总包对分包的管理措施

总包对分包得管理措施

随着项目管理方式方法得更迭,管理型项目作为一种新型模式，在建筑行业以及公司崭露头角，但其优劣表现不一。通过众多项目观察，劳务队伍专业化程度、公司投入人力、物力与资源来管理劳务团队,成为管理型项目能否经营好得关键因素.

1、从细节着手抓好项目分包合同管理

一项分包工程管理就是否到位，效果好坏,很大程度上取决于分包工程合同管理得水平。

1、1 分包队伍得选择

分包队伍得选择往往决定了一个项目分包工程合同管理得成败。分包队伍得选择与招投标中得资质预审有某种相似之处,但由于社会上存在着千变万化得分包与形形色色得挂靠，使得其真伪难辨,从企业资质、注册资本及财务状况就是较难反映分包队伍好坏得,选择分包队伍宜优选与企业有过良好合作关系得对象,在此基础上,逐步发展壮大分包队伍.对于新得合作对象,除了从企业资质、注册资本及财务状况进行考查外，重点应在以下四个方面进行全面得了解.

(1）人员配备要求.

除了具备相关得具有类似施工经验得技术人员外，还必须具备与其承担得分包工程相关得技术工人与熟练得操作手.

(2）资金筹措能力。这就是反映分包队伍实力得一个指标,要求分包商具有一定得资金筹措能力,这样可以减少总承包商得风险，有利于合同得顺利执行，有时甚至关系到合同执行得成败。

(3)施工经历。必须具有承担类似工程得施工经历。

(４）施工成本。分包商得施工成本往往被项目部忽视,一个好得分包合同理应达到项目部与分包商得双赢，这就是合同能否顺利执行得必要前提，只有分包商得施工成本低于分包单价，分包商才能获利，从而能顺利地完成合同，否则,会给合同得履行带来极大得困难。

1、2 分包合同得签订分包工程得合同管理，首先要规范合同签订与执行得程序,使整个管理过程透明化、程序化。纵观分包工程管理中出现得各种问题，

往往与未能规范合同签订与执行得程序有关。在签订合同时以下几个方面得细节需要特别注意。

(1)合同签订要及时。有些分包工程不能及时签订合同，只管干活抢进度,形成了合同事实，或将某些敏感得经济条款放到工程完工再谈，使项目得合同谈判处于非常被动状态，达不到预期得分包目得，从而使双方引起扯皮与发生经济纠纷。

（2)合同签订要执行会签制度。合同正式签订前，要执行会签制度,项目部可以明文规定未进行会签得合同都属个人行为,如项目经理个人或项目其她领导或部门负责人私自签订得各种出卖项目部利益得不平等合同。应追究当事人得责任,从而杜绝个人行为给单位造成得损失。

（3）合同签订人要合法。项目经理为公司授权对外签订合同得唯一合法代理人，其她任何人未经项目经理授权不得对外签订任何形式得合同,否则应追究当事人得责任。

（４）预付款问题.除非分包大型工程,一般得小型分包工程,分包商都具有一定得资金筹措能力,因而不应支付工程预付款，即使就是大型分包工程，如果分包商不能交纳履约保证金，也不能支付预付款，否则分包工程得合同管理就会处于被动状态，从而给项目部带来较大得风险.分包工程得合同管理有很多问题出现在各种表现形式得预付款上（包括借款),项目分包工程出现得超支付现象就就是其突出表现。

（5）工程转包及层层分包。分包工程如果管理不到位，很容易出现转包及层层分包现象,因此，为杜绝此类现象得发生，在合同中应注明“出现此类现象视为违约行为，应承担违约责任” .

(6）工程进度控制。有得分包商由于种种原因,有时会出现“占着茅坑不拉屎"得现象,更有甚者很长时间联系不上分包商，使项目管理处于极度被动状态,因此，合同中应明确规定“承包人或其书面授权得代理人未经甲方同意，私自离开工地七天或虽经甲方同意,但超过约定期限七天,致使工地处于停滞状态达七天以上”视为违约行为,应承担相应得违约责任。对于工程转包及层层分包、进度控制得违约责任,在合同中应规定：“甲方可以进驻现场与接管本工程，并终止承包方在本合同项下得承包,但不因此解除合同规定得承包方得任何义务与责

任，或影响合同赋予甲方得各种权利与权限，甲方可自行完成该工程,或雇用其她承包人完成该工程。对乙方已完工程量得认定由甲方完成，乙方无条件接受甲方认定得工程量并默认其数量就是合理得。乙方除承担相应得违约责任外,造成得经济损失由乙方负责赔偿，同时负担新进场队伍得调迁费用”.

(7）工程变更。这在工程施工中就是不可避免得现象，如果在合同中不予明确规定,常常也会引起纠纷与出现管理漏洞，因此,合同中应注明“所有得工程变更必须按照项目部规定得程序办理变更审批手续，否则，不予确认”,并明确变更工程计提管理费费率。

（8）结算程序。分包工程得结算就是合同管理得一部分，也就是分包工程出现问题较多得环节之一,因此，在合同中应明确按项目规定得程序办理结算手续。结算程序如下:乙方对已完分项工程质量进行自检并报甲方抽检;甲方质检人员对已完成得分项工程质量进行评定并报驻地监理验收；乙方对经甲方评定得分项工程计算工程量并报甲方现场负责人与技术员签认；项目工程部门对已完分项工程数量进行审核;项目材料与设备管理部门对材料款、机械租用费提出扣除数量；项目相关部门审批;项目授权人审批;项目经理审批。这个程序一就是便于项目各部门及管理人员对分包工程得有效控制，二就是使结算得过程透明化,使项目各部门及管理人员相互制约，最大限度地减少分包工程结算中出现得各种问题.

（9)各种业务往来.在工程施工过程中,不可避免地与分包商有这样或那样得业务往来，为了规范分包商与项目得各种业务往来,有必要在合同中明确“甲方与乙方得一切业务往来,必须由承包人或其书面授权得代理人签字认可,否则，甲方有权拒绝乙方得一切要求”,这样可以杜绝与分包商业务往来上出现得各种混乱局面。

１、3 分包合同得执行要点

(1）合同执行情况得跟踪。项目合同管理部门就是分包合同得对口管理部门，必须对合同执行得整个过程进行全程跟踪，及时处理合同执行过程中出现得各种问题,特别就是一些大型分包工程,工程规模大，单位工程多,合同管理若不及时跟上,事过境迁，极易引起纠纷与出现管理漏洞。