宝钢现代化管理
宝钢新型经营责任制
宝钢新型经营责任制
宝钢新型经营责任制是指宝钢集团公司在企业改革和发展过程中，根据市场经济的要求，通过改革企业治理结构和管理体制，建立起一种新的经营责任制度。
宝钢新型经营责任制的主要特点包括以下几个方面：
1. 股权分置改革：宝钢集团公司将原来的国有资产划归国有股份公司，实行股份制改革，引入社会资本参与企业经营管理，实现国有资产的有效流动和增值。
2. 公司治理结构改革：宝钢集团公司建立了一套现代化的公司治理结构，包括董事会、监事会和经营管理层，明确各自的职责和权力，并通过选举或委任的方式确定管理层人员，实现公司治理的规范化和科学化。
3. 经营目标和责任制：宝钢集团公司制定了明确的经营目标和责任制度，通过设立绩效考核机制，将企业的经营绩效与个人员工的工资待遇、晋升机会等挂钩，激发员工的积极性和创造力，提高企业的经营效益。
4. 内部市场化和竞争机制：宝钢集团公司通过建立内部市场化和竞争机制，实行市场化的资源配置和经营决策，通过市场竞争来激发企业的创新和发展动力，提高企业的竞争力和市场占有率。
通过宝钢新型经营责任制的实施，宝钢集团公司成功地实现了企业的转型和发展，提高了企业的经营效益和市场竞争力，为宝钢在市场经济中持续发展奠定了坚实的基础。
02-宝钢作业长制
精度管理
•指标较粗
管理体系
•经营决策管理
•标准值
特点
•操作指标
•不同的计划值不同
的精度
•指标较细 •生产管理
•……
生产 管理
生产计划
(产能模型)
设备 计划
计划值 体系
……
二、“五制配套”基层管理模式
宝钢成本管理理念的发展
粗，很难分析出成 本升降原因，不能 很好地控制成本
细，通过成本项目差 异分项,直观地找到 成本升降原因,较好 地控制了成本
①选定原则：总的原则是要以计划值指标体系来分解落实总厂 的经营总方针、总目标，一般把反映生产线上的生产能力、生产质 量和生产成本等方面的指标，列入计划值管理范围。
②分类：宝钢目前所选用的计划值，按其性质分为能力（包括 生产能力和生产量）、效率、收得率、单耗、单位发生量、其他 （包括部分质量指标）等六大类。
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二、“五制配套”基层管理模式
（一）作业长与计划值
（1）计划值的含义
计划值是有关生产技术、物 资、费用等方面的管理指标，类 似于技术经济定额，但又有以下 不同特点：
二、“五制配套”基层管理模式
（1）计划值的含义 ①从内容上看。定额内容比较宽，凡是人力、物力、 财力的消耗、利用或占用所规定的一些管理使用的基 础数据，都属于定额范畴。而计划值的内容，是紧紧 根据全厂当年经营的总目标，突出重点而确定的。它 主要包括能力、效率、收得率、单耗、单位发生量、 其他等六个方面的管理指标。
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二、“五制配套”基层管理模式
企业经营总目标
以”计划值”为目标
以点检定修和设 备管理为重点来自以作业
以标准化作业为准绳
长
为
中
宝钢现代化管理PPT课件
标准化作 业的8各方 面的内容
三方 确认
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理解：
➢ 4 —— 指标准化作业应按P（计划）、D（实施）、 C（检查）、A（总结）4个阶段来运行，不断提高标 准化作业水平；
➢ 7 —— 指推进标准化作业的7种基本方法； ➢ 2 —— 指标准化作业应认真实施的两类标准，即技
制定
制定
改善
颁布
改善
颁布 监督 实施
监督 实施
标准二
标准一
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3、标准化作业
定义： 为达到企业目标预期效果，员工严格按规定的操作手册、
基准，在规定的时间内，进行规定的作业；同时，通过一定的
程序对上述规定进行优化、完善的行为活动过程。
特点： 全员性、规范性、重复性、严肃性、科学性
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4、宝钢标准化作业的主要内容
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（7）作业长队伍管理
适应公司改革发展和管理创新的需要； 适应公司实行分厂厂长单职制后，管理重心进一步下
移的需要； 适应作业区归并重组后，进一步加强基层横向协作、
提升管理水平的需要； 适应在集中一贯管理下，多部门协同、快速反应、高
效工作的需要； 适应系统思考并解决问题的需要； 适应推进现场精益生产，实行精细化管理的需要。 17
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（2）工序服从 “工序服从”就是不以个人能力的高低、或是领导
员工的多少来决定谁是指挥者，而是按照工序的重要性 来决定管理者之间的工作关系。 ➢上工序为下工序服务，并服从于下工序； ➢一般工序为核心工序服务，并服从核心工序； ➢辅助作业为主体作业服务，并服从于主体作业。
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（3）专业搭接
在基层为了有效地分工和协作，通常都要建立岗位责 任制度来避免扯皮和出现漏洞，但是在现代化大生产的环 境中有些岗位工作责任往往很难划分清楚，这就需要采用 职务明细表的方式进行分工，把所涉及到的工作逐项列出， 并把每一项工作参加的人员也一一列出，在确定每一项工 作中，对每个具体工作人员的职责分为决定、确认、参与 和协助。它是解决专业分工的一条原则。
宝钢集团基层管理的模式
作业长(管理者)
厂长、分厂厂长（领导者）
管理分配资源、解决目前 提出目标，创造环境，带领团队人 出现问题（做今天事） 员在协作中实现目标（做明、后天
事）
重视效率（ how to do ） 效果（ what to do ）
视点落在“合理地做” 视点落在“做合理的事”
关注：如何管好人、物 关注：人的精神
标准化管理原则：基层管理必须遵循一整套的标准、程序、 制度和方法,以法治代替人治,克服随意性。
效劳原则：包括两方面,一是职能部门应主动为生产现场效劳, 二是工序之间、各个生产环节之间的相互效劳。
三、宝钢基层管理运营体系概况
〔二〕宝钢基层管理运行模式
1、工序服从：(原则〕 就是按照工序的重要性来决定作业长之间的工作关系,
2、集中一贯与分层管理的关系；
3、重心下移与分层管理的关系。
由于管理重心下移,日常工作解决在作业层面, 所以在基层建立了“以作业长制为中心〞的管理模式, 实行“工序服从、重心下移、权限委让、横向协作、 自我了结〞的管理原则,建立运营组织,充分发挥基层 管理的功能、基层积极性和“小厂长〞的作用。〔作 业长做好今天事〕
三、宝钢基层管理运营体系概况
〔三〕宝钢基层管理模式的内容
1、管理理念：竞争在市场,竞争力在现场。
2、管理目标：确保宝钢生产现场的平安、稳定、持 续和顺行,构筑平稳有序、状态受控、反应迅捷的现 场控制根底,实现现场对公司参与市场竞争的有力支 撑。
三、宝钢基层管理运营体系概况
3、运行体系：〔二个中心〕建立以作业长制为中心的基层 管理体系,实行以作业长管理为中心的基层管理运行方式, 强调权限委让、工序服从、重心下移,充分发挥基层管理 的功能,调发动工的积极性,表达“ 以人为中心〞的管理 思想。
现代物流案例案例分析
3.在中国的发展动向
马士基集团1984年在广州设立在中国的第一个办事
处；而后设立马士基（中国）航运公司；设立 Mercantile（中国）物流服务公司；设立上海铁阳多联 式运输公司；成立马士基集装箱工业青岛公司；投资建 设上海集装箱码头； 2003年设立大中华地区 ,总部设在
北京；建设深圳盐田、大连、青岛、厦门集装箱码头；
建设和运营。
●马士基集装箱工业公司。业务主要是生产冷藏集装箱及 其他各种集装箱。
●Safmarine。主要业务是经营南北航线及非洲航线。
2.业务构成及分布
马士基集团其它业务领域还有：石油开采、石油运输 和石油勘探及其它业务与服务,具体包括： ●马士基石油天然气公司。 ●马士基油轮公司。拥有并运营着180多艘油轮,其中 超大型油轮（VLCC）7艘。 ●马士基石油勘探公司。拥有 30 个钻井平台 , 在世界 各地进行石油勘探。 ●马士基海洋服务公司。拥有60艘各种型号的海洋服 务船只。
的一个重要特点,宝钢的物资管理改革也是从这一点入手的。宝
钢原物资部和后来的物资贸易公司已做到：统一编制,统一采购,
统一仓储,统一配送,统一物资的现场管理,统一回收。 为在辅助材料与铁合金管理上实行集中一贯制 ,宝钢推出一 系列改革措施,其主要包括：①坚持送料到现场。②供应站制订 计划。③一级仓储体制。④取消机旁备料。
动。作为集团的集装箱海运分支,是全球最大的集装箱承运人,
服务网络遍及六大洲。马士基集团是丹麦目前最大的公司。
马士基集团公司下属的与物流相关的公司有：
●马士基航运公司。世界上最大的集装箱航运公司，目前 占世界集装箱航运市场的17％。
●马士基物流公司。可以为客户提供供应链管理及设计方
案。 ●马士基集装箱码头公司。业务为集装箱码头设计、规划、
宝钢现代化管理
（1）标准化作业推进的七种方法
重点突破推进法
标准化作业具体涉及到企业的每个员工、每项工作，渗透到企业 的上下左右，方方面面。在一定时期内，应结合本单位、本部门的当前 实际工作情况及薄弱环节，以点带面，有重点、有步骤地推进标准化作 业。
人员分类推进法
企业员工的工作岗位性质不同，年龄层次不同，学历经历不同，技 术水平不同，对不同人员在标准化作业推进过程中的要求和方式也要因 人而异，不能“一刀切”。
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（4）职务资格双轨制
• 现任职务：按岗位要求,在岗位上的作业长 • 能力资格：按正式培养和严格考核，选拔具有 作业长能力的人作为后备作业长 • 形成竞争激励机制和良性的循环
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（5）横向协作
• 横向联系主要指本区域与其他区域尤其是上下工序或对 口作业区的沟通联系。 • 在作业过程中，为解决工序间生产组织、质量控制、物 流信息等问题本区域管理者需要主动与相关区域管理者 一起，共同分析产生的问题和可能的原因，共同商议解
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作业长队伍管理
作业长队 伍优化 激励、 退出机制
作业长 岗位设置
岗位规范 上岗标准 任职资 格培训 作业长配置 与竞争上岗
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最具竞争力 的作业长队伍
绩效管理
日常管理 在职研修
宝钢基层管理
一、宝钢基层管理主要内容 二、宝钢作业长制 三、宝钢标准化作业
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1、现场为何要推进标准化作业
它是企业长期发展后形成的知识沉淀，代表企业现行的
PDCA
5W1H
5F1Z
4
7
七种基本 推进方法
2
8
标准化作 业的8各方 面的内容
5
1
3
三方 确认
宝钢现代化管理教材
经营效益源于物流运动速度，资金运动速度。
高效率
1.实行集中一贯管理体制
集中 公司管理层
人权
财 物 力 精简、高效、
、 产集
扁平化
供
销 中 作业管理层
作业长
权公 司
力有 关
委管 理
让权 限
一贯
生产一贯管理 质量一贯管理 运输一贯管理 物资一贯管理
（1）纵向结构实行集中管理
高效益
3、政策效益
宝钢一、二期资产94年评估： 资产总值295亿元 549.5亿元 固定资产 ×折旧率 =折旧 资金净流量
在市场经济“魔三角理论”中,企业要学会在社 会和市场变化中,不断修正自己的政策,从政策中产 生效益。
高效益
4、速度效益
●建设高速度：宝钢一期工程一次投产成功，一年达标， 两年达产，三年超设计，二期工程热 轧 两年达产，冷轧三年达产，三期部分项目 已做到当年达产，产生明显的速度效益。
第一阶段：
在宝钢一、二期工程逐步达产的过程中，采 用以“生产管理为中心”的管理模式。
一、确立“三高一流”的战略目标
三高：高效益、高效率、高质量 一流：建设一流队伍，培养一流作风，
掌握一流技术，生产一流产品 实行一流管理
高效益
1、规模效益
671.9 钢产量（万吨）
1992年
1154 年平均增长率5%
342 人均钢产量（吨）
1992年
650
1995年
795 年平均增长9.83%
2001年
1995年进入世界一流水平
效率
效益
市场形象与地位
高质量
1、用户标准就是宝钢标准
宝钢现代设备维修管理
宝钢现代设备维修管理宝钢集团是中国最大的钢铁生产企业之一，拥有先进的现代设备和设施，为了保证设备的正常运行和生产效率，宝钢集团实施了严格的设备维修管理制度。
首先，宝钢集团建立了完善的设备维修管理团队，这个团队由具有丰富经验和专业知识的工程师和技术人员组成，他们负责设备的定期检查和维护，及时发现并解决设备故障，确保设备的正常运转。
其次，宝钢集团采用了先进的设备维修技术和工艺，通过引进国际先进的设备维修设备和工具，提高了设备维修的效率和精度，缩短了维修时间，降低了维修成本。
另外，宝钢集团注重设备维修的预防性措施，通过定期的设备检查和维护，及时更换老化和磨损的零部件，延长了设备的使用寿命，减少了设备故障和停机时间，保证了生产的连续性和稳定性。
总之，宝钢集团不仅拥有先进的设备和设施，还实施了严格的设备维修管理制度，通过建立完善的维修管理团队，采用先进的维修技术和工艺，注重设备的预防性维护，保证了设备的正常运转和生产效率，为宝钢集团的可持续发展打下了坚实的基础。
很多企业都知道设备的维修是至关重要的环节，但是很多公司在维修管理方面却并不完善。
宝钢集团则是在这一方面表现出了很高的管理水平，他们的维修管理制度令人印象深刻。
首先，宝钢集团非常重视设备维修的预防性措施。
通过定期的设备检查和维护，他们能够及时更换老化和磨损的零部件，这样不仅延长了设备的使用寿命，同时也减少了设备故障和停机时间。
这对于保证连续生产和稳定生产来说至关重要。
其次，宝钢集团采用了先进的设备维修技术和工艺。
他们引进了国际先进的设备维修设备和工具，这些设备不仅提高了维修的效率和精度，而且也缩短了维修的时间，降低了维修成本。
这种引进先进技术的做法，让维修工作更加科学化和规范化。
宝钢集团让维修工作更加高效，这对于提高生产效率和产品质量也有着重要的意义。
最后，宝钢集团建立了完善的设备维修管理团队。
这个团队由具有丰富经验和专业知识的工程师和技术人员组成，他们负责设备的定期检查和维护，及时发现并解决设备故障。
宝钢集团管理制度
宝钢集团管理制度作为一家国有企业，宝钢集团在管理制度方面十分完善，不断优化和完善公司的管理制度是宝钢集团长期发展的重要保障。
下面，我们将介绍宝钢集团的各项管理制度。
首先，宝钢集团建立了一套完善的董事会决策管理制度。
公司董事会由董事长、董事、监事组成，董事会是公司的最高决策机构。
董事会对公司的经营方针、重大投资、重大资产置换以及公司重大管理事项进行审议和决策。
董事会每年至少召开4次会议，对公司的经营情况进行全面评估，对公司的重大事项进行决策。
此外，公司设立了战略委员会、风险管理委员会和审计委员会等专门机构，以帮助董事会做出决策，确保公司的决策合法、合规。
其次，宝钢集团建立了健全的人力资源管理制度。
公司制定了一系列人力资源规定和制度，包括《人才引进与管理制度》、《薪酬管理制度》、《绩效管理制度》等。
公司注重人才选拔和培养，建立了完善的人才选拔机制和员工培训机制，为员工提供广阔的职业发展空间。
同时，公司还建立了激励机制，对于表现优秀的员工给予奖励；对于不履行职责的员工给予惩处。
公司建立了一套完善的薪酬制度，实行绩效工资制度，根据员工的工作表现和贡献进行薪酬发放，确保员工的薪酬是与其工作表现成正比的。
再次，宝钢集团建立了严格的财务管理制度。
公司设立了财务委员会，对公司的财务状况进行监督和管理。
公司建立了一套完整的财务管理体系，包括内部控制制度、资金管理制度、成本管理制度、会计制度和审计制度等。
公司要求对公司每一笔资金流出进行严格的审批和核查，确保资金的安全和合理使用。
公司要求每一笔支出都要有合规的票据和凭证，对公司的每一笔账目都要进行核对和审计。
公司在资金的使用和管理上非常严格，要求所有员工都要严格遵守公司的财务管理制度，确保公司的资金安全和合理利用。
最后，宝钢集团建立了一套完善的风险管理制度。
公司设立了风险管理委员会，对公司可能面临的各种风险进行评估和管理。
公司建立了一套完整的风险管理体系，包括市场风险管理、信用风险管理、操作风险管理和法律风险管理等。
2023年世界强宝钢的管理方案
宝钢管理理念
持续发展
创新
强调
品质管理
团队合作精神
以人为本
创新驱动的管理模式
PART 04
1.宝钢以科技创新为核心，实现产品和技术的升级改造。以科技创新为核心，实现产品和技术的升级改造。宝钢坚持以创新为动力，不断推动技术进步和工艺革新。通过引进先进的生产设备和工艺技术，提升产品质量和生产效率，实现了产品的转型升级。
3.宝钢培训评估：考核与反馈助提升员工知识与技能培训成果评估：宝钢对培训效果进行定期评估，通过考核和反馈机制，准确判断员工在培训中所获得的知识和技能，并根据评估结果进行进一步培宝钢多元化人才培养计划培养多元化背景的管理层：宝钢积极推进人才培养计划，注重培养具备不同专业背景、国际化经验和跨界管理能力的管理人才。2.宝钢提升管理层素质，应对多元化挑战。通过这样的方法，宝钢确保管理层拥有丰富的知识储备和全球化的战略视野，能够应对多元化的挑战。
宝钢高度重视技术创新，在炼钢和产品制造领域不断引入新的先进技术和设备，提升产品质量和效率。
宝钢积极开展科研合作，与国际知名企业和研究机构合作开展创新项目，提高企业的核心竞争力。
宝钢注重人才培养和管理，建立了完善的人才培养机制和绩效评估体系，提高了员工的专业素质和团队合作能力。
宝钢积极吸引全球人才，打造多元文化团队，促进不同地区和国家之间的知识和经验交流，进一步提升了企业的全球化竞争力。
创新理念驱动
不断加大研发投入，推进技术创新，不断提升产品质量和技术水平
建立有效的研发机制，优化研发团队结构，提高研发效率和创新能力
运用先进的信息技术手段，实现生产全过程的数字化管理，提高生产效率和质量
推行智能制造，引入人工智能、大数据等新技术，优化生产流程和决策
宝钢管理创新的实践
宝钢管理创新的实践管理创新，为宝钢始终保持旺盛的生命力和领先一步的优势奠定了基石。
在引进——消化——吸收国外先进技术和管理方式的基础上，宝钢立足自身管理实际，结合我国的社会环境，不断探索，形成了具有宝钢特色的现代化管理模式，并成功实现了管理输出。
⒈形成现代化管理模式从建设开始，宝钢就把引进管理软件放在了与引进现代化装备同等重要的地位。
在学习、消化的基础上，宝钢率先突破我国钢铁企业长期以来普遍采用的“分级管理、分散经营”的管理模式，根据主作业线设备大型化、生产连续化、操作自动化的特点，开创了“集中一贯管理”新模式，并配套推行一整套基层基础管理体系。
以集中一贯制为中心的生产管理体系和社会化协作体系，奠定了宝钢现代化管理的基础。
为适应市场经济体制转轨和企业经营机制转变的要求，宝钢又实行以财务管理为中心的管理模式，并建立全面预算制度、成本管理制度、资金集中管理制度，推行用户满意工程。
2000年以来，随着对市场竞争实质的理解逐渐加深，宝钢实施以竞争力为中心的战略管理，并从三个方面寻求突破：一是从“集中一贯管理”向流程再造的系统创新转化；二是从五制配套管理发展为六西格玛精益运营；三是生产管理、财务管理和用户管理向战略管理转变。
一系列举措，一步步探索，对企业管理进行不断改进和优化，为宝钢快速发展积蓄了能量。
⒉走专业化协作之路企业办社会，是传统体制下国有企业的一大弊端，它使企业背上了沉重的包袱，拖累了应有的效率。
因此，宝钢从一开始就不搞“大而全”，虽然有以宝钢命名的医院、学校、商店，但一经建成就交给地方管理。
同时，将辅助部门从主体分离出去，精干钢铁主业，摸索出了一套发展专业化协作，搞好主体、放开辅助的新管理模式。
专业化的社会协作之路，使得宝钢轻装上阵，实现精简高效。
1988年起，宝钢每年精简定员，并在国内率先试行了五天工作制。
投产23年来，宝钢分公司员工总数从当初的近30000人减少到现在的不到15000人，年人均产钢量达到1100吨左右。
宝钢基础管理模式
宝钢基础管理模式
1、宝钢现代化管理体系的特点：对主生产线实行集中一贯管理，广泛进行社会化专业协作，
建立了有效的基层管理模式（它是前两项的基础，发挥支撑和平台作用）
2、宝钢集中一贯管理的基本内容：实行直线——职能制管理在公司内部实行管理的专业化
分工，纵向结构实行集中管理，横向结构实行一贯管理，实行专业化分工、社会化协作。
3、宝钢基础管理理念：竞争在市场，竞争力在现场
4、宝钢基础管理指导原则：效率和效益相统一的原则，科学管理的原则，规范化管理的原
则，服务原则。
5、宝钢基础管理管理目标：建立平稳有序、状态受控、反应迅捷的现场控制基础。
6、权力委让应遵循的原则：委权不委责，权责不对称。
权力委让不能给一个人。
委让的权
力不能再委让。
委让权力时要考虑下属的承受力。
权力委让后不能不管。
7、五制配套基层管理模式：以作业长制为中心，以计划值管理为目标，以设备点检定修制
为重点，以标准化作业为准绳，以自主管理为基础。
8、宝钢基础管理运行模式：工序服从（原则），权力委让（保障）、横向协作（手段）。
宝钢标准化管理40
2、各二级单位设有部门标准化作业推进小组；
3、各二级单位设有部门标准化作业推进联络员一名。
标准化作业推进委 员会 标准化作业推进 办公室 部门标准化作业推 进小组 标准化作业推进联 络员
宝钢标准化管理推进的做法
二、宝钢标准化管理推进的做法
3——指生产、点检和检修三方确认。
宝钢标准化管理推进的做法
推进标准化作业的7种基本方法 重点突破推进法
人员分类推进法
典型线路推进法 一月一事推进法 现场巡检推进法 综合管理推进法 竞赛奖励推进法
宝钢标准化管理推进的做法
现场巡检推进法案例 ——条钢厂线材分厂标准化作业综合巡检
宝钢标准化管理推进的做法
竞赛奖励推进法案例 ——评选标准化作业示范作业区
宝钢标准化管理概述
宝钢标准化管理推进的做法
宝钢标准化管理的发展和体会
宝钢标准化管理的发展和体会
一、标准化管理是与时俱进、持续发展和改进完善的过程 1、宝钢标准化管理的发展实践印证了标准化管理是与时俱进、 持续发展和改进完善的过程。 2、宝钢的标准化管理逐渐发展、深化为综合体系管理。
没有规矩，不成方圆。
宝钢标准化管理概述
2、推进标准化管理作用
提高现场管理水平的有效手段； 提升职工队伍素质的重要抓手；
现场生产作业安全、持续、顺行的需要；
持续实现企业经营目标的保证。
宝钢标准化管理概述
“指唱确认”案例 探索有效的方法，把操作失误降低到零。 ——运输部铁路站“指唱确认”案例
交军 警人 的的 手姿 势态
自主管理 基础
宝钢标准化管理概述
计划值管理
P 修订计划值 A 采取提高和 改善措施 全员参与修订计划值
宝钢现代化管理给我的启发
宝钢现代化管理给我的启迪2月2日参加了人力资源部组织的宝钢现代化管理概论的培训，宝钢的培训师尹洪源老师给我们上了一堂生动的关于现代化管理的课，让我们感悟颇深，也对宝钢管理模式有了一定的了解。
我公司已经成为宝钢集团的一份子，我们需要引进更为先进的管理模式为我公司发展注入新的动力。
对接宝钢文化，移植宝钢管理模式是我公司提升管理水平的捷径。
“以集中一贯管理体制为核心，以五制配套和六西格玛精益运营为基础，以信息化为支撑手段，以十六项专业管理为主要内容，不断提升企业管理水平和可持续发展能力，实现企业价值最大化的一整套管理体系。
”这就是宝钢现代化管理的基本内容，也是精髓所在。
要植入宝钢管理理念，实行集中一贯制管理，我们还需要做很多的工作，包括思想上的和行动上的。
宝钢集中一贯制管理概括起来也就是：管理权限上收，生产组织管理下放，作业现场五制配套。
五制配套是作业长制为中心，以计划值管理为目标，以设备点检定修制为重点，以标准化作业为准绳，以自主管理为基础。
与宝钢现代化管理模式，我们的差距还很大，需要我们学习、消化和吸收。
学习宝钢，须要我们从头做起，脚踏实地，循序渐进，逐步完善。
在思想上转变思想观念，正视自身差距，树立学习先进管理模式的决心，勇敢的面对困难，解决变革路上的一切困难。
通过各种宣传平台对宝钢的先进管理及取得的成效进行深入广泛地宣传，让全体职工认识到宝钢管理的先进之处，可学之处，领会到宝钢经验的精神实质，学习宝钢经验的精髓和亮点，不能只学形式和皮毛，让职工在认同中不断转变思想观念，学习宝钢管理文化才能内外开花，硕果累累。
在行动上，主动学习宝钢管理理念、机构设置、岗位职责、人员配置等各个方面的内容，并引进消化，推行管理变革，对现有管理模式作较大的调整和完善。
构建与宝钢模式相一致的管理机制。
一是企业领导班子要带头学习宝钢。
学习宝钢经验，要抓住领导班子建设这一关键。
在学习宝钢的活动中带头学，带头干，作出表率，既要学习宝钢企业管理改革的经验，也要学习宝钢领导班子建设的经验，在学习宝钢的活动中不断提升领导班子的领导能力和自身素质。
宝钢现场管理的支柱是“作业长制”
书山有路勤为径，学海无涯苦作舟
宝钢现场管理的支柱是“作业长制”
宝钢从建成至今能够取得如此巨大的成就很大一部分原因来自其世界一流的现代化管理，典型的就是集中一贯管理模式，现场推行五制与之配套，即以作业长制为中心、以计划值管理为目标、以设备点检定修制为重点、以标准化作业为准绳、以自主管理为基础，作业长制是宝钢现场管理的支柱!
作业长制原产于日本，与我国钢铁企业实行的工段长制有较大差异。
1985
年8 月，宝钢在焦化厂煤焦处理车间和炼铁厂烧结车间试行作业长制，取得良好效果。
1986 年5 月，宝钢决定全厂推行作业长制。
宝钢按照生产工序、工作性质，在分厂(车间)下划分若干作业区，设置作业长。
作业长制就是在现场作业管理中强调以作业长为中心，强化现场作业管理，确保安全生产、完成产量、提高和稳定质量、降低消耗、提高工效的一种管理制度。
作业长是宝钢生产第一线的核心管理人员，在分厂厂长的授权下，全权负责所辖区域的指挥、管理和运营，具有生产指挥权、工作协调权、事故处置权、人员调整权以及对部下的激励建议权等五项权力。
在宝钢，作业长被誉为小厂长，他们是兵头将尾，既是现场生产的作业者，又是一线的指挥者、管理者、经营者。
在中国，宝钢是第一家全面推行作业长制的国有企业。
今天，泰科钢铁小编给大家分享《宝钢的作业长制》，希望大家对钢厂现场
管理有一个新的认识!
到1994 年，宝钢已培养出一支具有较强管理意识且技术精湛的作业长队伍，作业长人数由投产初期的400 余人，发展到734 人，并有100 多名作业长被提拔选送到更重要的岗位。
作业长制的实施，使宝钢的基层管理实现了重大突。
世界500强宝钢的管理
世界500强宝钢的管理宝钢（Baosteel）是中国最大的钢铁企业之一，也是世界500强企业之一，总部位于中国上海。
作为一家优秀的企业，宝钢在管理方面有着独特的经验和成功的做法。
本文将介绍宝钢的管理方式和管理理念，探讨其在钢铁行业中的成功之道。
宝钢实施的核心管理理念是“有质无量”。
这一理念旨在强调产品质量和企业文化的重要性。
宝钢一直致力于提供高质量的产品，通过不断创新和技术改进来满足客户的需求。
企业文化方面，宝钢重视员工的素质和价值观的培养，鼓励员工发挥自己的创造力和潜力，同时注重团队合作和员工间的相互支持。
宝钢在管理上采取了现代化的管理模式和方法，以提高企业的效率和竞争力。
首先，宝钢注重人才培养和激励机制的建立。
公司建立了完善的人力资源管理系统，通过培训和学习机会，帮助员工提高自己的技能和知识水平。
同时，宝钢还提供具有竞争力的薪酬和福利制度，激励员工的积极性和创造力。
其次，宝钢非常注重信息技术的应用和创新。
企业管理层通过引入先进的信息系统，实现了生产过程的数字化和智能化。
这不仅提高了生产效率，降低了成本，还能够更好地追踪和管理生产过程的各项指标。
此外，宝钢还积极推动供应链管理的创新，与供应商建立紧密的合作伙伴关系，有效地提高供应链的运作效率。
再次，宝钢在企业文化建设方面非常注重员工的参与和沟通。
宝钢定期组织员工参与企业决策和问题解决的过程，通过员工的意见反馈和建议，不断改进企业的经营和管理模式。
这种开放和透明的沟通方式能够增强员工的归属感和士气，形成一个团结和谐的工作环境。
此外，宝钢还注重可持续发展的管理理念。
企业坚持绿色生产和环境保护，注重资源的节约和循环利用。
宝钢积极推进清洁生产和能源效率的提高，减少对环境的污染和负面影响。
同时，宝钢还重视社会责任，并积极参与公益事业和慈善活动，回报社会。
总而言之，宝钢作为世界500强企业之一，其成功的管理经验值得借鉴。
宝钢以“有质无量”的管理理念为核心，注重产品质量和企业文化的培养。
冶金企业管理现代化创新成果宝钢“一公司多基地”管理模式下的营销采购研发体系模式创新
冶金企业管理现代化创新成果宝钢“一公司多基地”管理模式下的营销采购研发体系模式创新宝钢是国内领先的冶金企业之一，一直致力于管理现代化的创新。
近年来，宝钢以“一公司多基地”管理模式为核心，通过在不同地区建立不同的生产基地，形成完整的产业链条。
在这一模式下，宝钢的营销、采购和研发体系进行了重大创新。
首先，在营销方面，宝钢采用了分散式的销售模式。
每个基地拥有独立的销售团队，负责本地区的销售工作。
这样的分散式销售模式有利于深入了解市场需求，并根据不同基地的市场特点进行精准的销售策略制定。
同时，宝钢还建立了全国统一的销售信息平台，通过信息化手段实现销售数据的实时共享和整合分析，进一步提高了销售效率和精准度。
其次，在采购方面，宝钢采用了集中采购模式。
宝钢在全国各地设有多个采购中心，负责集中采购原材料、设备和服务等。
这种集中采购模式有效地整合了采购资源，实现了规模经济效益。
同时，宝钢还与供应商建立了长期稳定的合作关系，共同推动采购的创新和升级，提高了采购效率和质量。
最后，在研发方面，宝钢积极推进科技创新，实现了研发体系的模式创新。
宝钢建立了以总部为中心，各基地为支撑的研发体系，形成了整体协同创新的格局。
总部负责战略研发和核心技术研究，各基地则负责应用研发和技术改造。
这样的研发体系模式既保证了总部对核心技术的掌控，又充分发挥了基地的创新潜力，实现了技术和产品的快速迭代和升级。
值得一提的是，宝钢在实施“一公司多基地”管理模式下，还注重信息化建设的创新。
宝钢建立了全面覆盖的信息系统，统一管理各基地的生产运营、企业管理和营销采购等，实现了全流程的信息共享和数据分析。
这为宝钢提供了全面、准确的决策支持，推动了企业管理的现代化。
总的来说，宝钢“一公司多基地”管理模式下的营销采购研发体系模式创新，有效地提升了宝钢的管理现代化水平。
通过分散式的销售模式，宝钢能够更好地适应不同基地的市场需求；通过集中采购模式，宝钢实现了采购成本和质量的控制；通过研发体系模式创新，宝钢加强了技术创新和产品升级。
宝钢设备管理模式2024
宝钢设备管理模式2024宝钢设备管理模式2024宝钢是中国的一家大型钢铁企业，拥有多个设备管理模式。
在2024年，宝钢采用的设备管理模式主要包括维修主导模式、预防性维修模式和全生命周期管理模式。
维修主导模式是宝钢在2024年采用的主要设备管理模式之一、在这种模式下，设备的维修和保养是主要的管理重点。
宝钢根据设备的故障情况和运行状态，制定相应的维修计划，并组织相关的人员进行维修。
维修主导模式的优点是能够快速响应设备故障，及时修复设备并恢复生产。
然而，这种模式容易忽视设备的预防性维修，容易导致设备频繁故障和停机现象的发生。
预防性维修模式是宝钢在2024年推行的另一种设备管理模式。
在这种模式下，宝钢采用预防性维修的手段，通过定期检查和保养设备，预先发现并修复设备的潜在问题，以减少设备故障和停机时间。
宝钢通过制定维修任务清单和工作计划，对设备进行定期的检查和保养。
同时，宝钢还加强了设备操作人员的培训，提高了他们对设备维护和保养的认识和技能。
预防性维修模式的优点是能够减少设备故障和停机时间，提高设备的可靠性和使用寿命。
全生命周期管理模式是宝钢在2024年开始逐步引入的新型设备管理模式。
全生命周期管理模式是一种以设备整个生命周期为导向的管理模式，包括设备选型、采购、安装、维护和报废等各个环节。
宝钢将设备的选择和采购纳入整个生命周期管理范围，制定了一套完整的设备选型和采购流程，充分考虑设备的质量、性能和维修成本等因素。
同时，宝钢还注重设备的安装和调试，确保设备能够正常运行。
在设备的维护和保养方面，宝钢加强了设备管理人员的培训，建立了一套完整的设备管理制度和流程，确保设备能够稳定运行。
此外，宝钢还重视设备的报废处理，制定了一套科学的设备报废标准和程序，确保设备能够安全报废和处理。
全生命周期管理模式的优点是能够全面管理设备，确保设备的质量和可靠性，减少设备故障和停机时间。
综上所述，2024年宝钢采用的设备管理模式主要包括维修主导模式、预防性维修模式和全生命周期管理模式。
宝钢现代企业管理.pptx
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▪ 截至2010年7月2日收市时，“宝钢CWB1” 认股权证的行权期已结束。此次共计113,785 份“宝钢CWB1”认股权证行权，增加本公 司股 份48,088股，权证募集资金总额 567,438.40元，已按招股说明书披露内容使 用。自2010年7月7日起，“宝钢CWB1”认
▪ 充分发挥人力资源效能：深入推行岗位竞争；
▪ 塑造畅通的绩效传导和薪酬激励机制：运用 平衡记分卡，建立畅通的绩效传导机制；构 建市场领先、激励充分、利益共享、一体化 的战略薪酬体系
第五部分 企业未来规划
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企业未来方向
▪ 走内涵发展为主的道路，是宝钢股份新一轮 规划期内提升总体竞争力、实现发展战略目 标的战略思路和基本途径。为此，宝钢股份 将从体系建设、技术创新、成本控制、人才 开发等方面开展一系列的战略举措和保障工 作，确保战略目标顺利实现。
经 营 财 务 部
人 力 资 源 部
运 营 改 善 部
发法 展律 改事 革务 部部
（
企 业 文 化 部 公 共 关 系 部
审 计 部
监 察 部
能 源 环 保 部
安 全 保 卫 监 督 部
资 本 运 营 部
财 务 服 务 与 数 据 共 享 中 心
人 力 资 源 服 务 中 心
人 才 开 发 院
经 济 管 理 研 究 院
生产服务业委员会
宝 钢一浦五梅 发钢钢钢山 展
钢铁主业
相关多元产业
设董事会和监事会（包括上市子公司、合资子公司、全资子公司） 设执行董事和监事会
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5、市场活动以用户为中心
●企业有用户，企业才有市场
●企业找到有资金的用户，才算找到真正的市场
●企业只有找到真正的市场，企业才能有效益
6、销售以资金为中心
●用对销售部门既考核销售收入，同时考核资金流入量 ●销售定价原则：资金第一，利润第二 ●订货实行全额预收款
第三阶段：
在市场经济日趋成熟的过程中，逐步形成“以
利润发展曲线:2003年利润总额达历史最高水平 单位：亿元
100.0 90.0 80.0 70.0 60.0 50.0 40.0 30.0 20.0 10.0 0.0
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产品和重点用户，有所为而有所不为。分别或综合
运用低成本和差异化的竞争手段，与竞争对手有竞 争有合作，形成企业可持续的竞争优势。
建设创新型强势文化，全面提升企业竞争力
●“忠诚、认真、严格、不断学习”的企业精神 ●追求企业价值最大化 ●注重用户满意文化 ●建设生态绿色文化 ●建成全球最具竞争力的钢铁企业
●以6管理法为战略行动，实现质量持续改进
●以6质量水准为战略目标，实现企业卓越与完美
创世界一流企业
●建设一流队伍
●培养一流作风
●掌握一流技术
●生产一流产品
●实行一流管理
二、建立五制配套基层管理模式
以计划值 管理为目标 以设备点检 定修制为重点 以作业长 制为中心 以自主管 理为基础 以标准化 作业为准绳
第一阶段： 在宝钢一、二期工程逐步达产的过程中，采 用以“生产管理为中心”的管理模式。 一、确立“三高一流”的战略目标
三高：高效益、高效率、高质量
一流：建设一流队伍，培养一流作风，
掌握一流技术，生产一流产品 实行一流管理
高效益
1、规模效益
671.9 钢产量（万吨） 1992年 2003年 1154 年平均增长率5%
●95年全面按ISO9001认证
●99年完成汽车版系统QS9000认证 ●2002年完成ISO2000版转版认证 ●按国际标准组织生产：法国DAN标准、日本JIS标准、 美国API会标 ●产品生产过程实施SPC管理
高质量
3、追求6
●实物质量、技术质量、服务质量 ●产品质量控制从生产过程向设计开发过程延伸 ●质量管理从企业自身向供应链伙伴延伸
市场形象与地位
高质量
1、用户标准就是宝钢标准
●用户需求是公司最高指令 ●按产品最终用途，以“标准+α”组织生产 ●每年向国际市场最挑剔用户出口10%产品， 接受检验 ●快速响应，缩短交货周期
高质量
2、不但要重视产品质量，更要重视产品质量保证 体系
●设备稳定、生产稳定是质量稳定的前提 ●通过抓高质量产品来抓产品高质量
世界经济理论界认为:钢铁企业年产达400万吨才进入规 模经济,宝钢生产实践充分体验国外发展钢铁工业采用规模效 益的正确性。
高效益
2、产品效益
118.3 营业收入(亿元) 1992年 2003年 441.58 年平均增长率12.7%
不断调整产品结构,增加双高产品比例,2001年后双 高产品已占商品材总量的35.3%。
高效益
3、政策效益 宝钢一、二期资产94年评估： 资产总值295亿元 549.5亿元 固定资产 ×折旧率 =折旧 资金净流量
在市场经济“魔三角理论”中,企业要学会在社 会和市场变化中,不断修正自己的政策,从政策中产 生效益。
高效益
4、速度效益
●建设高速度：宝钢一期工程一次投产成功，一年达标， 两年达产，三年超设计，二期工程热 轧 两年达产，冷轧三年达产，三期部分项目 已做到当年达产，产生明显的速度效益。 ●经营高速度：缩短产品生产周期； 提高资金周转率； 经营效益源于物流运动速度，资金运动速度。
◆作业长制
作业长的经营管理
安全 士气 产量 质量 成本 交货
◆ 计划值管理
P
制订各种计 划
A
改善措施 不断提高
基础 数值
D
P
计划值制订 管理 指标 C 实绩管理 检查分析
生产实施
◆标准化作业 基准、标准 规 范 化 管理方法 标 准 化 行为动作 标 准 化 时间系列 标 准 化
部 门
岗
标准化作业的内容
●持续开展分层分类的员工培训 ●大力开展自主管理活动 ●着力建设一支“思想好、技术精、作风正、 纪律严”的员工队伍
第二阶段：
在计划经济向市场经济转型的过程中，确
立“以财务管理为中心”的管理模式
1、追求资金净流量和经营贡献指标
上交利税+社会公益费+资金净流量=经营贡献
2、企业经营秩序在于预算
3、企业经营风险在于资金 4、企业竞争力在于成本
高效率
1.实行集中一贯管理体制 集中 公司管理层 人权 财 精简、高效、 物力 、 扁平化 产集 供 销中 作业管理层 作业长
一贯
权公 司 力有 关 委管 理 让权 限
生产一贯管理 质量一贯管理
运输一贯管理 物资一贯管理
（1）纵向结构实行集中管理
纵向集中管理的主要内容：
• 集中决策，统一经营，主要管理权限和业务集中在公 司；
公司的经营决策权和对外经营业务集中在公司，生产线 上的各二级厂不具有对外经营的职能和权限； 公司同钢铁生产有关的各项专业管理职能和权限也大多 集中在职能机构，各二级厂不再设置各项职能机构，不 再重复地进行专业管理工作； 职能部门充分发挥调研、参谋、执行、协调、服务、监 督及调研六项功能。
（1）纵向结构实行集中管理
用户为中心”和管理模式
1、实施用户满意工程（CS）
• 用户至上、全方位满意管理（TSM） • 提高产品服务技术含量
2、建产和发展适应市场竞争的营销体系
3、完善以 “作业长制为中心” 的基层管理模式，提出 “竞争
在市场，竞争力在现场” 的理念。
4、建立适应市场竞争的产品质量保证体系 5、实行目标集聚的竞争战略，明确重点行业、重点
高效率
5、每年减员，提高工作与管理效率
●人多是个灾
●一个人能干的事决不让两个人去干 ●减员与机制改革相结合 ●减员与教育培训相结合 ●减员与工资、福利相结合
高效率
6、追求劳动生产率世界一流
342 650
1995年
795
人均钢产量（吨）
1992年 2001年
年平均增长9.83%
1995年进入世界一流水平 效率 效益
宝钢二十年的建设与经营成果（78年-98年）
●上交利税252亿
——已上交一个宝钢
●一、二期共投入300亿，国家实际投入205亿， 经评估升值为316亿 ——可归还一个宝钢
●自筹资金建宝钢三期，投资规模624亿 ——又再建一个宝钢
结束语
●宝钢建设与发展的历史证明了邓小平同志当年的 预言：历史将证明，建设宝钢是正确的。 ●宝钢建设与发展是党和各级政府大力支持的结果， 是全国人民大力支持的结果。 ●宝钢建设与发展是引进和推行现代化管理的结果。
公司外
三、以人为本的管理
●建立干部研修制 ●建立干部定期交流制 ●建立干部后备队伍 ●建立以聘任和竞聘制度相 结合的干部岗位竞争机制
以人为本的管理
●强化考核机制
●实行民主评议制度
●重视企业人才培养
以人为本的管理
●实行岗薪工资制，与职称、职务相分离 ●设立专家、首席工程师岗位
●以个人命名先进操作法
位
工作程序 标 准 化
安全工作 标 准 化
礼仪环境 标 准 化
服装、标志 标 准 化
◆点检定修制 设备管理
科研 维修
(定修制)
技 改 (改善)
点检
以点检为核心的设备管理模式
◆自主管理
组成小组 课题登记
按程序活动
材料总结
发布
课题组长 辅导员
PDCA 循环方式
一张纸
作业区 分厂 厂部 公司级
小组成员
纵向集中管理的主要内容：
• 基层集中力量搞好生产作业管理 二级厂厂长的三项任务：带好队伍、搞好生产及 跟踪本行业世界先进技术动态。 二级厂围绕现场生产需要设立办公室、生产技术 室及设备管理室，不再设置其他机构，以减轻基 层负担，集中精力抓好生产。
（2）横向结构实行一贯管理
横向一贯管理的含义：是指在横向组织结 构方面适当简化专业分工，实行机构综合化， 用以在管理方式上实现某种物流、业务流的自
始自终的统一管理。
高效率
2、社会化、专业化协作
●社会能承担的一律交给社会协作 ●社会难以承担的，制造一个“小社会”进 行协作 ●二级厂部长任务只有三条
高效率
3、推行单职制 ●简化横向分工 ●缩短和简化管理链 ●有利于提高管理干部水平
高效率
4、工序服从原则 上工序 一般工序 辅助工序 下工序 核心工序 主体工序