康佳集团实施ERP系统

康佳集团实施ERP系统论从理论上，还是从企业应用的角度，ERP（企业资源计划）都可称得上是业界讨论的一个热点，其核心思想便是以客户需求为中心的供应链管理，而其突出特点便是事前控制（或称为实时控制），强调生产流程各个环节之间的衔接、协调和统一。

它通过以先进的IT技术来实现基于广泛的实践而形成的先进的管理方法、管理工具在具体企业的应用而改善企业管理模式，使之更加合理化，进而降低成本，提高企业竞争力。

ERP作为MRPⅡ的延伸，在全球有着广泛而成功的应用。

据调查，国外大型ERP软件在中国用户的60％～70％均为外资或合资企业，特别是那些应用历史较长，效果也相对明显的大型用户更是如此。

但近年来，全球经济一体化导致的国内企业参与国际竞争现象的加剧，越来越多的国内企业通过应用ERP来改变传统的管理观念、改善管理模式、调整生产流程这一根本途径而提高竞争力的需求也日渐强烈。

但其在实施过程方面却与外资企业存在着较大的不同。

那么，国内企业应在何种情况下选择实施ERP，又如何选型、实施，实施中应注意哪些问题、如何解决，它的真正意义在哪里？对于这一系列问题，康佳集团的实践是一个很好的解答。

一、企业背景总部位于深圳的康佳集团是深圳华侨城集团控股的中外股份上市公司，多年来以彩电生产为主业，其彩电产销量居全国第二位，1998年达到450万台，创下年产量之最。

康佳集团同时还是中国500家最大规模工业企业之一，是中国上市公司综合实力百强企业之一，美国高清晰数字电视会员单位，它曾生产出中国第一台高清晰数字电视(HDTV)，并通过ISO9001(质量体系)和ISO14001(环境管理体系)国际及国家双重认证。

近两年，随着生产规模的扩大，其业务范围也由原来的基本以彩电为主发展到现在的包括康佳牌"彩霸"电视、移动通信、视盘机、组合音响、电冰箱、空调等17类500多种型号的电子产品，新品产值率达90％以上，整机年产量逾700万台。

经过多年的发展，康佳通过兼并等方式，除深圳总部之外还在东莞、牡丹江、陕西、安徽及重庆建立了五大生产基地，其产量占整个集团的70％左右，形成华南－华东－东北－西北－西南五方合力的生产格局；并在印度及墨西哥等地设有海外生产基地。

二、IT应用历史康佳集团从1990年时只有2台PC到现在建成以ERP为核心的包括OA、Internet应用、硬件、企业网、应用软件等在内的全面的企业信息化系统，是经历了一番从技术到管理观念的变化的，其IT系统的发展、完善过程，IT部门的成长变化过程都可谓典型的国内企业IT应用史，而这一系列变化的根本则在于企业提高竞争力的需求。

1992年，根据当时生产的需要和对市场发展的理解，康佳引入了主机/终端方式（60多个终端）的王安系统并采用COBOL语言自行完成了基于此的应用软件的开发，从而建起了自己的计算机生产管理系统。

鉴于当时的主客观环境，该系统只包括库存管理、工艺管理和财务管理等几部分，而销售及市场等环节的管理没有含在内。

并于其后建起了小型企业网。

其实，该系统已具备基本的MRPⅡ思想，只是不够完整，没有全面的信息集成和各环节的紧密衔接，模块之间彼此孤立。

尽管如此，该系统在90年代中期康佳迅速成长过程中仍然发挥了相当大的作用。

因此，可以说，在实施SAPR/3之前，康佳已具备了一定的MRPⅡ三、系统的应用基础从1997年起，康佳每年用于IT方面的投资达到2000万元，并已建立起一个由近20人组成的精干的IT部门。

1998年也是康佳计算机应用全面走上新台阶的一年，ERP系统成功实施，网络系统全面建成，连接到五大生产基地的广域网建成，办公自动化系统全面投入使用，成熟的Internet应用开始起步。

四、需求分析90年代中后期，国内彩电生产企业迅速增加，市场竞争加剧，厂商间掀起了旷日持久的价格战、彩管战。

而康佳自身此间发展很快，规模迅速扩大，销售收入每年以30％左右的幅度增长。

在这样的市场竞争中取胜的关键在于挖掘自身潜力，采用先进技术手段改善自身管理模式，特别是供应链管理，以降低成本、缩短生产周期进而提高企业竞争力。

生产基地的增加，使得供应链相应发生变化，而成本管理也随之变得复杂化，如何在总部和各大生产基地间对企业生产资源进行合理调配，并且保持原材料供应、销售、生产计划均由总部统一制定，成为解决问题的关键所在。

这种需求具体体现在以下七个方面：企业在制造资源的调配；企业资金的统筹运用；销售策略的优化；成本控制；应变能力的增强；服务水平的提高；内部管理机制的规范。

五、系统规划及选型1.系统规划 1996年底，康佳做出在整个集团实施ERP的决定，并进行了系统的规划，明确了基本思想：通过实施ERP系统，整合企业经营，对企业物流、资金流和信息流进行一体化管理，从而全面强化企业内部资源管理，进一步提高企业现代化管理水平，支持企业全球化经营战略；高起点，按建设现代化国际性企业的要求规划和建设系统。

2.系统选型由于长期使用王安系统，康佳企业管理层中已经确立了MRPⅡ的概念，因此在随即开始的为系统选型而进行的考察中，康佳人并非头脑中一片空白，而是带着许多具体的问题，详细地考察了制造业特别是与其自身生产特点相近的企业中ERP软件的整体实施及应用情况。

由于当时的情况，考察中也走了一些弯路，除外资企业外，当时的国内企业成功应用并不多。

经过半年的考察分析，到1997年下半年时，集团做出决定：选用SAPR/3。

整个系统的具体构成情况如下： SAP R/3系统; 西门子行业应用服务部(SBS)为实施顾问，SBS是SAP在国内的几大咨询实施商之一，西门子也是SAP在全球最大的用户和合作伙伴; 以ATM为骨干的企业内部网; 采用卫星技术建立广域网; 硬件平台采用IBMRS/6000S7A企业服务器; Informix数据库六、系统实施1.模块选择康佳选择软件模块的原则是围绕供应链过程而进行的，包括物料管理（MM）、财务管理（FI）、生产计划管理（PP）、成本控制管理（CO）、固定资产管理（AM）及销售与分销管理（SD）等几部分，尽力将供应链的全过程都涵盖进来。

2.实施组织机构 (1)项目领导小组:集团常务副总任组长,集团分管领导、主要部门领导为成员,对组织机构、业务流程等的改进做出决策; (2)项目工作小组:集团主管副总任组长，IT部门、业务部门领导和骨干为成员,作为日常实施机构，全面负责具体实施工作。

在实施期间，所有成员70％的工作时间用于参加此小组的工作。

3.实施计划 SAP R/3在整个集团的实施分两期工程：第一期工程包括集团总部和精密模具厂；第二期工程包括新成立的康佳通讯公司及五大生产基地。

先应用于彩电生产线，再推广至其他产品。

由于原有的王安系统具有财务管理和物料管理的功能，为继承原有的数据资源，保证与原有系统的有效衔接，以保证系统切换过程中的正常运转和日常生产业务流程不受影响，第一期工程又分为两个阶段：第一阶段，实施MM、FI和PP中的BOM部分；第二阶段，目标是PP、CO、SD及AM。

其中，PP和CO是整个供应链管理的核心模块，也是实施的重点。

4.实施经过整个实施过程于1998年2月正式启动，同年6月1日，第一阶段实施成功，按计划投入运行；并给原有的管理方式带来了一些可见的变化，如数据已是经过集成的，生产流程的各环节也已按照ERP系统的要求来做。

1998年下半年，是全厂历史上最忙碌的一段时间，但由于这几个模块的实施，生产流程非常顺畅，未出现任何间断，管理人员及操作人员也正是在这种实际运作中不断适应新的管理理念的要求的。

值得一提的是，第一阶段整个实施过程中没有经历新旧系统的并行运行阶段，直接进行切换。

这主要是由于彩电生产的旺季在下半年，实施必须赶在6月之前完毕并预留出磨合阶段，以使整个流程完全适应新的系统。

整个切换过程仅经历了三天，而此前则做了大量充分而详尽的测试准备，系统培训、业务分析、实施分析、实施设计、模拟实施和试运行等六个阶段全部包括在内。

此外，第一阶段实施工作除深圳总部外，在同样位于深圳的精密模具厂也取得了成功。

模具厂是集团内独立的生产系统，它与彩电等其他产品大批量少品种的生产方式完全不同，属于多品种小批量，因此实施过程也完全不同。

今年3月1日，SD投入运行；自去年底开始，用了将近半年时间准备PP和CO 的实施。

PP实施后，包括全国五个生产基地在内的集团完整制造计划的制定才易于实现和调整，实现全部生产资源在五大基地间的合理调配，并制定各个基地组织生产的各要素。

比如，按照订单（机型、数量）制定，决定何时在何处进行采购，采购多少，下达采购原材料的订单，指定供应商在不同的时间分别向五个基地运送原材料。

上了PP之后，采购方式也发生改变，采购员首先根据对生产电视机所用原材料的结构及其供货商情况进行分析(如其中SKD的机芯是在东莞生产的，这部分原材料应何时下达采购订单，让供应商在指定时间交到东莞，何时东莞将半成品交到深圳总部，深圳结合其他原材料，让其他供应商在合适的时间将所需原材料供应到位，与SKD机芯到达的时间吻合，即所有这些半成品或原材料到达的时间即是整机生产可以开始的时间)，并需对产品结构、所需各种原材料及其供应商、生产流程都有一个完整和详细的了解，而这恰是借助ERP系统来实现的。

计划人员所需做的工作也与以前有所不同，包括：制定主计划的人员需要非常清楚地了解其制造资源，比如哪些生产线可用，有多少劳动力可供支配等，做采购计划的人员必须了解何时做什么东西，需要哪些材料，该何时完工等。

实施ERP前后，最关键性的转变在于由生产流程的事后控制过渡到事前控制。

每个生产计划都是通过一系列的环节来实现的。

过去，每个环节只考虑自己部门的工作即可，不必考虑相关环节的可行性，对生产流程的控制和调整完全是事后的。

如今，计划部门输进一个计划，系统会据此反馈给它相应的分析，包括此计划的可行性到底有多大，原因在哪里，需考虑的因素等，并提出几套建议。

例如，若原材料不足，一种建议是取消计划；如必须要做的话，则给出解决途径，假设显像管不够，系统会建议借用其他计划中的显像管以完成此计划，从而保证后续环节的可行性。

试运行中出现的最主要的问题是传统管理观念、组织管理结构和新的ERP系统的冲突，即需要进行相应程度的企业流程重组（BPR）。

比如，原来发放生产材料的方式是大批量发放，一次发一周用的；采用ERP系统后改为按需求发放，需要什么发什么，一次只发一天或半天的，这种做法的突出好处在于可有效控制在产品的成本，使原材料的供应更加顺畅，库存材料的堆积大为减少。

5.有关培训作为实施过程的重要组成之一，是对企业管理人员的培训。

这一工作由康佳的IT部门和SBS共同完成，包括两方面：一是理论上的，即有关ERP的基本培训，由SBS进行；其二是有关流程和操作的培训，由康佳IT部门完成，为此针对每一环节都编制了详细的操作说明。