造价的形成主要依赖于市场询价、专家判断和历史数据。
国际工程造价管理还强调风险管理和价值工程的应用，通过科学的评估方法和技术手段来控制工程成本，提高投资效益。
国际工程造价管理还非常注重可持续发展，提倡环保、节能等理念在工程建设中的运用。
国内外工程造价管理现状的差异主要表现在管理模式、定价机制、信息化程度以及国际化水平等方面。
随着全球一体化的深入发展，有必要加强国内外工程造价管理领域的交流与合作，相互学习借鉴先进的管理经验和技术手段，以推动我国工程造价管理事业的健康发展。
1.研究背景及意义随着全球化的加速和国际贸易的不断深入，工程造价管理已经逐渐从单一的国家层面转变为跨越国界的全球性范畴。
这种转变不仅伴随着市场竞争的激烈化，而且对工程造价管理的精确性和高效性提出了更高的要求。
工程造价管理长期以来受到计划经济体制的影响，形成了以政府主导、分散式管理为主的模式。
这种方法在特定历史时期曾经起到了一定的作用，但随着市场经济的逐步成熟和国际化进程的加速推进，其弊端日益凸显，如管理效率低下、信息不透明、价格波动大等问题。
工程造价管理则更加注重市场化和自由竞争。
在这一模式下，造价工程师通常会作为独立的中介机构提供专业服务，而政府则更多地扮演监管和宏观调控的角色。
论述工程项目管理中进度、质量与成本之间的关系
论述工程项目管理中进度、质量与成本之间的关系
在工程项目管理中，进度、质量和成本之间存在着密切的关系。
如下所述：
1. 进度与质量的关系：在项目管理中，进度和质量是相互关联的。
如果项目进度严重延误，可能会导致工序的匆忙完成，从而降低整体质量。
反之，如果质量控制不到位，可能需要花费更多的时间来修复问题，进而影响项目的进度。
因此，在项目管理中，必须平衡进度和质量，确保项目高质量和按时交付。
2. 进度与成本的关系：进度和成本之间存在一定的权衡关系。
加快项目进度通常需要增加资源投入，例如加班加点、增加人力、采购加急等，这可能会增加项目的成本。
相反，如果为了控制成本而压缩项目进度，可能会使项目进度延误，导致项目的影响范围扩大以及后续的额外成本。
因此，在项目管理中，必须确保进度的可控性和成本的可接受性之间的平衡。
3. 质量与成本的关系：质量和成本之间也存在着一定的关系。
提高项目质量通常需要增加成本，包括投入更好的材料、更高质量的工艺和更多的测试检测等。
相反，如果为了降低成本而降低质量，可能会导致项目的品质问题，从而带来额外的维修、保养和改进成本。
因此，在项目管理中，必须确保质量的可靠性和成本的有效性之间的平衡。
综上所述，工程项目管理中的进度、质量和成本是相互关联的，需要在项目实施的过程中进行协调和权衡，以确保项目能够按时、高质量地完成，并在合理的成本范围内实现。
论述工程项目管理中进度、质量与成本之间的关系
论述工程项目管理中进度、质量与成本之间的关系在工程项目管理中，进度、质量和成本三者之间存在着紧密的关系。
他们之间的协调和平衡对于项目的成功至关重要。
首先，进度是项目管理中的关键因素之一。
项目进度指的是项目完成各个阶段所需的时间。
进度的管理可以保证项目按时完成并满足客户需求，同时也可以减少项目延期风险。
进度管理需要明确的计划、合理的资源分配、具体的任务安排和有效的沟通协调。
因此，项目进度与项目的成本和质量紧密相关。
如果进度无法按计划进行，项目可能需要额外的资源投入，增加项目成本，并可能影响项目质量。
其次，质量是项目管理的核心目标之一。
项目质量指的是项目交付的结果符合客户要求和预期的能力。
质量管理旨在提供高质量的产品、服务和结果，以满足客户的期望，并确保项目的长期成功。
质量管理涉及到明确的质量标准和要求、有效的质量控制措施以及质量评估和改进过程。
如果项目质量不达标，可能需要重新制定计划和流程，增加项目的时间和成本。
最后，成本是项目管理中的重要考虑因素。
项目成本包括所有项目开销，包括物资采购、人力资源、设备租赁和其他费用等。
成本管理旨在确保项目的预算符合预期，并可以用有效的成本控制手段来管理和减少项目成本。
成本管理涉及到准确的成本估算、预算分配、成本风险评估和控制措施等。
如果项目成本超出预算，可能会导致项目延期、资源不足、质量问题或者其他不利因素。
进度、质量和成本之间的关系是密不可分的。
如果项目进度受阻，可能需要额外投入资源，导致成本上升。
同时，快速推进项目也可能牺牲质量，导致项目质量下降。
如果项目质量不达标，可能需要修正和重做，增加项目时间和成本。
因此，在项目管理中，需要在进度、质量和成本之间进行权衡和平衡，以实现最佳的综合效益。
进度控制与成本控制
1、建设工程项目管理的目标和任务《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2006对项目管理作了如下定义：“运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业活动，简称项目管理。
”建设工程项目管理的内涵是：自项目开始到项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
在工程实践意义上，如果一个项目没有明确的投资目标、没有明确的进度目标和没有明确的质量目标，就没有必要进行管理，也无法进行目标控制。
2、进度控制内容及对项目管理的意义2.1 施工前的进度控制施工前，确定合同施工内容，了解项目特点。
根据合同工期要求及业主相关要求编制施工总进度计划、季度进度计划、月进度计划。
然后根据总进度计划的要求，对各个分包和劳务班组下达进度要求，分包商和劳务班组根据要求进而编制各自的进度计划。
图1一个进度计划要能够顺利的实施，还必须有配套的要素资源计划，包括人力资源计划、材料计划、机械进场计划、资金计划等，只有相关的资源进场能够跟上进度要求，一个进度计划才能顺利实施。
在编制进度计划的时候，还要考虑各种影响进度因素：（1）根据工程量及工序特点，计划中劳动力、机械、设备是否能满足进度要求；（2）基本工作程序是否合理、实用；（3）施工设备是否配套，性能及技术指标是否满足要求；（4）施工总平面规划是否合理、实用；（5）工人的操作技能及经验是否满足要求；（6）工作面是否满足施工要求；（7）材料计划、劳动力计划、设备进场计划、资金计划是否配套；（8）临时设施的搭设是否满足进度要求；（9）现场的环境的复杂度是否了解清楚，包括各种地下管线的分布情况等； （10）施工的技术准备工作是否充分，包括各种技术方案的审批和认证等。
2.2 施工过程中的进度控制在施工中，专职的计划员密切关注项目的形象进度及各个要素的进场实施情况，特别是关键线路上的各个工序进展数据收集。
如何把握工程项目的成本进度和质量
如何把握工程项目的成本进度和质量把握工程项目的成本进度和质量是一个复杂而关键的工作，需要项目管理人员进行全面的计划、控制和监督。
本文将从三个方面介绍如何把握工程项目的成本进度和质量。
一、成本控制：1.制定详细的预算：在项目启动前，需要制定详细的预算，包括项目各个阶段的预算、材料费用、人工费用等。
同时，要考虑到项目中可能出现的风险和变数，并留有一定的预留金。
2.监督和控制成本：项目执行过程中，要严格监督和控制成本。
项目管理人员需要对项目资金的使用进行跟踪和记录，及时发现偏差并采取相应的措施进行调整。
3.风险管理：在项目预算中要考虑到可能出现的风险，建立风险管理机制，及时应对风险，并为风险应对措施留出一定的预算。
二、进度管理：1.制定详细的进度计划：在项目启动前，要制定详细的进度计划，包括项目各个阶段的任务、起止时间、关键路径等。
要确保计划的合理性和可行性，同时要考虑到项目可能出现的风险和变数，并留有一定的缓冲时间。
2.监督和控制进度：项目执行过程中，要严格监督和控制进度。
项目管理人员需要跟踪任务的执行情况，及时发现并解决任务延误的问题。
同时，要定期召开项目会议，及时沟通进度情况，并进行必要的调整和优化。
3.风险管理：在项目进度计划中要考虑到可能出现的风险，建立风险管理机制，及时应对风险，并为风险应对措施留出一定的时间。
三、质量控制：1.制定详细的质量计划：在项目启动前，要制定详细的质量计划，包括项目各个阶段的质量目标、质量标准、质量控制措施等。
要确保计划的合理性和可行性，同时要考虑到项目可能出现的质量风险，并留有一定的缓冲空间。
2.监督和控制质量：项目执行过程中，要严格监督和控制质量。
项目管理人员需要设立质量检查机制，定期对项目的质量进行检查和评估，并及时采取纠正措施。
同时，要加强与各方的沟通和配合，确保质量目标得到实现。
3.风险管理：在项目质量计划中要考虑到可能出现的质量风险，建立风险管理机制，及时应对风险，并为风险应对措施留出一定的时间。
工程造价项目进度与成本的协调管理
工程造价项目进度与成本的协调管理现代工程项目的成功与否，往往取决于项目进度与成本的协调管理。
工程造价项目的进度和成本是紧密相关的，两者的协调管理能够提高项目的效率和质量，降低成本并确保项目的顺利进行。
本文将从不同角度探讨工程造价项目进度与成本的协调管理。
一、进度与成本的关系工程项目的进度与成本之间存在着紧密的关系。
项目的进度是指项目按照计划完成各项工作的时间进展情况，而成本则是指项目完成所需的费用。
项目进度的延误会导致成本的增加，而花费超预算则会造成进度的推迟。
因此，准确估算和控制项目进度对于控制成本至关重要。
二、确定项目进度与成本的目标在进行工程造价项目进度与成本的协调管理之前，需要明确项目的进度与成本目标。
一方面，项目进度目标应该合理设定，充分考虑到项目的规模、复杂度和资源可利用性等因素。
另一方面，项目成本目标应该明确，包括建设成本、运营成本及维护成本等。
三、制定项目进度计划项目进度计划是确保项目按时完成的关键。
制定项目进度计划时，需要考虑到工程的各项任务、资源可用性、工期限制等因素。
在制定进度计划的过程中，可以采用关键路径法等方法进行优化，确保项目进度与成本的有效管理。
四、估算工程成本准确估算工程项目的成本对于协调管理进度与成本至关重要。
成本估算需要从多个角度进行，包括劳动力成本、材料成本、设备成本等。
此外，还需要考虑到风险、市场价格波动等因素，确保成本估算的准确性。
五、建立预算控制机制建立预算控制机制是协调管理进度与成本的重要手段。
该机制包括监控成本的核算、预算的编制与执行、成本数据的输入与分析等。
通过建立预算控制机制，可以及时识别并解决成本偏差，确保项目进度与成本的控制。
六、优化资源配置合理优化资源配置对于协调管理进度与成本至关重要。
通过合理配置资源，既可以提高工程项目的效率，减少成本，又可以确保项目进度的顺利推进。
在资源配置过程中，需要充分考虑资源的利用率、效益等因素。
七、风险管控在工程造价项目的进度与成本协调管理中，风险管控是至关重要的一环。
项目进度管理国内外研究概况
项目进度管理国内外研究概况网络计划技术为基础的项目管理已成为西方项目管理方法的主流，主要体现在项目结构的定义、计划优化技术、进度和投资的跟踪控制等方面。
标签：项目进度管理；国外；中国；研究大约一个世纪之前，国外就开始着手研究分析项目进度管理，这么多年以来，其发展主要经历了两个阶段，即传统与现代阶段，美国对该方法的应用可以追溯到二战时期，他们在研究原子弹的时候提出来的曼哈顿计划里面就用到了该方法，并且最终也获得了很大的成就。
经常运用到项目进度管理中的甘特图技术首先是由Gantt提出来的，并且到目前为止依然被广泛的使用，它把项目的主体按照日历的样式一一记录下来，这样就有利于相关人员及时地掌握项目进度，为以后的工作奠定了基础。
Walker就职于美国的杜邦公司，他在1957 年研究出了关键路径法，英文简称CPM。
次年，美国又研究出了PERT技术，并且在实践中得到了有效的运用，还在成本控制方面取得了重大成就。
后来在1966年的阿波罗登月计划中，美国又利用此技术发明出了GERT技术，这在很大程度上扩宽了项目管理的运用领域。
Pirkul、Davis以及Gavish等人分别在1986年、1973年和1981年借助动态以及线性规划的方法对RCSP问题进行了深入的探究，并且在实际案例的基础上，最终得出了相关的规律。
上世纪八十年代以来，经过专家学者们的不断研究，项目管理相关的理论已经上升到了一定的水平，并且也获得了很多相关的经验，一些与项目成本、时间以及人力等相关的资源控制理论在现代的实际项目管理中也有所应用，使传统的项目管理逐步朝着现代化的方向发展。
在项目管理中，处于核心地位的就是进度管理，并且很多国外专家学者纷纷对此进行了研究分析。
到现在为止，就项目进度管理而言，国外主要是从三个角度对其进行了深入研究分析：第一点，就如何更好地解决项目持续时间和耗费成本之间的关系问题进行了研究，运用一定的方法在两者之间进行组合，也就是在最短的时间内完成项目并且还要使耗费的成本降到最低，最终达到效用最大化的目标；1982年Talbot 采用动态分析的方法研究分析了此问题。
建筑工程项目管理国内外研究概况
建筑工程项目管理国内外研究概况一、国外研究概况近代项目管理被认为起源于第二次世界大战期间，如美国军方用于研究原子弹的曼哈顿计划。
早期的项目管理强调“三控两管一协调”，即进度、质量、成本控制，合同和信息管理，以及合理的协调。
追求在一定的时间内，采用限定的成本，达成符合要求的项目目标，是成套的，能够协调质量、进度、成本三要素的科学管理方法。
1969年，美国项目管理协会（该协会是全球项目管理行业的倡导者）成立，它创造性地制造了行业标准，其出版的《项目管理知识体系指南》为全球的项目管理提供了参考标准，对全球的项目管理具有深刻的影响力。
随着项目管理的发展，《项目管理知识体系指南》也进行了不断地更新，目前已更新至第五版，该书有效地帮助个人和组织简化工作流程、提高工作效率、降低成本，让知识创造价值，最终为个人带来发展，为组织带来业绩。
2005年，弗雷德里克·E.古尔德在《建设工程管理》一书中介绍了建设工程项目管理的行业全貌，着重强调成本估算和进度控制的重要性，提供了实用的成本估算技巧，讨论如何利用估算和进度计划为各工程项目参建单位和人员服务；2006年，AlanGriffith, PaulStephenson, PaulWatson在《工程建设项目管理体系》一书中论述了系统对工程建设项目进行管理的必要性，并将工期、成本、质量、健康与安全、环境影响、信息技术与通讯六大领域内容集中进行介绍；2011年，杰克・R・梅雷迪思, 小塞缪尔・J・曼在《项目管理:管理新视角》一书中从启动、计划、实施三个阶段论述了项目管理的核心，着重介绍了实施项目管理的特定技术、难点和解决途径；2014年，哈罗德・科兹纳在《项目管理:计划、进度和控制的系统方法》中沿袭了《项目管理知识体系指南》前四版的优点，着重对工程进度计划进行了讨论，介绍了计划制定的流程，分析了计划失败的原因，并对网络进度计划技术进行了较为全面的介绍，为工程进度计划的制定、实施提供了良好的解决方案。
【S建筑公司项目成本控制研究的国内外文献综述8500字】
S建筑公司项目成本控制研究的国内外文献综述目录S建筑公司项目成本控制研究的国内外文献综述 (1)1.1国外研究现状 (1)1.2国内研究现状 (2)1.3研究评述 (6)参考文献 (7)1.1国外研究现状国外很早就开始进行研究工程项目的成本管理控制。
首先，国外学者对于成本计划及其估算进行了研究，如：Hajialinajar等（2016）提出了一种基于粒子滤波的项目工期成本估算方法，用于大型工程建设项目前期计划成本和计划工期的估算，能够提高估算结果的可靠性和精确度，帮助决策人员选择最佳的工期和费用实施方案[1]。
Takano等（2017）估算了工程合同的竞争性招标中承包商完成工程任务的计划成本值，依次确定投标价格，经过研究发现投标价格明显受到估算成本不准确的影响；为了最大限度地提高承包商的预期利润，提出了一种多阶段资源分配方法来估计项目成本，通过对期望利润函数进行分段线性逼近，将资源分配模型分解为混合整数线性规划问题，并证明了该方法的有效性[2]。
Bağdatl ı等（2017）以公路工程项目为例，认为由于缺乏数据、未来难预测、经济不确定性等原因，存在着很大的不确定性；为了解决上述问题，提出了一种新方法，将成本效益分析法（CBA）与模糊认知图（fcm）技术进行结合，用于评估公路项目的效益和计划成本的有效性[3]。
Mustafa和Onur（2019）以土耳其公共建筑中小型维修项目为研究对象，对其项目成本组成中的职业健康安全成本进行了估算分析，采用的是基于风险的活动分析和基于活动的成本分析相结合的模型，并使用了作为该模型计算工具的计算机软件，得到的OHS成本估算结果[4]。
Coffie 等（2019）研究了项目完工成本的影响因素预测和估算方法，以在加纳实施的911个建筑项目为例，运用多元回归分析方法，建立了一个在合同签订阶段估算项目完工成本的预测模型；该模型以初始合同金额、层数、范围变化和初始工期作为项目完工成本的预测变量，发现初始合同金额对完工成本影响较大，其他变量对完工价值也有贡献，并指出在估算计划成本时应对以上因素进行综合考虑[5]。
国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择
国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择一、本文概述随着经济社会的发展，工程项目管理日益成为决定工程质量和效益的关键因素。
水电工程作为国家基础设施建设的重点领域，其项目管理模式的选择尤为重要。
本文将从国内外工程项目管理模式的角度出发，对比分析各类模式的优劣，以期为我国水电工程项目管理提供有益参考。
二、国内外工程项目管理模式概述1、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式，即设计-招标-建造模式，是一种传统且广泛应用的工程项目管理模式。
在此模式下，项目的设计、招标和建造三个阶段被明确划分，且各阶段的工作按照一定的顺序依次进行。
设计阶段：项目的设计工作由专业的设计团队完成，他们根据业主的需求、项目的定位以及相关的技术规范和标准，进行项目的整体规划和详细设计。
设计完成后，会生成详细的设计文件和施工图纸，作为后续招标和施工的依据。
招标阶段：在设计完成后，业主会根据设计文件和施工图纸，编制招标文件，并通过公开招标或邀请招标的方式，选择合适的承包商进行项目的建造。
招标过程中，业主会评估投标者的技术实力、施工经验、财务状况等因素，从而选择最合适的合作伙伴。
建造阶段：在招标完成后，选定的承包商将按照设计文件和施工图纸进行项目的建造。
业主会派遣代表或委托项目管理公司，对建造过程进行监督和管理，确保项目的质量和进度符合预期。
DBB模式的优点在于流程清晰、职责明确，有利于项目的规范化和标准化管理。
然而，该模式也存在一些不足，如设计阶段和建造阶段的分离可能导致设计优化不足、施工中的变更较多，以及工期和成本的控制难度较大等问题。
在我国水电工程项目中，DBB模式被广泛应用。
这主要是因为水电工程通常规模较大、技术复杂，需要专业的设计和施工团队来确保项目的质量和安全。
水电工程往往涉及多个利益相关方，如政府、业主、承包商等，DBB模式能够明确各方的职责和权利，有利于项目的顺利推进。
然而，随着我国水电工程规模的扩大和技术水平的提高，传统的DBB 模式也面临着一些挑战。
海外工程项目管理总结(3篇)
第1篇一、前言随着我国经济实力的不断提升，海外工程项目越来越多，工程项目管理作为工程项目成功的关键因素之一，其重要性不言而喻。
本文以我国某海外工程项目为例，对海外工程项目管理进行总结，以期为广大工程项目管理者提供借鉴。
二、项目背景某海外工程项目位于非洲某国，项目总投资约为5亿美元，建设内容包括道路、桥梁、隧道、排水等基础设施。
项目合同工期为48个月，业主为该国政府。
我国某大型企业作为总承包商，负责项目的整体施工和运营。
三、项目管理目标1. 确保项目按期、按质、按预算完成；2. 提高项目团队凝聚力，确保项目顺利进行；3. 降低项目成本，提高企业效益；4. 严格遵守当地法律法规，树立我国企业在海外的良好形象。
四、项目管理措施1. 组织管理（1）建立健全项目管理组织机构，明确各部门职责，确保项目高效运作。
（2）加强团队建设，提高团队凝聚力。
通过开展团队活动、培训等方式，增强员工归属感和团队意识。
（3）加强沟通与协调，确保项目信息畅通。
建立定期沟通机制，及时解决项目过程中出现的问题。
2. 技术管理（1）成立技术团队，负责项目的技术支持和指导。
团队成员具备丰富的海外工程项目经验，确保项目技术先进、可靠。
（2）制定详细的技术方案，确保项目顺利进行。
针对项目特点，优化施工方案，提高施工效率。
（3）加强技术创新，提高项目质量。
鼓励团队开展技术创新，降低项目成本，提高项目效益。
3. 成本管理（1）制定合理的成本预算，严格控制项目成本。
对项目各阶段成本进行核算，确保成本控制在预算范围内。
（2）加强成本控制，降低项目成本。
通过优化施工方案、加强材料采购管理等方式，降低项目成本。
（3）提高项目效益，实现企业利润最大化。
通过提高项目质量、缩短工期等方式，提高项目效益。
4. 质量管理（1）制定严格的质量管理体系，确保项目质量符合国际标准。
（2）加强质量检查，确保项目质量。
对项目各阶段进行质量检查，及时发现并解决质量问题。
（3）提高员工质量意识，确保项目质量。
国内外建设EPC工程项目进度管理的差异
国内外建设EPC工程项目进度管理的差异核心提示：国际EPC工程与国内工程进度管理方面的差异，给我国企业参与国际EPC工程带来了诸多困难！正确认识这些差异，至关重要！近年来我国企业承揽了大量海外EPC工程项目，在项目执行中大家都普遍比较困惑：为什么国内优秀企业到了国外做类似工程，工程进度控制就变得那么困难了呢？国际工程与国内工程进度管理方面的差异给我国企业承包国际工程带来了很多新的困难。
只有认识这些差异，才有可能制定项目的进度风险预案，编制合理的项目进度计划，确保项目按合同日期竣工。
1 国家制度差异和政府执行能力差异在我国，大部分工程项目业主代表国家和政府，所以项目能得到各级政府的积极支持，项目政治环境较好，征地拆迁较为容易，项目各级审批也很迅速，承包商很快就能进驻施工现场，开展项目施工。
而在有些多党执政的国家，政治斗争激烈，政治集团经济利益不同，他们为了各自的政治目的，干扰甚至阻碍项目实施。
项目有关批文审批过程曲折漫长，审批结果频繁变化；土地私有，只要地主不愿意出售自己既有的土地，政府也没有办法。
在菲律宾有个铁路项目，我国施工企业进驻现场一年多，征地拆迁都没有彻底完成，施工工作无法开展，造成频繁长期停工，项目损失严重。
伊朗德黑兰轻轨工程因为一座小的二层楼问题使整个工程停顿六年。
2 生产资料采购难度差异我国资源丰富，近年来经济发展迅速，生产资料和生活资料充足，施工生产所需的生产资料基本上是买方市场，工程所需生产资料在当地市场上都能够尽快买到；社会物流配送渠道也比较发达，一般物资都能够快速的送达现场，有的物资可以实现当天订货，当天送货上门。
这种状况不但方便了施工，同时减轻了采购和施工管理的难度。
施工企业有很多考虑不周的问题，比如材料采购没有计划或者计划粗略，施工现场设备配备不足，劳动力缺乏等问题，都能够在一天或者几天内解决，基本上不会影响工程进度。
但在有些国家，施工生产资料供应不足，甚至完全依靠进口，工程所需物资供应形成卖方市场，如果不能提前给厂家签订合同，下达准确供货计划，工程往往会因为缺少生产资料而停工。
国内外建设工程项目的管理现状与比较
国内外建设工程项目的管理现状与比较摘要: 文章在介绍国外大型工程公司项目管理的形式、内容、手段和方法的基础上,对我国工程项目管理的现状及主要差距进行了较详细的分析和总结,并针对国内企业在工程项目管理方面存在的问题以及体制上存在的不足提出了一些较具体的建议。
即：建构项目管理学科的培训内容；促进项目管理软件的开发与应用；建立科学的工程项目管理体系；重视工程项目的风险；抓紧培养人才，培育一批工程总承包和工程项目管理企业等。
关键词: 工程项目管理人才培训风险管理工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。
1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。
目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。
随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。
项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。
为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。
这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。
1 国外工程项目管理概况1.1 目前国外工程项目管理的主要形式国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project ManagementContractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理 ( Constriction Management缩写为 CM)等形式。
浅谈工程项目质量、进度、成本三大 目标控制与管理
浅谈工程项目质量、进度、成本三大目标控制与管理工程项目的质量控制是一个系统工程，涉及项目管理的各个层次和施工现场的每一个操作工人 , 再加上建筑产品生产周期长、外界影响因素多等特点，决定了质量控制的难度大。
施工项目的质量控制要始终注重“过程控制”和“细部处理”。
一个工程项目的实施过程，工序繁杂，材料众多，只有从源头上控制材料质量、从工序上创建过程精品，狠抓细部处理质量，按照“方案先行、过程跟踪、达标验收、奖优罚劣”的管理思路进行全过程质量控制，才能实现工程质量预定目标，最终建成精品工程。
( 一 ) 建立健全项目质量保证体系，加强技术指导工作根据企业《质量、环境、职业健康安全》管理体系，建立健全项目质量保证体系，确定质量目标，进行质量目标量化分解，形成全员质量管理体系。
项目在开工时，首先确定项目工程的质量目标，然后对质量目标进行量化分解，分解到每个岗位，责任到每个人，要让全体员工树立“百年大计、质量第一”的意识，明确质量终身责任制的内涵。
项目部技术、质量负责人更要根据工程总的质量目标与本项目工程的特点及现场实际情况编制切实可行的施工组织设计和分项工程施工方案，施工技术人员要对班组长及工人进行详细的施工技术交底，工序施工过程中还要跟踪技术指导，特别是对后期装饰阶段的分部分项工程更要进行详细的策划，有的还要进行二次设计，使工程质量不但要达到设计和规范要求，还要力求观感美观。
( 二 ) 把好原材料和半成品的质量关，加强过程控制材料员配合取样员加强对材料质量性能的检测，所有大宗材料尽量采取招标采购。
材料员和取样员对所采购的材料进场时，要检查其外观品质，检查供应厂家企业资质、出厂质量合格证、质量保证书及检验报告，并且按规定做好原材料的取样、封样、送往有资质的实验室进行检验和试验，对不合格的材料做好标识，及时清退出场，防止混入工程实体施工中。
加强过程控制，严格控制每道工序的施工质量，严格执行施工质量三检制和隐蔽验收制度。
工程施工进度与成本控制
工程施工进度与成本控制工程施工进度和成本是一个工程项目不可或缺的两个方面，如何合理掌控项目进度和控制成本既考验着项目管理者的专业素质，也体现出公司的实力和管理水平。
那么在工程施工中如何才能掌握好这两方面的问题呢？本文将从施工进度管理和成本管理两个方面进行讲解。
一、施工进度管理在施工过程中，进度的控制对于项目的推进和完成时间的控制至关重要。
施工进度管理涉及到施工计划和进度的制定、调整和跟踪等诸多方面。
以下几个方面可以帮助施工进度的管理：1.施工计划的制定施工计划的制定需要考虑诸多方面，如工期限制、用人用机、材料采购等等。
制定施工计划时，需要对整个工程进行拆解，将复杂的工程分解成多个小任务，针对每个小任务进行详细的计划，从而确保整个工程项目有条不紊地推进。
2.施工计划的跟踪施工计划的跟踪是指对施工计划进行监督和反馈，以便及时调整工程的进度。
对施工计划的跟踪需要及时记录工程的实际情况，然后与计划进行对比，分析差距，及时调整施工进度。
同时，在跟踪施工进度过程中，需要联合现场工程人员、项目管理人员和设计人员，共同制定解决方案。
3.施工计划的调整施工计划的调整需要考虑多种情况，比如工期延误、原材料供应不足、人工问题等等。
针对以上问题，需要及时调整施工计划并制定解决方案，确保工程项目的顺利推进。
二、成本管理成本管理是指在施工过程中对成本进行有效管理和控制的过程。
成本管理的核心是合理使用资源和节约成本。
如何进行有效的成本管理呢？1.合理规划成本规划是成本管理的起点，需要从工程的初期开始进行考虑。
首先需要明确每项工作的成本，制定详细的成本计划和预算，并针对预算进行不断调整，从而确保成本能够在可控范围内进行管理。
2.资源管理资源管理是成本管理的关键。
在资源的分配和使用上，需要合理进行安排，避免浪费和亏损。
需要对材料和人员进行科学的配置，以达到成本管理的目标。
3.风险管理风险管理可以帮助施工团队预判和应对工程项目中可能出现的各种风险，从而及时制定相应的应对措施以规避风险。
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工程项目管理的国际惯例第一节工程项目成本管理概述（1）概念：工程项目成本管理是指在项目实施过程中，为确保项目在批准的成本预算尽可能好的完成，而对所需的各个过程进行的组织、计划、控制和协调等活动。
（2）围：根据国际惯例，本章研究的工程项目成本管理，是从可行性研究阶段的工程成本预测开始，到工程实际成本的确定和经济后评价为止的成本管理，涵盖整个建设周期，即全过程的成本管理。
（3）责任方：1、业主委托专业机构进行成本管理，包括工程咨询公司、成本管理公司、工料测量师行和管理总承包单位等。
2、企业自行组织成本管理。
（4）注意点：1、考虑项目全寿命周期的工程项目成本管理，即不局限于建设成本，还应考虑运营成本。
2、考虑项目全过程的管理，决策和设计阶段虽然费用少，但对成本的影响起到决定性作用。
（5）工程项目成本管理步骤：资源规划、成本估算、成本计划、成本控制、数据分类及归类第二节国际上工程项目成本管理的技术与工具一、国际上工程项目成本管理的共同特征1、详细的成本估算对业主来说，准确的估算是进行投资决策和控制的依据；对承办商来讲，估算是否准确，直接影响到能否中标或盈利；以美国为例，（1）毛估-用于工程项目意向阶段。
类似于国规划阶段的投资估算，通常用来判断一个项目是否需要开展进一步的工作。
可能误差，不可预见费30%（2）粗估-用于描述工程项目的可行性。
类似于国预可行性研究阶段的投资估算，可能误差，不可预见费15%（3）初步估算-用于描述工程项目的可行性。
类似于国可行性研究阶段的投资估算，可能误差，不可预见费为12%。
（4）确定性估算-用于工程项目的筹款、拨款和控制投资。
根据此类估算，可作出设计和施工的决定，类似于国初步设计阶段的概算，可能误差，不可预见费为8%。
（5）详细估算-用于工程项目招标、投标、签订合同。
类似于国的施工图预算。
2、严格准确的成本估算成本编码系统（Cost Code System）,是指在工作分解结构（WBS）的基础上，对每一工作均自上而下的实施统一编码。
国外的工作分解结构一般比较详细。
根据工程量的测算，将成本分解到每一个细项（工作包）上，即每一个细项都对应着一个九位数（甚至更多位）的编码，每一个编码的工作有对应着相应的成本，从而构成一个成本编码系统。
成本控制是通过上层对下层的层层控制来实现的。
3、全过程动态控制项目成本具有动态性，在预计工期，存在许多影响成本的动态因素，使得项目成本在整个建设期处于不确定状态；项目成本控制应围绕项目质量、进度、安全、环保、公共关系等目标进行，而目标控制的过程是动态的，并贯穿项目实施的始终。
工程项目成本全过程动态控制的前提是准确的成本估算，与国所采取的定额不同，国外一般是采用规定统一的工程量计算规则，而单价则由各公司自己确定。
4、量价分离的计价模式国际上工程计价均有统一的工程量计算规则，实行量价分离的原则。
量-----投资者在招标文件中提供价-----承包商在投标或议标中自行确定的。
价格来源：工程计价参考资料，承包商或其他商会的历史资料，市场价格。
而不是由政府部门组织制定。
5、发达的成本咨询业成本咨询执业资格：注册测量工程师、估价工程师专门的协会、公司：英国和中国香港的工料测量师行、美国专业成本协会（AACC）6、完善的成本信息系统成本信息一般由政府和工程咨询机构联合发布，包括价格指数、建筑市场价格报告及趋势分析等。
信息资料通过每个工料测量师会员将自己承担的已完工程的数据资料，按照规定的格式填报，输入到数据库中，每个会员均享有利用数据库资料的权利。
二、工程项目成本管理的技术与工具1、工作分解结构（WBS）WBS不仅是编制费用估算的依据，同时也是编制费用计划的重要依据。
WBS不是目的而是手段，它是为成本目标的分解而服务的2、赢得值法（EVM）赢得值法最初是由美国国防部于1967年首次确立的。
到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用已普遍采用赢得值法进行工程项目费用、进度的综合分析控制。
赢得值法的四个评价指标，【费用偏差（CV）、进度偏差（SV）】----绝对偏差【费用绩效指数（CPI）进度绩效指数（SPI）】-----相对偏差三、国际通用合同文件中成本管理条款的对比分析国际上通用的合同文件主要由：国际咨询工程师联合会（FIDIC）制定的《土木工程施工合同条件》和《施工合同条件》、英国土木工程学会（ICE）制定的《新工程合同条件》、美国建筑学会AIA制定的《工程承包合同通用条款》P278-282主要对比：工程预付款、工程进度款、保留金及竣工结算举例:专有名词解释：1、履约保证：履约保函Performance Guarantee，履约保函是指:应劳务方和承包方(申请人)的请求，银行金融机构向工程的业主方(受益人)做出的一种履约保证承诺。
如果劳务方和承包方日后未能按时、按质、按量完成其所承建的工程，则银行将向业主方支付一笔约占合约金额5%~10%的款项。
履约保函有一定的格式限制，也有一定的条件。
2.误期损害赔偿费:红皮书将其译为Liquidated Damages For Delay，而红皮书则去掉了Liquidated这一定语，误期损害赔偿在业常被称为“延期罚款”或“固定违约金”。
但事实上误期损害赔偿可以是“固定违约金”中的一种，而固定违约金未必仅是“误期损害赔偿”。
误期损害赔偿费的计算时间区间应从合同的竣工日期起，到移交证书中标明的实际竣工日期止。
3.缺陷责任期：是指承包人按照合同约定承担缺陷修复义务，且发包人预留质量保证金的期限，自工程实际竣工日期起计算。
缺陷责任期一般为6个月、12个月或24个月。
4.DAB：争端裁决委员会(Dispute Adjudication Board,简称DAB)方式起源于美国,最初是争端审议委员会(Dispute Review Board,简称DRB)的形式。
作为近年来出现的一种争端解决方式,DAB方式在国际工程合同争端解决中得到了广泛应用,取得了良好效果。
第三节各国的工程项目成本管理目前，国际上有许多与工程项目成本管理有关的行业组织，根据名称大致可以分为三类：（1）成本管理类，如：美国成本工程师协会（AACE）、巴西成本工程师学会（BICE）、加拿大成本工程师协会（AACE-Canada）、意大利成本工程师协会（AICE）、日本成本及项目工程师协会（JSCPE）、俄罗斯成本工程师协会（RICE）等；（2）工料测量类，如英国的皇家测量师学会（RICS）、澳大利亚工料测量师学会（AIQS）、香港工料测量师学会（HKIS）、日本建筑预算协会（BSIJ）、新加坡测量师学会（SISV）等；（3）项目管理类，将成本管理作为一个重要组成部分，如美国项目管理学会（PMI）、国际项目管理协会（IPMI）、法国项目管理协会（AFITEP）等。
一、美国的工程项目成本管理1、成本工程的概念：根据美国成本工程师协会（AACE）的定义：成本工程就是利用各种有效的方法对项目成本进行估算、计划、控制、分析、预测等最终达到降低成本或将成本控制在目标计划成本之的整个过程。
2、基于美国成本工程师协会（AACE）的规定，并结合美国项目管理学会（PMI）的知识体系，成本控制的主要步骤如下：资源计划-----成本估算------成本预算------成本控制和预测------数据分析------数据开发------进度计划-----外部数据3、美国工程项目成本管理的特点（1）重视工作分解结构（WBS）和会计编码（COA）一般来说,WBS可以用两种方法建立。
第一种方法是从项目可交付成果的角度进行分解，此时最高层的条目表示执行该项目所产生的主要交付对象。
第二种方法是基于项目寿命周期进行分解，此时最高层的条目则反映了项目寿命周期的主要阶段。
（2）追求全寿命周期的成本最小全寿命周期成本（LCC）是指一个项目从立项、设计、实施、运营直到项目最终报废的整个寿命周期出现的所有成本。
（3）广泛应用价值工程（4）强调成本管理的系统性美国的工程管理体系将成本同进度和质量作为一个系统来进行综合管理。
在美国的成本进度综合控制方法中理论最为成熟、应用最为广泛的使赢得值法。
（5）严格控制成本变更与工程预算一般只有发生以下事项时才可进行工程成本的变更：合同变更、工程部调整或重新安排项目计划。
变更程序也十分严格。
对于工程结算，凡是超过预算5%以上的付款申请，必须经过严格的原因分析与审查。
4、美国的工程成本咨询机构在美国，各种类型的工程咨询公司是工程项目成本管理的主要承担者。
在美国的咨询机构中，有政府创办的专业咨询信息服务机构，也有民办机构、民办官助机构以及大型企业创办的咨询机构，其中尤以民办咨询机构为多。
5、美国项目管理研究对成本管理的影响合作伙伴方式、固定价格奖励费合同、成本加奖励费合同、信息技术的使用。
二、英国的工程项目成本管理英美两国的工程项目成本管理最显著的不同就是工料测量师的重要作用。
1、英国的成本管理系统特点：第一，编码方式详尽，所有成本必须根据某种编码进行分配。
第二，必须保持一套成本标准，随时与观测记录下的实际成本进行比较。
类型：按总利润或亏损额控制、按当前累计成本与包括保留金在的工程估价值相比较、按单价控制、PERT（计划评审技术）2、英国的计价模式及工程成本信息（1）SMM：国际通用的建筑工程量标准计量规则即通称SMM体系，自1922年第一版问世，经1927年第二版、1935年第三版、1948年第四版、1963年第五版、1979年第六版直到1988年7月1日修订成第7版。
自1988年7月1日正式颁布后，被英联邦体制下的上百个广泛接受和使用，一些WTO成员和地区在SMM7基础上编制本地区的规则，以适应国际经济全球化和知识经济时代的浪潮。
（2）工程量清单计价方法：一类是按单价计价项目，一类是按包干计算。
（3）工程量清单一般由5部分组成：开办费（Preliminary）、分部工程概要（Preambles）、工程量部分（Measured Work）、暂定金额和主要成本（Provisional Sun and Prime Cost）及汇总(Collections and Summary).（4）工程量清单编制方式：传统式、改进式或直接清单编制、剪辑及整理式或纸条分类法。
（5）英国有关工程成本信息和统计资料主要由贸易工业部（DTI）的建筑市场情报局和统计办公室共同收集整理并定期出版。
3、英国的成本编码系统编码的两大原则：简明和便于系统的存储编码方法：（1）随意将代码字分配给要编码的项目，此种方法代码本身没有意义，只不过是每个项目的代号。
（2）采用某些助记符号形式的代码。
（3）依据分类建立，把要编码的项目清单分成不同层次的细目。
4三、日本的工程项目管理四、德国的工程项目成本管理五、法国的工程项目成本管理六、中国香港的工程项目成本管理第四节国外工程项目成本管理的对比和分析一、国工程项目成本管理现状二、国工程项目成本管理的发展过程三、国外工程项目成本管理对比分析和建议工程项目进度管理第一节工程项目进度管理概念（一）进度管理的概念在全面分析建设工程项目的各项工作容、工作程序、持续时间和逻辑关系的基础上编制进度计划，力求使拟定的计划具体可行、经济合理，并在计划实施过程中，通过采取各种有效措施，为确保预订的进度目标的实现，而进行的组织、指挥、协调和控制（包括必要时对计划进行调整）等活动。