干部管理及人才经营管理办法

干部管理及人才经营管理办法

第一章总则

第一条目的

为建立集团人才经营体系，推进集团人才经营工作的制度化与精细化，为集团战略发展做好人才支持，确保集团人才工作的可持续发展，特制定此条例。

第二条原则

集团人才经营基于战略，以业务发展为根本导向，按照“公开、平等、竞争、择优”的原则进行，以“选、育”结合的方式来推进。

第三条适用范围

本制度适用于集团各职能中心及各单位。

第四条相关定义

人才：指具有一定的专业知识或专门技能，能够胜任该职位能力要求，进行创造性劳动并对集团发展做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的员工。人才根据其工作任务可分为经营人才、管理人才、技术人才和技能人才。

干部：指在集团担任一定领导工作或管理工作的员工。根据职级和对集团影响的大小，分为高层干部、中层干部、基层干部。

第二章继任计划

第五条继任计划定义

继任计划指根据集团战略发展需要，通过一系列流程来发现高潜质的人才，通过与关键职位胜任力模型的匹配程度来确定短期和未来可继任人选，并通过历炼、回炉等方式，完成未来可继任人选的培养。它一般又被称为“长板凳计划”、“接班人计划”等。

第六条继任计划流程

关键职位的确定——关键职位胜任力模型的确定——人才盘点——员工与职位匹配度分析——确定长名单、短名单。

长名单人选——历炼——回炉培训——上升为短名单。

第七条关键职位的确定

集团关键职位指对集团未来发展起着至关重要作用的职位，一般指集团M11级及以上职位（集团高层干部）。如集团总裁、执行总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁，各职能中心、各单位副总经理、副总工程师、总工程师、总建筑师、总经理、董事长等职位，集团专业序列的主任一级、主任二级、专家一级、专家二级等职位。集团人力资源中心每年12月根据集团经营战略和人力资源规划，梳理盘点出集团下一年度关键职位及高层干部需求量。

第八条人才盘点

1、人才盘点的定义及意义

人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对集团各职能中心和各单位人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与职位发展的变化，评估员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的职位上。开展人才盘点可以明确组织的需要、统一人才标准、摸清人才发展现状、发掘高潜人才、形成人才规划、整合人力资源。

2、人才盘点时间及目的

每年5月-7月，集团人力资源中心与各单位人力资源部门共同对集团人力资源组织一次人才盘点。此次人才盘点一方面是对现各职能中心和单位的组织结构、组织氛围做一个全面的诊断，另一方面也是对现有员工与职位适配度做一个全面的了解，同时也为了发掘高潜能人才。

3、人才盘点流程

每年5-7月开展1次人才盘点工作，由集团人力资源中心统一规划、组织，编写相关操作指引并进行过程指导，各职能中心、各单位负责本组织的具体人才盘点工作，每年7月份各职能中心、各单位负责人向集团汇报本组织人才盘点结果，集团人力资源中心做好相应支持工作，各组织人才盘点后拟定的行动计划和执行落实情况由集团人力资源中心进行跟踪和监督，人才盘点中发现的高潜人才纳入集团高潜人才库统一管理。

人才盘点的流程一般分为准备阶段、召开人才盘点会阶段、后期跟踪阶段等三个阶段。具体流程参见附件1《人才盘点流程表》。

4、人才盘点强制分布

人才盘点的结果按照人才九宫格进行排列，排列按照20%-70%-10%比例强制分布，位于高潜能位置（高绩效高潜能、高绩效中潜能、高潜能中绩效）的员工不超过总人数的20%，位于低潜能位置（低绩效低潜能、低绩效中潜能、低潜能中绩效）的员工应不低于10%，低潜能位置员工需及时进行优化或调整。

第九条长名单、短名单的筛选与确定

1、长名单、短名单定义

长名单：指为集团各关键职位筛选出的具有高潜能，可以通过1-2年的培养达到胜任该关键职位的人选名单。

短名单：指为集团各关键职位筛选出符合任职要求，目前即可胜任该关键职位的人选名单。

长名单、短名单以关键职位为端口，通过对人才盘点发现的高潜人才与各关键职位胜任力模型进行匹配，完全匹配的列入短名单，尚不完全匹配但可通过1-2年的培养达到完全匹配的人才列入长名单。高潜人才同时匹配多个关键职位的，可同时列入多个关键职位长名单、短名单。

2、筛选标准

根据各公司业态、规模、类型和职位特点等，按以下标准确定各职位类别、典型职位（部分）筛选标准。

集团高潜人才库中完全符合上述筛选标准的列入相应关键职位短名单，符合上述标准3项及以上的，列入相应关键职位长名单。

第十条历炼

历炼主要是为了让员工尤其是列入长名单的员工多一些不同领域、不同职位、不同类型的项目、职位锻炼的机会，以增长其阅历、开阔其视野。工作历炼经历的多少和时间长短也是长名单进入短名单的必备条件之一。

每年1月集团人力资源中心根据集团战略发展规划和长名单、短名单员工分布情况，综合评估后列出本年度员工历炼计划建议，经集团人才决策委员会讨论决定后，按时序推进全年员工历炼计划。

第十一条回炉

1、回炉目的

一方面是对通过破格等方式提拔的不能完全达到当前关键职位任职资格标准的高层干部进行召回并开展回炉培训，以补其短板，达到当前职位任职要求；另一方面针对长名单、短名单员工与目标关键职位胜任力模型之间的差距，进行提高型回炉培训。

2、回炉培训内容及开展方式

集团人力资源中心通过日常跟踪和不定期评估，对标目标职位任职资格标准，查找回炉员工短板和缺项，针对性的开展如领导力、通用类、技能类等各项培训，以便回炉员工能尽早达到目标职位的任职资格标准。具体课程的开发与组织实施由企业大学组织。回炉培训主要以不定期的短期培训为主，外部培训、交流、调研学习等方式为辅，培训工作主要利用节假日、非工作时间开展，应尽可能不影响当前本职工作。

培训的课程按照职位的类别进行针对性的设计，主要课程设置如下：