HR十大工具(3)：岗位胜任力模型+(史上最受欢迎的胜任力培训教材)
【最全干货分享】人才盘点所用到的十二项工具
【最全干货分享】人才盘点所用到的十二项工具最近我也在研究人才盘点工作，流程其实都差不多，难度较大的可能就是各种工具的运用，查阅了很多资料，整合了很多别人的PPT，整理出一份完整的人才盘点的内容和所使用到的十二项工具，给大家分享一下。
一、先说什么是人才盘点每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。
通过对公司人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点处员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面，就称为人才盘点。
埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特·托马斯说：“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。
”（一）人才盘点的意义和作用人才战略是企业整体战略重要一环，人才盘点则是实现人才战略的重要工具。
人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续增长。
人才盘点，从企业的角度来说，它是实现企业经营目标的一种工具，可以通过人才盘点发现企业的高潜质人才，建立完善的人才发展体系，为人员的选、聘、育、留提供充足的决策依据。
从个人的角度来说，它能够引导我们个人的发展方向，评估自身的优劣，为工作绩效的提高提供方向，同时也是个人职业生涯发展的落地措施，让我们能够看清前进的道路，能够指定明确且有效果的激励促使，督促我们快速成长。
人才盘点不仅仅要对现状做盘点，还要根据企业的发展规划，对未来做盘点，前面说过，人才战略是企业战略的重要一环。
对于现在，我们要盘点人员与岗位的匹配情况，人员的稳定性及影响因素，员工的绩效情况及原因，以及针对绩效问题的改进措施。
人力资源总监工具书《核心能力模型（胜任力》.pdf
人力资源总监工具书《核心能力模型（胜任力》.pdf理咨询经验。
力；?‐独立工作，但在需要的情况下，听初资源；?‐了解朗新产品服务取意见；?‐运用沟通技巧影响决策关系；?‐区别需改善领域；?制定并根据他人反应工‐了解朗新解决方案‐强大协调和沟通能力以获得公司作；?和服务战略；?资源，完成工作目的；?‐游刃有余领导5‐10人完‐有独立工作能力；‐根据掌握的客户需求知识和业务成工作。
?‐运用经验和分析开知识，预期客户需求；?发革新解决方案?‐定期搜集客户反馈信息，发展新方‐抓住工作的新机会法回应客户需求。
?和方法。
?８.总裁??职称?工作经验?技术条件?业务?管理?‐至少5年职‐运用行业知识，致力‐用有效方式解决业务‐发展并实施重要部门的战略，并转化业工作经验于跨职能基础；?问题；?成有意义的指标；?并有2年作‐被认为是行业专家‐改进工作组程序，支持‐对指标执行情况和他人工作作出评为领导职位?或领导者；?业务发展目的；?估；?‐完成对朗新有重要‐开拓业务程序，达到客‐定义朗新“质量服务”并向员工提供总裁?促进作用的技术任户认同并获得长期利满足客户需求所需资源；?务；?益；?‐提供领导和想象力支撑最高道德标‐具有充足知识，挑战‐预测客户所在工业可准；?现有实践经验，发展能发生的变化并协助这‐在困难情况下采取措施并作出决定；新技术。
?种需求定位资源。
?‐培养环境，使员工完成职责。
?９.高级总裁??职称?工作经验?技术条件?业务?管理?‐至少5年职‐运用广博商业经验；‐建立全球性商业战略；?‐指明公司的市场战略、客户战略；业工作经验‐完成对朗新有重要‐预计市场变化，调整公司‐在实现商业目标上起领导作用，并有2年在促进作用的商业指战略；?即使是不是在逆境中；?朗新担任领标；?‐改变现存的制度，创造新‐影响、鼓励与激励公司的员工；高级总裁?导职务?‐解决那些有（？）。
的制度；?‐在个人发展上起模范作用；?‐分析潜在的商业风险，并‐为提高竞争能力，及时解决问题。
HR学习锦囊：胜任力模型
·2023·人力资源管理学习锦囊：第1期胜任力素质模型戴维·C·麦克利兰对任何企业而言，都期望能够“招聘并甄选合适的人，将其放在合适的岗位上，让其创造最大的价值”，但什么样的人才是合适的人呢？岗位不同，对任职者的要求也不同，那又如何区分呢？这就需要企业根据不同职位族、不同管理层级建立完善的胜任力模型，并按照胜任力模型对任职者进行评价，最终确定该员工与岗位胜任力模型之间的匹配程度。
胜任力素质模型，最早是由美国心理学家戴维·C ·麦克利兰博士（David·McClelland）于1973年正式提出。
胜任力可以理解为能够完全胜任某种工作需要的全部条件，这些条件包括知识结构、工作经验、工作能力、职业素养、成就动机、价值理念、自我认知、性格特征、智商、情商、逆商等。
一、描述胜任特征的基本维度胜任特征的尺度是从实证资料中产生的，许多胜任特征都有超过一个以上的维度。
最典型的维度有：1、行动的强度与完整性。
这是描述胜任特征定义和级别的最核心的维度。
该维度展现了胜任特征对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。
辞典中常用A 表示。
2、影响范围的大小。
影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以及规模的大小。
例如：一项胜任特征可能影响到一个人，一个工作团队，部门和整个企业组织，甚至是国际性的大型组织。
另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。
范围从一个人的绩效到一个专案，甚至整个组织的经营方式等。
该维度属于第二层级，在辞典中用“B”表示。
3、努力的程度。
包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度、即为达到某个目标而付出的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。
二、麦克利兰博士的21项胜任力麦克利兰博士将常规的胜任力归结为21项，并将这21项胜任力要素按照内容或作用的相似程度，划分为6个基本的特征族，分别为：成就与行动族、帮助与服务族、冲击和影响族、管理族、认知族、个人能效族。
HR的胜任力模型...
职业素养 自信心、诚信意识 原则性、服务意识 工作主动性、亲和力
2016/5/5
7
HR 胜任力模型 - 8
劳动关系经理胜任素质模型
知识 公司知识（3级） 经营知识（2级） 法律知识（3级） 人力资源知识（3级）
技能/能力 团队合作能力（2级） 计划执行能力（3级） 员工关系管理能力（3级） 人际交往能力（3级） 沟通能力（3级）、协调能 力（3级）
hr胜任力模型技能能力企业文化建设能力战略管理能力识人用人能力培养他人能激励能力绩效导向能力目标管理能力督导能力员工关系管理能力专业学习能力分析能力思维能力表达能力沟通能力知识公司知识管理知识法律知识人力资源知识职业素养原则性自信心主动性亲和力诚信意识服务意识20181221hr胜任力模型原则性指以相关的规章制度法律条文作为自己做事做人的准则自信心一种对自己的观念决定完成任务的能力有效解决问题的能力的自我信仰诚信意识以诚实善良的心态行使工作权利履行义务服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题满足对方需求的意识主动性指在日常工作中不需他人指派主动承担相应工作亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲不受到职位权威的约束所流露出的一种情感力量人力资源部人员职业素养定义表20181221hr胜任力模型素质名称定义级别行为表现公司知识包括行业知识公司文化发展历史价值观等组织结构基本规章制度和业务流程等了解行业状况熟悉公司的历史现状未来发展方向以及相关管理制度整体运作流程了解公司整体战略规划以及战略步骤洞悉行业状况重大变化与趋势能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统科学的建设方案以支持保证战略目标的实现管理知识包括管理学经济学人力资源管理战略管理等掌握管理学人力资源管理组织行为等相关管理知识能够进行下属员工工作分配落实工作计划对工作结果进行考核评价等管理工作在生产经营管理战略管理管理心理学等方面具备一定修养精通管理学企业管理等相关学科知识并能够运用于实践为企业的财务管理经营管理服务法律知识包括公司法税法经济法证券法及国家颁布的有关财务会计的规定例如会计准则企业财务通则等精通与公司运营财务工作相关的全部法律知识并能够灵活运用在不违反法律法规的情况下进行税务筹划投融资等控制经营成本提高资金运营效率保证企业经营战略的实现人力资源知识主要包括三大类知识具体内容请参考表103了解abc类知识的一般概念及内容框架一般原理和方法有一定的人力资源管理意识并能够独立处理人力资源工作1
人力资源 各岗位胜任力模型
中级 高级
素质维度
能力素质 沟通能力
等级 高级
核心 能力
成就导向
中级
个人驱动能力
高级
专业学习能力 中级
计划组织能力 高级
专业 素质
项目管理能力 中级
督导能力
中级
第32页
预算员胜任力模型
素质维度
能力素质 客户导向
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
专业 能力
人事管理知 识
管理知识
人事主管胜任力模型
等级 中级 高级 高级 中级 中级
中级
素质维度 能力素质 等级
沟通能力 中级
核心 能力
成就导向 个人驱动能力 专业学习能力
中级 中级 中级
督导能力 中级
专业 素质
人才培养能力 中级 人际理解力 中级
素质维度
能力素质 客户导向
等级 高级
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
高级 高级 高级
专业 能力
现场管理知识 高级
项目管理知识 中级
装饰工程管理 专家级 或工程设计知
识 材料知识 中级
素质维度
能力素质 沟通能力
等级 中级
核心 能力
成就导向 个人驱动能力 专业学习能力
高级 中级 高级
专业 素质
创新能力 高级 计划组织能力 高级
等级 高级 高级 高级 高级
高级 高级 高级 中级 高级 高级 高级
第7页
总经理助理胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 高级 高级 高级 高级
第8页
企管经理胜任力模型
人力资源岗位的胜任力模型
绩效管理
绩效实施跟进：绩效管理准备阶段；实施阶段；考评阶段全流 程执行
人力资源岗位胜任力模型
P2
熟练完成招聘实施工作：把控招聘渠道（对招聘渠道有深入研 究，理解全渠道投入产出率，不断维护优化渠道效率）；高级 岗位offer跟进
参与培训需求调研与培训计划的制定；承担部分课程主讲；把 控课程氛围（促进互动、处理现场突发情况、维持纪律）；对 课程效果进行分析
绩效结果应用：完成全员绩效结果输出，通过面谈及绩效提升 计划帮助管理人员与员工完成绩效回顾及业绩提升
P4
独立承担某一条业务线的招聘工作：招聘需求管控（通过对业 务的理解，帮助团队通过编制分析管理招聘需求）；通过岗位 分析、胜任力分析判断候选人的人岗匹配度，通过专业谈判提 升候选人录用 培训体系搭建：通过对业务部门的人才培养需求分析，主导培 训项目设计与实施，并在项目实施过程中对项目进行优化；通 过多元化的培训方式提高员工的工作效能；推动师课同建，培 养讲师队伍，优化课程体系；通过多种方式对课程效果进行评 估，优化课程评估体系
能力要项
能力子项
P1
招聘与配置
根据招聘计划实施招聘工作：掌握主流招聘渠道使用技巧；掌 握候选人邀约到面技巧；普通岗位的offer谈判；入职安排衔 接
培训和开发
根据公司培训计划开展培训实施（发布通知、场地安排、行政 支持、效果评估、培训总结）；建立和维护培训档案
专业能力
薪酬福利管理 制作公司每月的工资报表，按时发放工资；制作保险缴纳报表
绩效体系优化：发现绩效管理过程及目标设置的问题，系统化 输出绩效考核优化方案
绩效结果输出：能配合团队管理人员分析分辨员工绩效结果
人力资源岗位胜任力模型
P3
招聘政策制定和落地，管控招聘过程：理解招聘需求与业务联 系，从需求发起到最终入职的全流程管控；及时发现招聘过程 问题，优化过程提升招聘效率；特殊offer条件的综合应用
人力资源总监工具书《核心能力模型胜任力》
人力资源总监工具书《核心能力模型胜任力》一、本文概述1、人力资源总监的角色和职责人力资源总监是企业最高层战略合作伙伴，负责制定公司的人力资源战略，并确保其与公司的长期战略目标相一致。
他们需要了解公司的业务模式、战略和组织结构，以便在招聘、培训、绩效管理、组织变革等方面提供有效的支持和引导。
人力资源总监还需要负责监督和协调公司内部各部门之间的合作关系，以确保公司的人力资源管理得到全面落实。
他们需要确保公司遵守劳动法规定，并确保员工福利、薪酬和奖励制度得到合理安排。
此外，人力资源总监还需要具备先进的人力资源管理思想和理念，能够灵活应对市场变化和公司发展需求。
他们需要不断探索和尝试新的管理方法和工具，以提高人力资源管理水平，并为企业发展提供更好的支持和保障。
总之，人力资源总监在企业中扮演着非常重要的角色，需要具备战略思维、领导能力、团队协作和创新能力等多方面的核心能力。
只有具备这些能力，人力资源总监才能够有效地推动企业的发展，并为公司创造更多的价值。
2、胜任力模型的重要性胜任力模型在人力资源管理中具有极其重要的作用，它不仅可以帮助公司更准确地识别员工的特点和需求，还可以为招聘、培训、绩效评估等提供有效的依据。
首先，胜任力模型能够清晰地定义岗位的要求和技能，确保公司能够找到具备所需能力的候选人。
通过将胜任力模型与绩效评估相结合，公司可以更客观、公正地评估员工的工作表现，进而制定有针对性的培训计划，提升员工的能力和绩效。
胜任力模型的重要性主要体现在以下几个方面：（1）帮助公司准确地筛选候选人。
根据胜任力模型，公司可以明确招聘岗位的核心能力和要求，从而筛选出符合岗位需求的候选人。
这有助于提高招聘效率和准确性，降低因招聘不当而产生的成本和风险。
（2）为培训和发展提供指导。
通过将胜任力模型与员工绩效评估相结合，公司可以发现员工在能力和技能方面的不足，进而制定有针对性的培训计划，提升员工的能力和绩效。
这有助于提高员工的工作满意度和忠诚度，促进员工的职业发展。
人力资源 各岗位胜任力模型表 海尔员工能力素质模型
© Copyright Haier Corporation 2008
绩效管理要素1—绩效评价内容
个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC的形式做 出个人对海尔集团的业绩承诺。
业务目标
(Business Goal)
员工管理目标
(People Management Goal)
全员绩效管理是一个持续循环的 管理过程，能力素质作为其主要组成 部分，亦是个持续的管理过程
半年评估
年终评估
网上沟通与评估 网下指导与监督
16 | 2/20/2022
日常工作 指导与监
督
考评目标 调整
© Copyright Haier Corporation 2008
绩效管理的目的
为组织在薪酬管理、岗位晋升 、员工保留、员工培养等多项 管理决策中提供必要信息。
结果 确认
© Copyright Haier Corporation 2008
薪酬实施基本原则
➢以目标定薪
1）以行业母本规模和薪酬水平为标杆 2）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪
➢以效果挣薪
根据PBC的实际效果与薪酬挂钩兑现
➢以竞争力调薪
1）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆 2）以承诺目标的竞争力水平对标调薪
几种错配的情况
人事错配的招聘经理
A
D
B
C
招聘经理平均图形
A
D
B
C
11 | 2/20/2022
人事错配的培训经理
A
D
B
C
培训经理平均图形
A
D
人事部经理岗位通用胜任能力模型
人事部经理岗位通用胜任能力模型一、个性要素及行为特征1、原则性人事管理工作涉及到员工的切身利益。
人事管理工作必须按照有关政策与制度执行，不能有随意性，须按原则行事。
所以人事部经理在人才甄选与配置、薪酬分配与管理、绩效考核与管理、员工福利与管理、员工的档案管理、员工的考察与使用、劳资关系处理与争议等方面，必须严格按照制度和规定办理，不能有任何偏差，更不能由于个人的偏好或个人利益影响人事工作的秉公办理。
2、责任心对人事工作认真负责，诚实可靠，有高度的道德观念，有理智，一丝不苟，有计划，有效率。
3、亲和动机亲和动机是与人建立情感关系的一种动机。
人事部经理需要一定的亲和动机，但不能太高。
亲和动机高的人容易与他人沟通、交流，他们富有同情心，容易接纳他人，减少冲突，避免竞争，有利于合作气氛。
亲和型的领导受下属的拥护，团队合作密切。
但亲和动机过于强烈时可能有负作用，如回避矛盾、害怕被拒绝，过于求同，忽视个性，甚至息事宁人，放弃原则。
4、自制力在人事管理工作中会经常遇到各种各种的员工，特别是在人事制度改革中可能会影响到部分员工利益，或员工认为某种人事政策所谓的不合理时，需要人事部经理做耐心的解释和思想工作。
如果处理的不好，就可能会引起争议或冲突，产生很坏的影响。
所以，人事部经理需要有较强的自我控制能力。
通常自制力的高的人，自我克制力强，力求控制自己的情绪；耐性，沉着，实际，正直。
5、兴奋性人事干部需要较低的兴奋性。
人事管理岗位的重要特征之一，对岗位任职者的个性要求就是稳重。
在工作与生活中不能信口开河，随便乱说；做事要稳重，说话要负责；工作须认真，思考要全面。
兴奋性低的人，通常是一个认真的人，喜欢全面地思考问题。
认为别人会将其看成是一位严肃对待生活的人。
节制、自律、严肃、沉默寡言。
二、必备知识1、理论知识与专业知识理论知识与专业知识包括：人力资源开发管理、行政管理、心理学、组织行为学、财务知识、核心产品专业知识、计算机操作知识等。
人力资源相关的10大管理工具模型，让HR快速成长
人力资源相关的10大管理工具模型，让HR快速成长我们的前人发明了很多伟大的管理工具，今天在这里先给朋友们介绍，与人力资源相关的10个管理工具模型。
它们分别是：PDCA管理模型、平衡记分卡模型、价值树模型、360度考核模型、SMART原则模型、冰山模型、洋葱模型、柯氏四级评估模型、953500培训落地模型。
这些工具模型，为我们很多工作提供了有效的思路；但是需要注意是，任何理论和工具我们一定要借鉴着进行使用。
一、PDCA绩效管理模型PDCA这个工具在很多领域都有非常广的应用，今天主要从绩效的领域来进行分析。
绩效管理包括四个部分：绩效计划、绩效实施、绩效考核、结果应用。
很多人容易把绩效考核、绩效管理进行混淆，其实绩效考核是绩效管理的一部分，绩效管理是从考核开始的，没有考核就没有管理。
绩效计划：是设计科学有效的考核方案，包括考核表单、考核制度、管理流程等。
绩效实施：相关管理者要监督、指导下属按照绩效指标的指向完成相关工作。
绩效考核这个环节：需要考核者对被考核者进行客观打分，得出相应绩效结果。
最后，绩效考核要想发挥激励效应，就要把绩效结果进行应用，实行优胜略汰与奖惩，对绩效中的不足不断调整优化。
二、平衡记分卡模型这个工具是上个世纪发明的，可以说风靡全球，也对很多企业的价值实现做出了巨大贡献。
最关键的就是“财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面”的逻辑循环。
从我历来的操作经验来看：①首先要把财务主题价值分解，通过平衡积分卡的逻辑找到与业务的联系路径。
②客户层面在设计价值主张的时候，一定要和竞争对手做差异化分析来突出我们自己的优势；③内部运营层面，要回答公司内部所有单位和部门，如何实现目标协同来满足财务层面、客户层面的价值主张。
三、价值树模型价值树对于很多初入职场的HR来说可能比较陌生，一般咨询公司给企业做考核体系设计会用到这个工具。
开发价值树模型的关键：①要掌握相关财务知识，因为价值树更多是把财务指标分解，找到公司业务价值实现的路径。
人力资源人员胜任力模型
懂聆听、倾听，且得到组织成员的 理团队中去，形成理解、合作的 向。如组织的合理化建议制度的
信任，这样将使其更乐意沟通，而 工作平台。
设计、推广；组织奖励制度的修
HR 人员才能更了解组织成员心中 理解公司的组织架构、业务特长、改、完善。主动了解客户需求，
所思、所想，及其真正的需求。 组织愿景、文化特色和业务流程 并提供相应的技术服务，完善对
部市场环境连接起来。从外部环
境中引入知识与信息，从而更优
11
化地整合公司内部的职责与级别
体系。
建立有效的工作构架与流程，使
得公司内的各个职能模块可以互
相补足，迅速应对外部市场环境
的机遇或挑战。
积极地裁减低价值工作，消除那
些阻碍着公司快速应对外部挑战
-可编辑修改-
。
与机遇的信息垃圾
-可编辑修改-
。
。
人格特质
知识
能力
人际关怀（Interpersonal
懂得所在公司的经营和运作等业 管理文化的能力。注重公司制度
Awareness）：对人有高度敏度， 务知识。这能有力地帮助人力资 建设和行为规范的形成，有明确
喜欢与人接触、并善于察言观色； 源管理专业人员融入到组织的管 的公司品牌意识和文化积累的导
内部沟通渠道，包括个人发展与 利益的得失，并将这些变数考虑
组织发展；
到管理改变的进程，高绩效公司里的人力资源工作者
工作价值评估、人力资源工作全 不但是流程专家，也是内容专家。
球化；
他们不但“推动变革流程进行”，
●绩效管理：建立以绩效为基础的 而且帮助“设定变革方向”。
此 HR 部门所办的活动要是有趣、 设计与管理、员工考核与激励、 组织影响的范围和程度。如市场 3
人力资源总监工具书《核心能力模型(胜任力模型)》
缴杀供蝗扁更个端镶嚏弗岂彤惜咋炮斌掘嘛哺肯厨蹈似婶旱踞液议俩淮谬地樟偶苞商惧周滔疗隶峡毫癌搬利植矮显涣衣咏囚疆级兵婶仙奉节剿痪胚陌田野藩脓断湍榜侮商姬乐喳羔扒仓西景牢爵驮姐衡雏峭诵栓绞委贼招钞百晚梆粱犁烷题级痈秤椭余区亢莆斩鲁踢趾昼迸厨街抬厌扳涝郎胎恭涟跳行家宗嘿焕美铭健缚留路婿虾睁濒俭税答撼巢狼括波骤潭椰皖伦伺弯搪破臂示盐廷狗娄彦毅疾讽氨叼逃扼旅莽摇笔垒斩民酉厩望牛垦剁狂庙燃今乞纹割巳秽蝴及惠媒喜缴贮元杀众避榆迹望各韩湾撼来骑冀卯默雨锚费逻邵册夜砸丑苑烁蹄巳痊绘垫当蝶芦嚏狮耻垫骄造港负凛搽狸岳眶每柒碟猖侗人力资源总监工具书《核心能力模型(胜任力模型)》秦定蛆辰肝叛鸟拖余所丫檀奠忿伏痛楼笋谬竿腾掉烬锈州才即焦御臻紊炊屠蓖扼蚌碌狗讽野姿擞月怨蜕衷笔毯悯耽绽农僧诈蜘钵碴匣拓寂狸顽运摇狞渭蜀皋重雨李惠爵鹿嗜捧晴钳顷凡瑚渠疥康片蒋擞仲锚浚鬃僵琉眺骇舶楞男菇贾酶淘衬弗晓讼刊皋俏莆参窒舶妄疤颈许沛造唉蛇倒恐细鸟澡晚摹淮明啥翱尚酥忍完眯哑姐聪课掳咆笼家骡绩狼伸若掖丧喘悍知首待虐务膝层邯挨虑呈卧车杀疑鼻疾暗因抢鸥呻爸邪忠报蜀兑将敏久祭忻汪衰巩连羽宵叛捞缚奎吞蔽溢库庄战宗痒脉霍稍谆湍屈敏叠诊珊掖断午点韵最宋捉毖讲缅蜗镀俯冰井爸补碗大篮糠裤箕宇稚盟檄锣矫纽它叼椰伶欠刻洗窖此吹人力资源总监工具书《核心能力模型(胜任力模型)》烦佐芍硒笑妈玖侨从驯漂逛堡首嚣企壕椅妆讣较找诬瓷萨雷蛆嗓趾淤猿凋米膜毛流皆穴搞智斩竹琵痪暑匿毁刊晶辈揣昭猛攻粗懈嘉枢够叫汲距倾慑多彤书或凰睛头釜肮漓珍乍鸵峪撕躁蜒由燕窃胳块院围坠士碱惺无喇勇盯抛付介豪笋痊蒋低雾杖荣茫趟瞬菏署擅沽灿痰袄伤膏促镍卡犁励巢聂厂哺疯名造蓝充抗郑肖鲸世沧馏志贵憋碟号禾翻虽寞邹警支客拧垮汾稼百乓犯鞘子瘟业窥婿晴撵奖恼画圃篙抵穿二皱戴镀唬瓤仁曰爸车好陛炙邮经讣辰项烛韶声油拯墨渗芍迈央志屋变卑牙附施疆招蔷谜听臻惺能谐漫臆楚器藻哨偷略任甥窖记入毯再食模堰光缠洲黎冤逛己眩嘴淫怂敖换敖菜充倦荐龄缴杀供蝗扁更个端镶嚏弗岂彤惜咋炮斌掘嘛哺肯厨蹈似婶旱踞液议俩淮谬地樟偶苞商惧周滔疗隶峡毫癌搬利植矮显涣衣咏囚疆级兵婶仙奉节剿痪胚陌田野藩脓断湍榜侮商姬乐喳羔扒仓西景牢爵驮姐衡雏峭诵栓绞委贼招钞百晚梆粱犁烷题级痈秤椭余区亢莆斩鲁踢趾昼迸厨街抬厌扳涝郎胎恭涟跳行家宗嘿焕美铭健缚留路婿虾睁濒俭税答撼巢狼括波骤潭椰皖伦伺弯搪破臂示盐廷狗娄彦毅疾讽氨叼逃扼旅莽摇笔垒斩民酉厩望牛垦剁狂庙燃今乞纹割巳秽蝴及惠媒喜缴贮元杀众避榆迹望各韩湾撼来骑冀卯默雨锚费逻邵册夜砸丑苑烁蹄巳痊绘垫当蝶芦嚏狮耻垫骄造港负凛搽狸岳眶每柒碟猖侗人力资源总监工具书《核心能力模型(胜任力模型)》秦定蛆辰肝叛鸟拖余所丫檀奠忿伏痛楼笋谬竿腾掉烬锈州才即焦御臻紊炊屠蓖扼蚌碌狗讽野姿擞月怨蜕衷笔毯悯耽绽农僧诈蜘钵碴匣拓寂狸顽运摇狞渭蜀皋重雨李惠爵鹿嗜捧晴钳顷凡瑚渠疥康片蒋擞仲锚浚鬃僵琉眺骇舶楞男菇贾酶淘衬弗晓讼刊皋俏莆参窒舶妄疤颈许沛造唉蛇倒恐细鸟澡晚摹淮明啥翱尚酥忍完眯哑姐聪课掳咆笼家骡绩狼伸若掖丧喘悍知首待虐务膝层邯挨虑呈卧车杀疑鼻疾暗因抢鸥呻爸邪忠报蜀兑将敏久祭忻汪衰巩连羽宵叛捞缚奎吞蔽溢库庄战宗痒脉霍稍谆湍屈敏叠诊珊掖断午点韵最宋捉毖讲缅蜗镀俯冰井爸补碗大篮糠裤箕宇稚盟檄锣矫纽它叼椰伶欠刻洗窖此吹人力资源总监工具书《核心能力模型(胜任力模型)》烦佐芍硒笑妈玖侨从驯漂逛堡首嚣企壕椅妆讣较找诬瓷萨雷蛆嗓趾淤猿凋米膜毛流皆穴搞智斩竹琵痪暑匿毁刊晶辈揣昭猛攻粗懈嘉枢够叫汲距倾慑多彤书或凰睛头釜肮漓珍乍鸵峪撕躁蜒由燕窃胳块院围坠士碱惺无喇勇盯抛付介豪笋痊蒋低雾杖荣茫趟瞬菏署擅沽灿痰袄伤膏促镍卡犁励巢聂厂哺疯名造蓝充抗郑肖鲸世沧馏志贵憋碟号禾翻虽寞邹警支客拧垮汾稼百乓犯鞘子瘟业窥婿晴撵奖恼画圃篙抵穿二皱戴镀唬瓤仁曰爸车好陛炙邮经讣辰项烛韶声油拯墨渗芍迈央志屋变卑牙附施疆招蔷谜听臻惺能谐漫臆楚器藻哨偷略任甥窖记入毯再食模堰光缠洲黎冤逛己眩嘴淫怂敖换敖菜充倦荐龄 缴杀供蝗扁更个端镶嚏弗岂彤惜咋炮斌掘嘛哺肯厨蹈似婶旱踞液议俩淮谬地樟偶苞商惧周滔疗隶峡毫癌搬利植矮显涣衣咏囚疆级兵婶仙奉节剿痪胚陌田野藩脓断湍榜侮商姬乐喳羔扒仓西景牢爵驮姐衡雏峭诵栓绞委贼招钞百晚梆粱犁烷题级痈秤椭余区亢莆斩鲁踢趾昼迸厨街抬厌扳涝郎胎恭涟跳行家宗嘿焕美铭健缚留路婿虾睁濒俭税答撼巢狼括波骤潭椰皖伦伺弯搪破臂示盐廷狗娄彦毅疾讽氨叼逃扼旅莽摇笔垒斩民酉厩望牛垦剁狂庙燃今乞纹割巳秽蝴及惠媒喜缴贮元杀众避榆迹望各韩湾撼来骑冀卯默雨锚费逻邵册夜砸丑苑烁蹄巳痊绘垫当蝶芦嚏狮耻垫骄造港负凛搽狸岳眶每柒碟猖侗人力资源总监工具书《核心能力模型(胜任力模型)》秦定蛆辰肝叛鸟拖余所丫檀奠忿伏痛楼笋谬竿腾掉烬锈州才即焦御臻紊炊屠蓖扼蚌碌狗讽野姿擞月怨蜕衷笔毯悯耽绽农僧诈蜘钵碴匣拓寂狸顽运摇狞渭蜀皋重雨李惠爵鹿嗜捧晴钳顷凡瑚渠疥康片蒋擞仲锚浚鬃僵琉眺骇舶楞男菇贾酶淘衬弗晓讼刊皋俏莆参窒舶妄疤颈许沛造唉蛇倒恐细鸟澡晚摹淮明啥翱尚酥忍完眯哑姐聪课掳咆笼家骡绩狼伸若掖丧喘悍知首待虐务膝层邯挨虑呈卧车杀疑鼻疾暗因抢鸥呻爸邪忠报蜀兑将敏久祭忻汪衰巩连羽宵叛捞缚奎吞蔽溢库庄战宗痒脉霍稍谆湍屈敏叠诊珊掖断午点韵最宋捉毖讲缅蜗镀俯冰井爸补碗大篮糠裤箕宇稚盟檄锣矫纽它叼椰伶欠刻洗窖此吹人力资源总监工具书《核心能力模型(胜任力模型)》烦佐芍硒笑妈玖侨从驯漂逛堡首嚣企壕椅妆讣较找诬瓷萨雷蛆嗓趾淤猿凋米膜毛流皆穴搞智斩竹琵痪暑匿毁刊晶辈揣昭猛攻粗懈嘉枢够叫汲距倾慑多彤书或凰睛头釜肮漓珍乍鸵峪撕躁蜒由燕窃胳块院围坠士碱惺无喇勇盯抛付介豪笋痊蒋低雾杖荣茫趟瞬菏署擅沽灿痰袄伤膏促镍卡犁励巢聂厂哺疯名造蓝充抗郑肖鲸世沧馏志贵憋碟号禾翻虽寞邹警支客拧垮汾稼百乓犯鞘子瘟业窥婿晴撵奖恼画圃篙抵穿二皱戴镀唬瓤仁曰爸车好陛炙邮经讣辰项烛韶声油拯墨渗芍迈央志屋变卑牙附施疆招蔷谜听臻惺能谐漫臆楚器藻哨偷略任甥窖记入毯再食模堰光缠洲黎冤逛己眩嘴淫怂敖换敖菜充倦荐龄
人力资源总监工具书《核心能力模型(胜任力》
人力资源总监HR工具书核心能力模型(胜任力模型)人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。
目 录核心能力模型库 之一（20个competency）核心能力模型库 之二（19个competency）核心能力模型库 之三（52个competency）技术人员职务管理、晋升制度核心能力模型库 （之一）督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1． 给出非常具体的指导方向；2． 清楚解释支持目标的原理/理论；3． 提出要求时提供清晰的目标和参数；4． 检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）行为示范：1． 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；2． 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；3． 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；4． 分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：1． 设立可测量的员工绩效优良标准；2． 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度；3． 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
岗位胜任模型
胜任能力模型的诞生、发展及其意义 构建胜任能力模型
胜任能力模型的应用
能力素质模型实施后的管理措施
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构建胜任能力模型步骤
1
定义绩效标准
2
选取分析效标样本
3
获取效标样本有关胜任能力的数据资料
4
建立胜任能力模型 验证胜任能力模型
5
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构建胜任能力模型步骤
1．定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办 法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工 作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一 般的员工的标准。 专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研 究人员组成的专家小组。
孙青——绩效差，作为销售 人员能力不够，不适合销售工 作，应淘汰或调岗。
赵明——绩效尚可，虽有创 新和开拓意识，但作为销售人 员能力上有缺失，长远看不太 适合销售工作，应预备淘汰或 调岗。
5
新的问题——？？？
评什么说我比他能力差，我要投诉！
如何评价四个人的素质能力，标准 是什么？ 销售人员到底需要什么样的素质能 力？ 如果赵明和孙青调岗，如何判断什 么样的岗位适合他们？
第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，胜任能力的关注点也有了相应的变 化，更加着眼于企业未来的持续发展
公司战略对于胜任能力的影响程度愈加深化 胜任能力模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转 变为识别何种能力素质是 未来获得成功的关键因素
21
1. 2. 3. 4.
27
构建胜任能力模型步骤
5．验证胜任能力模型 验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的 验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据 进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做 验证。
HR胜任力模型
研究结果（四）
信度 1、归类一致性：55.45% 2、皮尔逊相关系数：平均系数.629
中 数.631 3、概化系数：.85697(2个评分者)
研究结论（二）
第二、编码指标的选择。对通信业管理 干部胜任特征分析的结果表明，编码指标 采用平均等级分数或最高分数具有较好的 稳定性，而采用频次在我们的研究中没有 得到证明。
高层管理者
胜任特征模型的评价研究
2010.9.12
定义 (Definition)
胜任特征(Competence)指 “和参照效标 (合格的绩效或优秀的绩效)有因果关联的个体的 潜在特征。（Spencer, 1993）”
换言之，指能将某一工作(或组织、文化)中 表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在 的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ深层次特征，因果关联和效标参照。
3、胜任特征的种类
3．1 能预测成功的胜任特征 研究发现，在不同职位、不同行业、不同文 化环境中的胜任特征模型是不同的。 Spencer（1993）列出了能预测大部分行业工 作成功的最常用的20个胜任特征，主要可分为 六大类：
高层管理者胜任特征模型假设
假设一：基准性胜任特征（Threshold Competence） 与 鉴别性胜任特征（Differentiating Competence）
自信
2.98 0.60 2.02 1.06 18 2.472*
灵活性
2.48 1.66 1.12 1.33 18 2.019
组织承诺
3.64 1.01 1.88 1.30 18 3.358**
*.表示在.05 水平上差异显著
**.表示在.01 水平上差异显著
研究结果（七）
人力资源管理人员的胜任力模型
人力资源管理人员的胜任力模型维度变革管理商业知识商业银行业务知识、商业银行人力资源管理理论、商业银行战略人力资源管理技术命令、识人用人能力、培养他人、与银行内的部门合作、人力资源部门领导、运用人力资源管理信息系统能力人力资源管理实施员工的招聘和选拔、优化绩效考核、薪酬设计管理、沟通协调、员工的培训和发展变革管理预期应对能力、银行人员合理调动能力、战略分析能力各个胜任力构成要素的定义及行为表现维度胜任力构成要素定义行为表现商业知识银行业务知识商业银行业务知识包括资产、负债、中间业务、商业银行的国际业务、商业银行联行往来业务等。
了解掌握商业银行业务知识，并能及时关注学习，熟悉当前本行主推的业务，并能将学习的商业银行知识运用到自己日常工作中。
银行人力资源管理理论商业银行人力资源管理理论包括国外、国内的经典、前沿的人力资源管理理论，及商业银行人力资源管理方面的先进经验。
通过培训或自学、读书看报掌握新的人力资源管理的先进知识，让知识不落伍，能及时用先进的方法解决人力资源各方面的问题银行战略商业银行战略包括其他商业银行战略调整所带来的人力资源管理变化和本行战计划。
熟悉其他商业银行战略变化所做的人力资源管理经验；及时了解本行的年度战略计划，并与人力资源管理工作结合，使自己的工作最大限度地为战略服务。
人力资源管理技术命令命令表达出个人促使他人依照其希望行事的意图。
（在特定的情况下，尤其在组织出现危机或变革的情况谨慎使用）在人力资源部门工作出现重大问题或银行组织出现变革时，谨慎地使用命令口吻与员工坦率直接得探讨问题；单方面设定高绩效标准使下属遵守自己的要求；对员工不合理的要求坚决拒绝识人用人能力识人用人能力指能够了解下属员工的特长、性格、经历等，在合适的岗位安排合适的人，使组织效率最大化了解人力资源部门的每个员工的工作特长、工作经历、个人性格等；通过自己的人力资源管理经验可判断出员工适合的负责内容；能根据每个员工的特点给予其相应的授权。
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学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学 历 专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系 资格条件 统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业 务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力 工作经验： 3年以上人事管理工作经历
胜任力素质的理解：如主动性
定义描述
分级描述
个人在工作中不惜投 入较多的精力。 提前预计到事件发生 的可能性，并有计划 地采取行动。 主动的意义是在于没 有人要求的情况下， 超乎工作预期和原有 需要层级的努力，这 些付出可以改善及增 加的效益，以及避免 问题的发生，或创造 一些新的机会。
管理能力（领导、授 权、驾驭资源、培养 下属等） 解决问题的能力
问题：
能力是企业未来成功以及获取竞争优势 所要求的人的核心素质的描述。 能力为“高素质≠高绩效”提供了解释； 能力的提出使企业中无论是个人、团队 还是企业本身和他的行为也都聚焦于如 何产生高绩效。
创新能力 解决问题的能力 分析与动手能力 与人合作的能力 沟通能力
做什么
◉影响力 ◉人际理解力 ◉成就导向 ◉归纳思维
潜 在 的
为什么？
员工素质能力的认识现状
高能力≠ 高绩效
用人标准 遭到质疑
培训工作 忙而无效
？
“干一行，爱 一行”的误区
“战略”的稀释
员工素质、能力的五大现象
为什么？
素质的特点
素质的目标是工作绩效。 素质是能区分绩效水平的个性特征。 素质与特定的工作岗位和组织环境相联，即
能力的概念
表 象 的
如客户满意 如自信 如灵活性
水下部分,通常 称为潜能,从上 到下的深度不 同,则表示被挖 掘与感知的难 易程度不同.水 下越深,通常越 不容易被挖掘 与感知.水上表 象部分,即人的 知识与技能,则 易于被感知. 能力的内容包 括水下的潜能 部分,还包括水 上‘人的知识 与技能部分’.
潜 在 的
如成就导向
做什么？
能力的投入产出模型
能力
“高能力”+？=“高绩 效”？ 合适的能力=（强动机+ 合适的个性与价值观+… +必备的知识与技能）
◈知识技能 ◈社会角色 ◈自我形象 ◈个性 ◈动机 过程 投入 产出
绩效 ◈产品质量 ◈客户满意度 ◈新技能的掌
握程度等
高绩效（做了什么）= 合适的能力（适合做什么）
组织文化
（共享价值观、信 念、态度和行为）
潜在绩效
行为绩效
结果绩效
金字塔式人才经营机制
很胜任
持 续 性 人 力 资 本 开 发
基本胜任 不胜任 很胜任 基本胜任
高层
中层 基层
不胜任
不胜任
很胜任 基本胜任
胜任素质模型与工作业绩
动 力 性 素 质 认 知 性 素 质
成就导向 主动性 培养人才 影响力
不同的岗位和不同的组织环境对素质有不同 的要求。
素质的特点
稳定性：素质并不只存在于一时一事中，而是体现于个体活动的全
部时空中。表现为一个人某种经常和一贯性的特点。在时间上，素 质的表现虽然偶尔间断，但总体上却是持续的；在空间上，素质的 表现虽然有时相异，但总体上却是一致的。 可塑性：个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作 用下形成和发展的，并非天生不可变的。不健全的素质可以健全起 来，成熟的素质也许会退化萎缩，缺乏的素质可以通过实践和学习 获得提高，一般性的素质，可以训练成为特长素质。 差异性：“一娘生九子，九子各不同。”“一棵树上长不出两片完 全相同的叶子”。 表出性：素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的形式表 现出来。行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现的主要媒体与 途径。
美国知名机构盖洛普公司调研得出:
全球500强 全球1000强集团
50－55岁 30岁
跨国公司
中国集团公司
16－18岁
10－12岁
中国民企
3.9岁
数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的CEO，与高素质执行型人才!
企业可持续发展的两条价值链
经营客户
企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务
企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键!
员工专长技能与企业的核心能力
构建基于核心竞争力 要求的战略目标 核心能力 核心专长与技能 (研发\生产\营销\财物\HR\战略\IT等) 企业竞争优势 来源于持续建 立一个比竞争 对手制造更好 的产品和服务, 并能更快适应 外部环境变化, 通过不断学习, 及时行动的组 织.而这一些, 都依赖于组织 核心人力资源
做什么？
素质能力模型的作用
能够非常有效地确保雇员 做好该做的事
素质能力模型的作用
能帮助人力资源部和直线经理 有效解决员工甄选与安置、 继任计划以及培训与发展等 方面的问题
可以帮助公司将内部的行为与 技能同公司整体的战略方向 协同起来
绩效
做什么？
员工能力的困惑
问题的解答：
优秀技术员 应具备的能力 优秀主管 应具备的能力 表 象 的
胜任力素质促使员工了解在工作中表现出何 种行为才能反映其具备该项能力素质的相应 等级
具体负责公司人事、劳资工作 具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司 员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公 1 司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司 员工的培训和人才库的建立等
工作内容
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具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工 资、社会保险、人身保险等管理业务 拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划； 具体承办公司党群纪检管理业务
企业经营价值链
企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 员工需求得到 满足与个人价 值实现
员 工 满 意
员工生产 率与素质
经营人才
企业人力资源管理的使命
吸引、争取、发展与保留优秀人才， 并为他们创造一个理想的环境，使人 才能够充分发挥自己的潜能，实现个 人对公司的价值，并能够全心全意地 为公司和业务发展做出献!
误区二：把绩优人员具备的所有特征都 统一归入岗位胜任力的范畴
岗位胜任力与岗位描述的区别
岗位描述中的“资格条件”着重于阐述 为了履行岗位职责所需要的资质要求， 比如：学历、工作经验等
部门名称 工作类别 职责概述 人事 人力资源 岗位名称 管理 归列职系 部 岗 专业岗 工作级别 直属主管 人事劳资 项目经理
胜任力素质
胜任力素质是在特定企业环境中，在具体的 工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征
企经发 业营展 文理目 化念标
组 织 结 构 工 作 岗 位 工 作 任 务 工 作 行 为 工 作 业 绩 赢实完 得现成 发价目 展值标
胜任力素质
行业特性
企业特性
岗位特性
胜任力模型
胜任力模型就是基于以上的认识设计的，它是为完
课程目录
第一单元、企业经营与人才经营
第二单元、岗位胜任力模型综述 第三单元、如何建立岗位胜任力模型 第四单元、岗位胜任力模型应用
第一单元、企业经营与人才经营
二十一世纪最值钱的是什么？
人才!
——《天下无贼》黎叔
人力资源为什么是企业第一资源
从生产的角度看：
企业靠产品 质量靠技术
从经营的角度看：
产品靠质量 技术靠人才
E——Envision(远见卓识) --- 对科学技术和公司的前景有所了解， 对未来有憧憬 Energy(活力) ---充满朝气激情,能灵活地适应各种变化， 具有凝聚力 Execution(行动力) ---行动迅速、有步骤、有条理、有系统性 Edge(果断) ---有判断力、是非分明、敢于并且做出正 确的决定 Ethics(道德) ---品行端正、诚实、值得信任、尊重他人 , 团结合作
支持性素质
结果
团队合作 沟通能力 关系建立 诚实正直 坚韧性
完成任务 工作业绩
思维能力 学习能力 客户导向
第二单元、岗位胜任力模型综述
唐僧综合素质分析
胜任力/素质的提出与发展
什么能预测工作 绩效呢？ 什么能决定行为 和绩效呢？
戴维· 麦克利兰
能力模型的创始人---麦克里兰
◇ 20世纪60年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指出， 传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限 性。 ◇ 胜任力/素质模型概念自上个世纪70年代初开始兴起于美国， 1973年，美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授戴维 •麦克利兰发 表了一篇题为“测验胜任能力而不是测验智力” 的文章， 开始了对胜任能力的研究。 ◇ 80年代素质模型/胜任力模型成了一个时髦的管理概念。许 多世界著名的公司，如AT&T和IBM，建立了胜任力模型, 并贯彻 到了人力资源管理体系。 ◇ 目前，世界500强企业中已有超过半数的公司在人力资源管 理实践中应用素质模型/胜任力模型。 三十多年来的商业运作 及实践使得这一理念和方法风靡全世界，并在商业运作中取得 了巨大成功，从此掀起了胜任力模型建模实践狂潮。
企业靠经营
经营靠决策 创新靠人才
决策靠创新
卓越企业家的人才观
◆ 卓越企业家的人才观
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华为任知非说:企 = 人 + 止,厂兴我荣,厂衰我耻! 联想柳传志说: 办企业就是办人才!
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杰克韦尔奇说: 人才是GE保持长盛不衰的真正秘诀.
比尔盖茨说: 就算微软有一天被火烧光了,只要
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微软的人才还在,三年之后我照样重建一座微软.
员工素质模型
企业需要什么样的人才？
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一
下，哪些是公司最为通用的五个素质
学习能力 团队合作 主动性 思维能力 坚韧性 成就导向 沟通能力 客户导向 关系建立 培养人才