干部管理及人才经营管理办法

干部管理及人才经营管理办法

第一章总则

第一条目的

为建立集团人才经营体系，推进集团人才经营工作的制度化与精细化，为集团战略发展做好人才支持，确保集团人才工作的可持续发展，特制定此条例。

第二条原则

集团人才经营基于战略，以业务发展为根本导向，按照“公开、平等、竞争、择优”的原则进行，以“选、育”结合的方式来推进。

第三条适用范围

本制度适用于集团各职能中心及各单位。

第四条相关定义

人才：指具有一定的专业知识或专门技能，能够胜任该职位能力要求，进行创造性劳动并对集团发展做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的员工。人才根据其工作任务可分为经营人才、管理人才、技术人才和技能人才。

干部：指在集团担任一定领导工作或管理工作的员工。根据职级和对集团影响的大小，分为高层干部、中层干部、基层干部。

第二章继任计划

第五条继任计划定义

继任计划指根据集团战略发展需要，通过一系列流程来发现高潜质的人才，通过与关键职位胜任力模型的匹配程度来确定短期和未来可继任人选，并通过历炼、回炉等方式，完成未来可继任人选的培养。它一般又被称为“长板凳计划”、“接班人计划”等。

第六条继任计划流程

关键职位的确定——关键职位胜任力模型的确定——人才盘点——员工与职位匹配度分析——确定长名单、短名单。

长名单人选——历炼——回炉培训——上升为短名单。

第七条关键职位的确定

集团关键职位指对集团未来发展起着至关重要作用的职位，一般指集团M11级及以上职位（集团高层干部）。如集团总裁、执行总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁，各职能中心、各单位副总经理、副总工程师、总工程师、总建筑师、总经理、董事长等职位，集团专业序列的主任一级、主任二级、专家一级、专家二级等职位。集团人力资源中心每年12月根据集团经营战略和人力资源规划，梳理盘点出集团下一年度关键职位及高层干部需求量。

第八条人才盘点

1、人才盘点的定义及意义

人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对集团各职能中心和各单位人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与职位发展的变化，评估员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的职位上。开展人才盘点可以明确组织的需要、统一人才标准、摸清人才发展现状、发掘高潜人才、形成人才规划、整合人力资源。

2、人才盘点时间及目的

每年5月-7月，集团人力资源中心与各单位人力资源部门共同对集团人力资源组织一次人才盘点。此次人才盘点一方面是对现各职能中心和单位的组织结构、组织氛围做一个全面的诊断，另一方面也是对现有员工与职位适配度做一个全面的了解，同时也为了发掘高潜能人才。

3、人才盘点流程

每年5-7月开展1次人才盘点工作，由集团人力资源中心统一规划、组织，编写相关操作指引并进行过程指导，各职能中心、各单位负责本组织的具体人才盘点工作，每年7月份各职能中心、各单位负责人向集团汇报本组织人才盘点结果，集团人力资源中心做好相应支持工作，各组织人才盘点后拟定的行动计划和执行落实情况由集团人力资源中心进行跟踪和监督，人才盘点中发现的高潜人才纳入集团高潜人才库统一管理。

人才盘点的流程一般分为准备阶段、召开人才盘点会阶段、后期跟踪阶段等三个阶段。具体流程参见附件1《人才盘点流程表》。

4、人才盘点强制分布

人才盘点的结果按照人才九宫格进行排列，排列按照20%-70%-10%比例强制分布，位于高潜能位置（高绩效高潜能、高绩效中潜能、高潜能中绩效）的员工不超过总人数的20%，位于低潜能位置（低绩效低潜能、低绩效中潜能、低潜能中绩效）的员工应不低于10%，低潜能位置员工需及时进行优化或调整。

第九条长名单、短名单的筛选与确定

1、长名单、短名单定义

长名单：指为集团各关键职位筛选出的具有高潜能，可以通过1-2年的培养达到胜任该关键职位的人选名单。

短名单：指为集团各关键职位筛选出符合任职要求，目前即可胜任该关键职位的人选名单。

长名单、短名单以关键职位为端口，通过对人才盘点发现的高潜人才与各关键职位胜任力模型进行匹配，完全匹配的列入短名单，尚不完全匹配但可通过1-2年的培养达到完全匹配的人才列入长名单。高潜人才同时匹配多个关键职位的，可同时列入多个关键职位长名单、短名单。

2、筛选标准

根据各公司业态、规模、类型和职位特点等，按以下标准确定各职位类别、典型职位（部分）筛选标准。

集团高潜人才库中完全符合上述筛选标准的列入相应关键职位短名单，符合上述标准3项及以上的，列入相应关键职位长名单。

第十条历炼

历炼主要是为了让员工尤其是列入长名单的员工多一些不同领域、不同职位、不同类型的项目、职位锻炼的机会，以增长其阅历、开阔其视野。工作历炼经历的多少和时间长短也是长名单进入短名单的必备条件之一。

每年1月集团人力资源中心根据集团战略发展规划和长名单、短名单员工分布情况，综合评估后列出本年度员工历炼计划建议，经集团人才决策委员会讨论决定后，按时序推进全年员工历炼计划。

第十一条回炉

1、回炉目的

一方面是对通过破格等方式提拔的不能完全达到当前关键职位任职资格标准的高层干部进行召回并开展回炉培训，以补其短板，达到当前职位任职要求；另一方面针对长名单、短名单员工与目标关键职位胜任力模型之间的差距，进行提高型回炉培训。

2、回炉培训内容及开展方式

集团人力资源中心通过日常跟踪和不定期评估，对标目标职位任职资格标准，查找回炉员工短板和缺项，针对性的开展如领导力、通用类、技能类等各项培训，以便回炉员工能尽早达到目标职位的任职资格标准。具体课程的开发与组织实施由企业大学组织。回炉培训主要以不定期的短期培训为主，外部培训、交流、调研学习等方式为辅，培训工作主要利用节假日、非工作时间开展，应尽可能不影响当前本职工作。

培训的课程按照职位的类别进行针对性的设计，主要课程设置如下：

第十三条短名单动态管理

短名单实行动态管理，当有关键职位出现空缺时，优先从短名单中选拔最合适的人选任用；每年7月结合集团人才盘点评估情况，对短名单员工进行整体回顾，当短名单人选出现品德、价值观的不良记录以及其他严重违规违纪的行为时，从短名单中移出；上年度绩效考核85分以下的，或不服从集团调配2次以上的，从短名单中退回至长名单，且一年内不再推荐进入短名单。

第三章任职管理

第十四条选拔

集团内部关键职位出现空缺时，由集团人才决策委员会根据目标职位特点、经营班子团队特点、当前业务发展需要等情况从该关键职位短名单中选拔出最合适人选进行继任。

在同等条件下，对有特殊或重大贡献者，获得评优奖励者，集团外派员工，历炼经历丰富等员工在选拔时优先考虑。

一般情况下，员工选拔晋升每次职级不超过1级，为集团发展做出突出贡献的或因其它特殊原因需破格提拔的，由集团人才决策委员会决定。

第十五条任用

1、任用审批管理流程

（1）由集团人力资源中心根据用人单位关键职位缺编情况提出高层干部配置建议，经集团分管人力资源中心领导审阅后，提出干部任用建议报告，经集团人才决策委员会讨论审定后，由集团人力资源中心根据会议精神及时拟定任命文，经集团总裁审批签发后，在集团范围内发布。

（2）集团各单位中基层管理职位（M9级及以下）由各单位人力资源部门经考察提出任用建议，经各单位负责人审批后签发，报集团人力资源中心备案。

2、任命形式

不同职级的干部采用不同的任命形式。

高层干部：

（1）集团各职能中心总经理/副总经理（主持工作）及以上高层干部通过集团工作会议宣布任命；

（2）集团总部各职能中心副总经理通过各职能中心例会由中心分管领导、集团人力资源中心副总经理宣布任命；

（3）各单位负责人（董事长、总经理）通过集团工作会议或该单位干部会议，由集团经营班子成员、集团人力资源中心副总经理带任，宣布任命；

（4）各单位副总经理或经营班子成员通过召开干部会议，由该单位分管领导或集团人力资源中心副总经理带任，宣布任命；

中基层干部：各单位中基层干部由各单位自行组织相关会议在一定范围内宣布任命。

第十六条任后管理

1、集团新任高层干部，设置6个月考察期，集团人力资源中心为考察期主要跟踪人，通过与本人、直接上级、下级、同事、人力资源部门的沟通交流和工作业绩来了解新任高层干部在新职位上

的适应能力、实际工作能力等情况。具体干部跟踪服务按照集团《关键员工全程服务规范手册》执行。

2、新任高层干部在新职位上工作业绩符合集团预期的，集团不做处理；在新职位上工作表现低于集团预期的，集团人力资源中心通过沟通交流以判断其真实原因，并针对性的协调相关资源对其进行辅导以提高工作业绩，若经过辅导后，其工作业绩依然大幅低于集团预期，经集团人才决策委员会研究同意后退回原职位工作。

第四章其它异动管理

第十七条停职

停职指在重大事件调查期间或发生不能正常履职等情况时，暂时停止该人员在一定期限内行使职权的工作安排。

1、集团总裁有权暂停各级人员职权。

2、集团助理总裁及以上领导可根据实际情况，向集团总裁提请暂停自己分管范围内高层干部职位，经集团总裁同意后可暂停该人员职务。

3、暂停职务一般不超过2个月，特殊情况的经集团总裁同意一般延长不超过3个月。

第十八条免职

免职指因晋升、离职、职务调整、降职任用后免去原任职务或上年度绩效考核得分低于60分，其业绩指标与目标要求差距较大经集团人才决策委员会认定而免去其原任职务。

有下列情形之一的，应当予以免职：

1、工作作风或思想作风不端正，所在职能中心或单位大多数员工不拥护，经考察不适合继续担任原职务的；

2、无合理理由，拒不服从集团调动或历炼安排的；

3、因身体等原因不能正常履行职责超过半年的；

4、晋升、调动、离职等原因不再担任原职务的；

5、出现严重违规违纪行为或给集团造成重大损失，应给与免职处理的。

6、根据集团有关制度应予免职的；

7、其它应该免职的情况。

第十九条降职

降职指人员职务由较高职级向较低职级变动。

有下列情形之一的，应当予以降职：

1、上年度绩效考核得分低于85分且非由外部客观原因造成的，经集团人才决策委员会认定需要降职的；

2、出现重大违规违纪行为或因自身工作给集团造成重大损失或重大负面影响的，应给与降职处分的；

3、在同一职级工作时间超过3年、连续3年年度绩效考核得分没有超过85的。

4、根据集团有关制度应予降职的；

5、其他应该给与降职的情况。

第二十条辞退

辞退指因工作严重失误、失职造成重大损失或恶劣影响，不宜再担任现任职务，由集团主动与其解除劳动关系的情况。

第二十一条重新任用

集团免职、降职的高层干部，在新职位上工作半年以上，业绩突出，经考核后符合选拔任用条件的，按集团任用管理流程，可重新担任或者提拔担任关键职位工作。

第二十二条异动管理流程

由集团人力资源中心根据高层干部实际情况提出员工异动评议报告和异动建议，经集团人才决策委员会研究同意后，由集团人力资源中心根据会议精神及时拟定文件，经集团总裁审批签发后，在集团范围内发布。

第二十三条离任交接

高层干部异动后需按集团相关要求进行离任交接，以保障各项工作的连续性及信息、资产的安全性。具体交接流程、交接内容等按照集团《关于规范集团高管离任交接的通知》执行。

第五章附则

第二十四条集团授权人力资源中心负责本制度的解释、修订。

第二十五条本制度自颁布之日起实施，之前有关与本制度不相符的以本制度为准。本制度未明确的，但其它制度已明确的，按相应制度执行。